Organizačná kultúra v medzinárodnej organizácii. Riadenie organizačnej kultúry medzinárodného podnikania

Globalizácia prispieva k vytváraniu nových výziev pre organizačnú kultúru medzinárodnej organizácie, a to nie je len problém rozsahu. Zároveň sa rozdiely objavujú vo veľkých aj malých smeroch: vo vzťahu k moci, prírode, času a konfliktom a prejavom emócií. A tieto rozdiely nemožno zredukovať len na geografický faktor. Napríklad, ak v teórii motivácie existujú početné rozdiely v rámci jednej kultúry, potom s multikultúrnym prístupom sa počet rozdielov mnohonásobne zvyšuje.

Podvedomá povaha kultúry má obzvlášť silný vplyv na svet manažmentu, keďže v teórii manažmentu je len jedna dominantná – anglosaská. Manažéri v nej vychovaní, ktorí dnes stoja na čele najväčších svetových korporácií, len ťažko pochopia, že niektoré ich názory nie sú vôbec univerzálne. Najvýraznejším príkladom obmedzení západného manažmentu bolo, že „prehliadol“ rýchly pokrok japonských a kórejských výrobcov na konci 20. storočia. Možno to bola anglosaská tradícia jasného vymedzenia obchodných jednotiek, ktorá viedla manažérov k nesprávnemu výkladu teórie totálnej kvality, ktorú vytvoril W. Deming.

Veľkým problémom nadnárodných spoločností sú výrazné kultúrne rozdiely. Z modelov používaných na analýzu interkultúrnych rozdielov sú najznámejšie: model hodnotovej orientácie od A. Kluckhohna a F. Strodtbecka, model skúmania kultúrnych hodnôt od G. Hofstedeho a identifikácia skupín krajín na základe podobnosť kultúrnych hodnôt.

Model navrhnutý slávnymi antropológmi Kluckhohnom a Strodtbeckom na identifikáciu medzikultúrnych rozdielov navrhuje použitie piatich parametrov.

• 1. Vzťah ľudí k prírode. Rôzne národné kultúry majú rôzne postoje k prírode. Môže to byť nadvláda nad prírodou, harmónia alebo podriadenie sa jej. V mnohých krajinách sa ľudia, ktorí sa stavajú proti prírode a cítia sa nad ňou nadradení, snažia podmaniť si životné prostredie. Projekty bývalého ZSSR na zvrátenie severných riek sú všeobecne známe. Tento prístup je typický pre väčšinu rozvinutých krajín a často spôsobuje nenapraviteľné škody na životnom prostredí. Iné národy, najmä v Ázii, žijú v harmónii s prostredím, cítia sa byť súčasťou prírody. V niektorých krajinách, väčšinou v treťom svete, dominuje podriadený vzťah k prírode a ľudia nerobia žiadne opatrenia na zvládanie hroziacich katastrof. Postoj človeka k prírode formuje určitý spôsob myslenia, svetonázor a odráža sa v stereotypoch správania a hodnotení aktuálnych udalostí.
• 2. Postoj k času. Predstavitelia rôznych kultúr majú rôzne postoje k času a majú rôzne časové orientácie: na minulosť, súčasnosť alebo budúcnosť.

V mnohých krajinách majú ľudia tendenciu považovať čas za obmedzený zdroj, napríklad v USA, Nemecku. Predstavitelia východných kultúr, napríklad v krajinách ako Čína, India, Japonsko, považujú čas za neobmedzený, nekonečný a nevyčerpateľný. Krajiny orientované na minulosť hľadajú riešenia problémov v minulých skúsenostiach. Spoločnosť orientovaná na súčasnosť sa zaujíma o bezprostredné výsledky prijatých akcií a rozhodnutí. Krajiny orientované na budúcnosť sa snažia zhodnotiť dlhodobé dôsledky rozhodnutí prijatých dnes.

Rozdielne postoje k času v rôznych národných kultúrach formujú normy podnikateľskej etiky súvisiace s dĺžkou a formou rokovaní, možnosťou prieťahov, rituálmi a ďalšími atribútmi medzinárodných aktivít manažérov. Okrem toho sa postoj k času v organizácii prejavuje aj v odlišnom správaní predstaviteľov rôznych kultúr, v takých charakteristikách zamestnancov, ako je dochvíľnosť, schopnosť manažovať si čas, dodržiavanie harmonogramov a dodržiavanie termínov.

Známa je klasifikácia R. Lewisa, v ktorej na základe časového kritéria rozlišuje monoaktívne, polyaktívne a reaktívne podnikateľské kultúry. V monoaktívnej kultúre je dôležité sústrediť sa na jednu vec naraz. Cení sa dochvíľnosť a schopnosť sústrediť sa na to hlavné. Práca sa vykonáva postupne, jedna po druhej. Výrazným predstaviteľom monoaktívnej kultúry je Nemecko.

Multiaktívna kultúra zahŕňa robenie niekoľkých vecí súčasne. Meškanie je často odôvodnené a brané do úvahy, a ak sa to týka manažmentu, je to vnímané ako normálny jav a prejav dôležitosti: „Manažment nemešká, ale mešká.“ Na obchodných stretnutiach sa rozhovor nezačína diskusiou o veci, ale vytvorením všeobecnej neformálnej atmosféry, diskusia môže preskakovať z jednej témy na druhú, často sú prizývané aj tretie strany, ktoré s vecou priamo nesúvisia. Rusko je krajina s multiaktívnou kultúrou, kde sú časy stretnutí často stanovené spontánne a nie podľa plánu, robí sa viacero vecí naraz a mieša sa osobný a pracovný život.

Reaktívna kultúra sa vyznačuje variabilitou v rozhodnutiach v závislosti od situácie a vysokou mierou neistoty v obchodných vzťahoch. Tento typ kultúry poskytuje možnosť opustiť skôr uzavreté dohody, uzavreté obchody a podpísané zmluvy. Tento typ kultúry je bežný v niektorých ázijských a východných krajinách.

3. Individualizmus alebo kolektivizmus. V niektorých krajinách, napríklad v USA, Veľkej Británii, Nemecku, je individualizmus podporovaný ako jeden zo znakov národnej kultúry. Verí sa, že zabezpečuje individuálnu nezávislosť, autonómiu a zodpovednosť za svoje činy. Vo východných krajinách sa za dôležité považujú kolektivizmus, spolupráca a zameranie sa na skupinové hodnoty. V tomto prípade môžu byť vzťahy budované na základe skupinovej interakcie a skupinovej zodpovednosti, ako napríklad v Japonsku. Pri kolektivizme existujú aj prípady, keď sa osobitná dôležitosť pripisuje hierarchii a mocenskej štruktúre, ktorá je typická pre Rusko.

Rozdiely v medziľudských vzťahoch na škále „individualizmus-kolektivizmus“ sa v organizácii prejavujú v správaní zamestnancov, kritériách výberu personálu, pomere formálneho a neformálneho vedenia, metódach rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí.

• 4. Ľudská prirodzenosť. Rôzne národné kultúry majú rôzne predstavy o ľudskej prirodzenosti ako nositeľa dobra a zla. Množstvo krajín používa prísny systém pravidiel, prísnu kontrolu správania ľudí a sankcie za porušovanie zaužívaných spoločenských noriem. Príkladom je moderný Singapur, kde je bezpečnosť a verejný poriadok udržiavaný tvrdými trestami. V krajinách, kde sa o ľuďoch verí, že sú od prírody cnostní, sú vzťahy založené na dôvere, rešpekte a vzájomnom porozumení. V spoločnosti, kde prevláda názor, že dobro a zlo v ľuďoch koexistujú, sa vyvíjajú opatrenia zamerané na zmenu ľudí a ich správania k lepšiemu. Príkladom tohto prístupu sú najvyspelejšie krajiny Európy a Ameriky.
• 5. Postoj k životu a aktivite. Sú krajiny, kde majú ľudia jasne vyjadrenú potrebu zapojiť sa do aktívnej práce, odhodlanie, pragmatický prístup a túžbu dosahovať výsledky. Príkladom orientácie takejto spoločnosti na aktivizmus sú Spojené štáty americké. Iné krajiny sú zamerané na život ako taký vo všetkých jeho prejavoch. Ľudia sa vyznačujú emocionalitou, ľahkosťou a otvoreným vyjadrovaním pocitov.

V mnohých krajinách je udržiavanie rovnováhy medzi osobným životom a profesionálnymi aktivitami kľúčové. Táto túžba sa odráža v umiernenosti, obmedzenosti a kontrole zo strany spoločnosti. Príkladom tohto prístupu je Švédsko. Hodnotový systém, ktorý navrhli Kluckhohn a Strodtbeck, bol úspešne použitý na vypracovanie špecifických odporúčaní pre manažment medzinárodných spoločností, berúc do úvahy charakteristiky.

Zoskupovanie krajín podľa princípu spoločnej kultúry vychádza z predpokladu, že základné kultúrne hodnoty krajín zaradených do tej istej skupiny sú si navzájom podobné a správanie ľudí má veľa spoločného. Pre manažérov pôsobiacich medzinárodne to znamená možnosť využiť svoje doterajšie skúsenosti v krajinách v rámci rovnakej skupiny, lepšie porozumenie zahraničným partnerom, rýchlejšiu adaptáciu, minimalizáciu kultúrnych šokov a iných dôsledkov sťahovania do inej krajiny.

Zo štúdií, ktorých cieľom bolo zjednotiť krajiny na princípe kultúrnej podobnosti, je najznámejšie zoskupenie, ktoré vypracovali S. Ronen a O. Shenkar. Na základe syntézy tohto a ďalších modelov sa rozlišujú tieto sociokultúrne skupiny priemyselných krajín:

• ? angličtina: USA, Veľká Británia, Kanada, Austrália, Nový Zéland;
• ? škandinávsky: Nórsko, Fínsko, Dánsko, Švédsko;
• ? Germánsky: Nemecko, Rakúsko, Švajčiarsko;
• ? Latinská Európa: Portugalsko, Španielsko, Taliansko, Francúzsko, Belgicko;
• ? Latinská Amerika: Peru, Mexiko, Argentína, Čile, Venezuela, Kolumbia;
• ? Blízky východ: Grécko, Irán, Turecko;
• ? Tichomorie: Čína, Hongkong, Taiwan, Kórea, Indonézia, Malajzia, Filipíny, Singapur, Vietnam;
• ? arabčina: Bahrajn, Kuvajt, Saudská Arábia, Spojené arabské emiráty;
• ? iné krajiny, ktoré nepatria do žiadnej skupiny (Japonsko, Izrael, India, Brazília).

Vykonané štúdie nezahŕňali africké krajiny, väčšinu krajín Ázie a východnej Európy. Je možné, že Rusko by sa na základe princípu podobnosti kultúrnych hodnôt mohlo zaradiť do jednej skupiny s krajinami východnej Európy, alebo by sa vzhľadom na jedinečnosť jeho euroázijskej kultúry mohlo pridať spolu s Japonskom a Indiou , Brazília a Izrael, do skupiny, kde nie je zjavná podobnosť s inými krajinami.

V štúdii o rozdieloch v národných kultúrach v činnosti dcérskych spoločností korporácií IBM v 64 krajinách sveta, ktoré viedol G. Hofstede v roku 1990, sa porovnávali štyri parametre: mocenský odstup, maskulinita - ženskosť, individualizmus - kolektivizmus, averzia k neistote. Jeho následný výskum, uskutočnený v 23 krajinách spolu s M. Bondom v roku 1991, umožnil identifikovať piaty parameter tohto modelu – dlhodobú orientáciu.

Mocenská vzdialenosť určuje, do akej miery členovia spoločnosti vnímajú rozdiely v postavení a postavení jednotlivcov. V národných kultúrach, ktoré sa vyznačujú zvýšeným vnímaním rozdielov v postavení, prevládajú normy a hodnoty založené na hierarchických ideách. V organizačnej kultúre s veľkým odstupom od moci ľudia s mocou očakávajú špeciálne práva a privilégiá; medzi manažérmi a podriadenými je veľa hierarchických úrovní; Častejší je autoritatívny štýl a centralizácia riadenia. V takýchto organizáciách sú mzdy výrazne diferencované a kvalifikácia nižšieho personálu je nízka.

V národných kultúrach, kde sa rozdielom v postavení nepripisuje taký význam, sú manažéri prístupnejší ku komunikácii s podriadenými, je vyššia pravdepodobnosť decentralizácie a participácie pracovníkov na riadení podniku, existuje výrazná miera rovnosti medzi pracovníkov a zamestnancov, mzdová diferenciácia je relatívne malá a úroveň kvalifikácie pracovníkov je vysoká.nižšia úroveň.

Ak v kultúre dominuje individualizmus, zamestnanci sa vyhýbajú organizačným zásahom do ich osobného života a bránia si svoju nezávislosť. Podporuje sa individuálna iniciatíva, pri hodnotení a odmeňovaní sa zohľadňuje osobný prínos, kariérny rast sa zabezpečuje na základe kompetencie a „trhovej hodnoty“ zamestnanca, vzťahy medzi zamestnancami majú často formálny obchodný charakter. V organizačnej kultúre s prevahou kolektivizmu zamestnanci očakávajú, že organizácia bude chrániť záujmy zamestnancov a starať sa o ich osobné záležitosti. Pestuje sa zmysel pre povinnosť, lojalitu, súdržnosť a pripútanosť k organizácii. Veľkú úlohu zohrávajú osobné neformálne vzťahy.

Medzi krajiny s podnikateľskou kultúrou charakterizovanou vyhýbaním sa neistote patrí napríklad Nemecko a Rusko. Snaha vyhnúť sa neistote vytváraním zákonov a nariadení však nemusí vždy znamenať snažiť sa ich dodržiavať. Holandský vedec F. Trompenaars, ktorý skúmal túto vlastnosť, rozlíšil kultúry univerzálnych a kultúr špecifických právd.

Kultúra univerzálnych právd vysoko dodržiava zákony. Tento prístup je charakteristický najmä pre Nemecko, kde sa dodržiava prevažná väčšina existujúcich zákonov a nariadení, pretože sa verí, že zákony zefektívňujú život a obchodné vzťahy, čím sú bezpečnejšie a spravodlivejšie. Porušovatelia zákona sú považovaní za nespoľahlivých, dokonca nebezpečných pre spoločnosť. Medzi krajiny s výraznou kultúrou univerzálnych právd patria okrem Nemecka aj Kanada, USA, Veľká Británia a škandinávske krajiny. Rusko je krajina s obchodnou kultúrou konkrétnych právd, kde existujú zákony a pravidlá, ktoré treba ignorovať. Takáto kultúra je charakteristická hľadaním dôvodov a morálnych ospravedlnení pre porušovanie pravidiel. Kultúra konkrétnych právd je rozšírená v niektorých krajinách Ázie, Latinskej Ameriky a južnej Európy.

Hofstede a Trompenaars založili poradenské agentúry (ITIM A Trompenaars Hampden-Tumer Interkultúrne manažérske poradenstvo), ktorá pomáha spoločnostiam pri hľadaní motivátorov pre medzinárodné tímy. Agentúry riešia rovnaké problémy Nadnárodní manažéri A Psychologické poradenstvo Limited.

Interkulturní konzultanti tvrdia, že kultúrne pozadie človeka neurčuje jeho schopnosť porozumieť iným kultúram alebo pracovať v multikultúrnom tíme. Hlavnou vecou je pochopiť a akceptovať, že rôzne názory na také základné otázky, ako sú vzťahy, čas a účel organizácie, majú korene v kultúre a sú rovnako platné. Je tu istý paradox: depersonalizácia problému – inými slovami, definovanie reakcií podľa kultúry, a nie podľa osobnosti jednotlivca – umožňuje dosiahnuť zlepšenie medziľudských vzťahov.

Prevaha dlhodobej orientácie v národnej kultúre znamená pripravenosť spoločnosti žiť pre budúcnosť. Ľudia si môžu odoprieť spokojnosť v súčasnosti tým, že súhlasia s investovaním do projektov a programov, ktoré budú dokončené počas života budúcich generácií. Sú pripravení na zmeny a výsledky, aj negatívne. To znamená, že ľudia môžu vytrvať cez neúspechy a zároveň dúfať v pozitívne zmeny v budúcnosti.

Pri dlhodobej orientácii je povolená existencia nie jednej, ale viacerých právd v závislosti od podstaty odohrávajúcich sa udalostí. Tradície tiež nie sú nemenné, dokážu sa prispôsobiť realite. Vzťahy medzi ľuďmi do značnej miery určuje ich postavenie. Plnenie povinností spojených so statusom a sociálnym postavením má však určité hranice. Spoločnosť pripisuje dôležitosť takým hodnotám, ako je vytrvalosť, trpezlivosť, šetrnosť, obozretnosť, akumulácia a pragmatizmus. Dlhodobá orientácia je charakteristická pre národnú kultúru východných krajín: Číny, Japonska, Hongkongu a mnohých ďalších.

Krátkodobá orientácia kladie vysoký dôraz na minulosť a zameriava sa na prítomnosť. Hodnoty ako rešpekt k tradíciám, plnenie verejných povinností a dodržiavanie prijatých spoločenských konvencií sú veľmi dôležité. Kvôli neustálemu tlaku spoločnosti existuje silná túžba žiť nie horšie ako ostatní, aj keď je to nad naše možnosti, a nikdy nestratiť sebaúctu, ľudia sa zameriavajú na rýchle dosiahnutie výsledkov. Medzi krajiny, kde je krátkodobá orientácia celkom jasne vyjadrená, patria USA, Nemecko a Francúzsko.

Pri vstupe do nového kultúrneho prostredia sa mnohí podnikatelia zaoberajúci sa medzinárodnými obchodnými transakciami dopúšťajú typickej chyby, keď sa spoliehajú na kritérium hodnotenia kultúrnych charakteristík krajiny na základe vlastnej skúsenosti (kritérium odkazu na vlastnú skúsenosť, samoreferenčné kritérium). Inými slovami, spontánne využívajú svoje vlastné kultúrne postoje na hodnotenie nového kultúrneho prostredia. Americký predajca, ktorý zavolá nemeckému klientovi žijúcemu vo Frankfurte a spýta sa na jeho rodinu, sa z pohľadu americkej kultúry (ktorá je jeho záchytným bodom) správa veľmi slušne. Z hľadiska nemeckej kultúry sa však takéto konanie považuje za mimoriadne neslušné a má za následok zlú vôľu klienta a potenciálnu stratu.

Niektoré firmy, napr. Motorola, Ponúknite medzikultúrne školiace programy zamestnancom, ktorí budú vykonávať určité úlohy v zahraničí.

Informácie o kultúrach rôznych krajín možno navyše získať z rôznych tlačených zdrojov. Napríklad na Univerzite Brighama Younga ( Univerzita Brighama Younga) vydáva sériu tlačených publikácií a online zdrojov tzv Kultúrne programy. Tieto zdroje obsahujú rôzne informácie o 175 krajinách sveta. Vláda USA publikuje podrobné popisy krajín po celom svete, ako aj analýzy ekonomík, politických systémov, prírodných zdrojov a kultúry týchto krajín v sérii referenčných kníh. Štúdie o krajine.

Medzikultúrna gramotnosť je prvým stupňom adaptácie na cudziu kultúru ( akulturácia) - proces, ktorý zahŕňa nielen pochopenie kultúry inej krajiny, ale aj zmenu a prispôsobenie správania tak, aby bolo kompatibilné s touto kultúrou.

Prispôsobenie sa cudzej kultúre je dôležité najmä pre manažérov z domovskej krajiny firmy, ktorí musia často komunikovať s občanmi krajiny, v ktorej firma podniká – pre riaditeľa podniku, ktorý je občanom krajiny, v ktorej má materská firma sídli, alebo obchodný riaditeľ dcérskej spoločnosti pôsobiacej v zahraničí.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Riadenie organizačnej kultúry medzinárodného podnikania

Úvod

Pojmy „osoba“ a „kultúra“ sú neoddeliteľne spojené.

Kultúra je mnohostranná a iba v systéme hodnôt možno dostatočne pochopiť jej prejavy. A jeho prejavy sú nekonečné. Všestrannosť kultúry sa odráža v početných pokusoch o jej definovanie a v rôznorodosti prístupov k jej vymedzeniu (antropologickému, filozofickému a sociologickému).

V prvom rade je potrebné zdôrazniť myšlienku, že pojem „kultúra“ je jednou z tých všeobecných historických kategórií, ktoré sú platné pre všetky epochy. Kultúra vzniká s objavením sa ľudstva na zemi a každý krok človeka na ceste sociálneho pokroku bol zároveň krokom vpred vo vývoji kultúry; každá historická éra, každá osobitná forma spoločnosti mala svoju vlastnú, jedinečnú kultúru. .

Človek sa ako kultúrna bytosť realizuje do tej miery, že je oslobodený od moci vonkajších a spočiatku ešte čisto prírodných síl. Kultúra je vnímaná ako niečo, čo je generované a vytvárané samotným človekom, na rozdiel od niečoho, čo existuje nezávisle od neho. V tomto zmysle môžeme povedať, že objavovanie kultúry vyjadrovalo vedomie človeka o jeho závislosti na sebe samom, na svojich aktivitách, na vlastnej tvorivej a produktívnej sile. Tento záver potvrdzuje aj história samotného pojmu „kultúra“. Väčšina lingvistov nepochybuje, že pochádza z latinského „cu1tuga“ (pestovanie, spracovanie, starostlivosť, zlepšovanie). V klasickej latinčine sa pojem „kultúra“ používa spravidla v zmysle kultivácie pôdy poľnohospodárskej práce - poľnohospodárstva. Pôvod termínu prezrádza jeho spojitosť s aktívnou transformačnou činnosťou ľudí.

Psychologický slovník definuje pojem „organizačná kultúra“ takto: „Organizačná kultúra:

1) hodnoty a normy správania charakteristické pre danú organizáciu a umožňujúce posúdiť typický prístup k riešeniu problémov pre členov danej organizácie; prejavuje sa vo filozofii a ideológii riadenia, hodnotových orientáciách, presvedčeniach, očakávaniach, normách správania; 2) systém hodnôt zdieľaný bez dôkazov zamestnancami konkrétneho podniku, súvisiaci s konečnými cieľmi jeho rozvoja, ktorý určuje rozhodnutia, činy a všetky činnosti zamestnancov."

Vo všeobecnosti väčšina problémov spojených s neschopnosťou dosiahnuť akúkoľvek zmenu, aj keď existuje túžba tak urobiť, súvisí s organizačnou kultúrou.

Praktici a teoretici manažmentu túto dôležitosť a úlohu organizačnej kultúry okamžite neuznali. O téme organizačnej kultúry sa začalo aktívne diskutovať v šesťdesiatych a sedemdesiatych rokoch 20. storočia. Výrazný krok vpred však urobil v osemdesiatych rokoch 20. storočia Edgar Schein.

Ruská prax poradenskej práce s podnikmi organizovanými v postsovietskom priestore nám zase umožňuje zdôrazniť nasledujúce dôležité oblasti, v ktorých sa použitie výskumných metód a korekcia organizačnej kultúry ukázalo ako veľmi plodné.

2) Prekonanie podozrení ohľadom najvyšších predstaviteľov a tvorby

3) Prekonávanie vnútorných konfliktov medzi odbornými a hierarchickými skupinami v organizácii, najmä pri zavádzaní nových technológií a pracovných metód alebo reorganizácii existujúcich

4) Diagnostika rôznych postojov k podnikaniu a spôsobu jeho vedenia predstaviteľmi rôznych národných kultúr (napríklad Rusi, Bielorusi a Litovčania).

5) Diagnostika rozdielov vo vedení podnikania veľkými organizáciami a malými organizáciami (viac ako 2000 ľudí a 30 ľudí, v uvedenom poradí), keď sa navzájom ovplyvňujú a budujú partnerstvá.

6) Identifikácia interných konkurentov a rozkolov v organizácii (pokusy niektorých zakladateľov získať väčšiu moc a účasť v podnikaní na úkor iných, odštiepiť si väčšinu organizácie pre seba, pokusy najatej osoby odkloniť organizáciu podnikať pre seba alebo pre tretie strany)

7) Reštrukturalizácia organizácie na samostatne sa rozvíjajúcu a samoučiacu sa organizáciu (trh je rozdelený, je tu tvrdá konkurencia, prilákanie ďalších externých zdrojov je nepravdepodobné).

8) Prekonávanie kríz vo vzťahoch medzi manažérmi.

Tento zoznam je empirický a nepredstiera, že ide o teoretickú úplnosť popisu aplikovaných schopností

kultúra obchodná stratégia medzinárodná

1. Koncepcia organizačnej kultúry medzinárodného podnikania

Človek tvorí základ každej organizácie, ktorá je sama stvorená pre človeka. Škála organizačnej kultúry, ktorú človek do organizácie prináša, je veľmi široká, je určená jedinečnosťou každého človeka. Čo vysvetľuje jedinečnosť jednotlivca? Každý človek má jedinečný a jedinečný súbor génov. Gén je jednotka dedičného materiálu zodpovedná za vytvorenie akéhokoľvek elementárneho znaku. Súhrn všetkých génov organizmu tvorí ľudský genotyp. Gény sú veľmi stabilné a zachovávajú si svoje vlastnosti u niekoľkých generácií ľudí. Genetický základ je jedinečný pre každého jednotlivca a vysvetľuje niektoré rozdiely medzi ľuďmi. Jednotlivci, ktorí sa ocitli v kolobehu rôznych prostredí, subkultúr a inštitúcií, môžu jednotlivé génové kódy meniť dočasne, trvalo alebo epizodicky. Tieto účinky sú pre niekoho silnejšie a pre iného slabšie. Pôsobia priamym a opačným smerom. Gény sú ovplyvnené rozdielmi v organizačnom prostredí, systémami odmeňovania, dizajnom práce, štýlom vedenia atď.

Zvláštnosťou organizačnej kultúry človeka je, že je funkciou individuality jednotlivca a prostredia. Okrem toho sa správanie, osobnosť a prostredie navzájom ovplyvňujú.

Štruktúra osobnosti je analyzovaná v rôznych publikáciách v rôznych aspektoch:

1) ako priama, nezávislá nestálosť. Správanie je založené na osobných záujmoch najvyššej priority, ktoré sa nezhodujú s prioritami záujmov organizácie;

2) ako indikátor zmeny. Indikátor mení silu alebo smer vplyvu, ktorý má nezávislá zmena na závislú.

Reakcia podriadeného na vplyvy riadenia vo formálnej alebo neformálnej organizácii slúži ako spätná väzba, ktorá môže posilniť alebo oslabiť povahu vplyvu;

3) ako závislé zmeny.

4) ako súčasť dynamického systému vzájomných vplyvov. Ľudia, ktorí sa viac riadia sami sebou a sú intelektuálne flexibilní, s väčšou pravdepodobnosťou vyhľadávajú a dosahujú vysokú úroveň sebazlepšovania v prirodzenom vývoji súboru génov, profesionálnych záujmov, morálnych hodnôt a temperamentu.

Stabilnou charakterovou črtou človeka je tvrdohlavosť. Niektorí ľudia sú tvrdohlavejší ako iní. Je možné zmerať tento alebo iný osobnostný parameter? Dnes ešte neexistujú merné jednotky, ale je možné vyhodnotiť ich prejav v porovnaní s inými ľuďmi.

Najčastejšie využívanou metódou na hodnotenie osobnostných charakteristík je sebareportáž o dotazníkových otázkach a jej odborné posúdenie. Otázky prieskumu môžu byť nasledovné:

Cítite potrebu dočítať knihu hneď, ako ju začnete čítať?

Ak vás niečo vyruší, vraciate sa k tomu rýchlo alebo podľa vášho záujmu?

Dráždi vás, keď musíte odložiť niečo, čo ste začali?

Najdôležitejšou črtou osobnosti je čestnosť a slušnosť, ktoré majú značný rozsah prejavov. Verí sa, že človek, ktorý je čestnejší pri platení daní z príjmu, bude čestnejší aj pri skúškach, vypĺňaní žiadostí o zamestnanie a hraní kariet.

OK (organizačná kultúra) človeka je založená na nasledujúcich osobnostných kvalitách:

Pozitívne reakcie na ľudí pri moci. Moc je nevyhnutným fenoménom v organizáciách. Aby bol líder efektívny, musí mať osobný prístup, aby sa vyhol negatívnym reakciám tých, ktorí sú pri moci. Jednotlivec musí rešpektovať autoritu ako povinný atribút vodcovstva;

Túžba súťažiť.

Obmedzené zdroje sú v organizáciách bežným javom. Pracovníci na všetkých úrovniach musia súťažiť s inými podobnými pracovníkmi, aby našli najlepšie riešenie pri prideľovaní zdrojov: personál, materiál, rozpočet, vybavenie. Konkurencia sa môže prejaviť v predaji produktov, rokovaniach, lobingu, debatách;

Schopnosť presvedčiť.

Úloha osobnosti vyžaduje, aby človek často vyjadroval svoje myšlienky a hovoril verejne. Musí byť presvedčený o svojich myšlienkach a názoroch, to umožňuje ovplyvňovať;

Túžba hrať rolu neformálneho lídra. Osoba by sa mala snažiť vyniknúť medzi ostatnými v rôznych oblastiach činnosti. Človek musí hrať roly. Čím viac rolí človek ovláda, tým vyššia je jeho úroveň organizačnej kultúry;

Tolerancia k bežnej administratívnej práci. Manažérske pozície akéhokoľvek postavenia vyžadujú, aby jednotlivec venoval určitú pozornosť výpočtom, papierovaniu, prezentačným funkciám, čítaniu a odpovedaniu na korešpondenciu a telefonátom. Človek môže byť s takýmito povinnosťami nespokojný, ale musí ich prijať ako nevyhnutnú povinnosť. Prejavom negatívneho stavu osobnosti môže byť frustrácia, t.j. pretrvávajúca dezorganizácia ľudského vedomia a správania (spontánna agresivita), ku ktorej dochádza pri dlhotrvajúcom potláčaní základných ľudských potrieb. Stav frustrácie sa dá prekonať len s pomocou psychológov.

Naučením sa si môžete vytvoriť pozitívny súbor vlastností. Existuje však súbor obmedzujúcich situácií, ktoré bránia dosiahnutiu tohto cieľa. Patrí medzi ne nemennosť interpersonálneho prostredia človeka a sociálnych skupín, povinnosť dodržiavať určité pravidlá správania, nízka stabilná úroveň kultúrneho prostredia ľudí a sociálnych skupín a osobitosti geografického prostredia.

2. Stratégie v oblasti organizačnej kultúry medzinárodného podnikania

Z medzinárodnej praxe je známe, že niekedy sú správne a samozrejmé stratégie a opatrenia firiem odmietnuté alebo nie sú šírené, pretože sú pre podnik „nejako“ nevhodné. Zvyčajne to súvisí s organizačnou kultúrou.

Existujúca organizačná kultúra sa totiž v tomto prípade dostáva do konfliktu so štruktúrou, systémami a ľuďmi, prostredníctvom ktorých treba novú stratégiu v praxi posudzovať. Pred prijatím novej stratégie je preto potrebné zistiť, či zapadá do existujúcej kultúry spoločnosti, a ak nie, či sa oplatí riskovať jej prijatie a príslušnú zmenu kultúry.

Pozrime sa na tento vzťah na konkrétnom príklade.

Veľká medzinárodná banka v Nemecku vyvinula novú stratégiu investovania do transakcií so zahraničnými korešpondenčnými bankami. To poskytuje:

a) obchodovanie v cudzej mene;

b) poskytovanie úverov;

c) vystavovanie a vymáhanie akreditívov.

V záujme úspechu je potrebné koordinovať činnosť početných zahraničných pobočiek banky s transakciami bánk so sídlom v New Yorku a Londýne.

Zákazníci očakávajú okamžitú odpoveď na ich požiadavky a želania. Vyžaduje si to vysokokvalifikovaný personál, ktorý dokáže udržiavať kontakt s klientmi na primeranej úrovni.

Strategický plán medzinárodného oddelenia banky počíta s týmito zmenami:

1. V štruktúre:

a) vytvoriť organizačnú zložku na ústredí zaoberajúcu sa len trhom pre zahraničné korešpondenčné banky (predtým transakčné záležitosti riešili vedúci medzinárodných skupín v určitých geografických útvaroch);

b) vytvoriť maticovú riadiacu štruktúru na koordináciu novej jednotky a medzinárodných skupín;

c) preniesť významné právomoci z vedúcich skupín na nového vedúceho štrukturálnej jednotky;

d) vytvoriť zmiešaný tím ľudí z centra a pobočiek s cieľom zlepšiť prevody hotovosti.

2. V systéme:

a) zlepšiť interakciu s ostatnými bankovými divíziami;

b) vytvoriť vhodný informačný systém;

3. Zamestnanci:

a) zlepšovať a rozširovať kontakty s klientmi;

b) zatraktívniť novú organizačnú jednotku pre vrcholných predstaviteľov a najlepších odborníkov.

Pre implementáciu tejto stratégie bolo potrebné zvážiť jej súlad s bankovou kultúrou. Aká bola predtým firemná kultúra? Bol charakterizovaný nasledovne:

činnosť šéfov medzinárodných skupín zodpovedala feudálom (nakladali takmer so všetkým podľa vlastného uváženia, pokiaľ im to prinášalo príjmy);

bola tu túžba po rýchlom úspechu;

plánovanie a rozhodovanie nebolo usporiadané (od prípadu k prípadu) a záviselo od ľudí, ktorí tieto rozhodnutia robili;

podriadení prejavili strach z rizika a tento jav progredoval;

do rozhodovania o úveroch bolo zapojené také množstvo orgánov, že bolo ťažké určiť zodpovednosť;

nepochopená kolegialita bránila otvoreným a čestným kontaktom;

monopol na informácie bol strážený a zneužívaný na udržanie oponentov pod kontrolou;

všade bol rozšírený oportunizmus a bezzásadové správanie.

Pre konečné rozhodnutie o stratégii bolo potrebné vykonať analýzu jej súladu s existujúcou kultúrou. Na kontrolu kompatibility boli položené nasledujúce otázky:

a) do akej miery sa menia kľúčové úlohy a existujúce stabilné kontakty a vzťahy?

b) aký je stupeň kultúrnej adaptability?

c) Do akej miery má manažment schopnosť uskutočniť zmenu?

Väčšine manažérskych tímov chýbajú skúsenosti a schopnosť iniciovať a implementovať procesy strategických zmien, takže aj menšie zmeny so sebou nesú neprimerané množstvo kultúrneho rizika.

Aby sme hlboko pochopili znaky prejavu ekonomickej kultúry v stratégiách firiem na východe a na západe, mali by sme sa obrátiť na takých predstaviteľov najrozvinutejších krajín, ako sú Japonsko a USA, ktoré majú výrazné rozdiely vo formovaní ekonomická kultúra.

Porovnávacie charakteristiky stratégií japonských a amerických firiem s prihliadnutím na faktor ekonomickej kultúry:

1. Istota v širokom okolí. Usmernenie k postupu so širokou slobodou výkladu zo strany zamestnancov

2. Dynamický rozvoj kapitálu a efektívne využívanie zdrojov. Široký a dlhodobý program šetrenia zdrojov

3. Dôraz na finančné zdroje; výrobná politika je navrhnutá pre krátkodobé3. Dôraz na ľudské zdroje;

4. Každé oddelenie je samostatne zodpovedné za riziko. Znižovanie rizika sa uskutočňuje rozvojom rozsiahlych vnútropodnikových prepojení.

5. Výrobná stratégia využíva konkurenčné príležitosti. Výrobná stratégia využíva konkurenčné príležitosti

Pozrime sa podrobnejšie na charakteristiky stratégií firiem a ich charakteristické črty:

1. Vrcholový manažment v Spojených štátoch vykonáva vlastnú analýzu ekonomickej situácie. Naproti tomu v Japonsku vrcholový manažment určuje iba všeobecný smer takejto analýzy a poskytuje tieto informácie na analýzu nižšej úrovni.

2. Japonské spoločnosti sa na rozdiel od amerických len zriedka snažia expandovať kupovaním iných spoločností patriacich do rastúcich obchodných sektorov, alebo zbavovaním sa divízií, ktoré sa nerozvíjajú dostatočne dynamicky.

3. Keďže japonské firmy myslia predovšetkým na interné zdroje rozvoja, venujú viac pozornosti procesu ekonomického rastu ako americké. A napriek tomu, že priemerné tempo rastu môže byť nižšie v dôsledku zachovania stagnujúcich financií, morálka v tejto situácii bude vysoká, čo podľa lídrov japonských spoločností povedie k pozitívnym výsledkom.

4. V Japonsku je hlavným cieľom zvýšenie objemu predaja. Najmä manažéri dbajú na aktivizáciu ľudských zdrojov ešte viac ako na cash flow.

Diverzifikácia je umožnená dočasným ignorovaním krátkodobých cieľov, aj keď sa zdá, že spoločnosť koná nelogicky.

Americké spoločnosti na rozdiel od prvých investujú viac do výskumu a zlepšovania produktov.

3. Formovanie organizačnej kultúry medzinárodného podnikania

Je čoraz jasnejšie, že pri presadzovaní vlastných záujmov sa nadnárodné korporácie musia chápať ako sprostredkovatelia pri výmenách, ktoré poháňajú ekonomický a sociálny rozvoj. Či chcú alebo nie, takéto korporácie majú často rozhodujúce a trvalé dopady na iné krajiny. Vplyv na miestnu kultúru, inštitúcie, náboženstvo a spôsob života je preto potrebné dôkladne posúdiť. Na tento účel je potrebné vykonávať pravidelné „audity etického vplyvu“. Etické úvahy musia byť kritickým prvkom procesu plánovania. Problémy spôsobené správaním nadnárodných korporácií pri absencii takejto analýzy podliehajú regulácii hostiteľskej vlády. Je preto v záujme každej nadnárodnej organizácie stanoviť jednotné etické princípy pre operácie vo všetkých regiónoch sveta na najvyššej možnej úrovni a dôsledne a vedome sa nimi riadiť.

Normy etického správania sa v jednotlivých krajinách líšia. Správanie sa často určuje skôr prostriedkami, ktorými sa právo presadzuje, než skutočnou existenciou práva. Etické správanie nemá žiadne „horné“ hranice. Nadnárodné organizácie sa vyznačujú vysokou úrovňou etickej zodpovednosti a zodpovednosti. Pozornosť krajiny na etiku sa zvyšuje s úrovňou jej ekonomickej prosperity.

Nadnárodné organizácie by sa mali riadiť nasledujúcimi pokynmi:

1. Vývoj etických noriem platných na celom svete.

2. Zváženie etických otázok pri tvorbe stratégie.

3. Stiahnutie sa z pochybného trhu, keď sa objavia veľké neriešiteľné etické problémy.

4. Zostavovanie pravidelných správ o „etických dopadoch“.

Etika podnikania nemôže vzniknúť ľubovoľne. Jeho formovanie je zložitý a zdĺhavý proces, na ktorom sa podieľajú predovšetkým samotní podnikatelia, ale aj rôzne štátne inštitúcie, médiá a pod. Hovoríme o vytvorení nevyhnutných predpokladov na zintenzívnenie tohto procesu, dávajúc mu určitú ideologickú orientáciu, keďže spoločnosti nie je ani zďaleka ľahostajné, aké morálne princípy budú tvoriť základ podnikateľskej ideológie.

Podmienky pre formovanie civilizovanej podnikateľskej etiky sú:

SLOBODA – politická aj ekonomická. A preto demokratický štát, systém viacerých strán, sloboda slova, tlače, svedomia, voľná súťaž výrobcov komodít, sloboda voľby hospodárskeho subjektu, voľná tvorba cien, rovnosť fyzických a právnických osôb pri vykonávaní podnikateľskej činnosti, spotrebiteľská suverenita atď.;

STABILITA - silná výkonná moc, parlamentné prostriedky politického boja, stabilita legislatívy;

PROPAGANDA - vytváranie obrazu úspešného podnikateľa s vysokými morálnymi zásadami za pomoci médií, odsudzovanie korupcie, rúcania peňazí, nekalej súťaže;

PRÁVO nie je len normatívna konsolidácia najvšeobecnejších spoločensky prijateľných noriem správania, ktoré upravujú činnosť podnikateľa, ale v nemalej miere aj boj proti negatívnym prejavom v domácom podnikateľskom prostredí. Rešpektovanie zákona a aktuálnych práv vlastníka by sa malo stať nevyhnutným atribútom trhovej ideológie podnikania. Okrem toho je potrebné mať na pamäti, že najskôr, keď sa ešte nevytvorili tradície a spoločné morálne hodnoty účastníkov trhových vzťahov, je zodpovedná najmä úloha právnej regulácie. Dobré zákony je dôležité nielen prijímať, ale aj dôsledne presadzovať, mať primerané mechanizmy zodpovednosti za ich porušovanie;

ASOCIÁCIA - vytváranie profesijných združení podnikateľov. Musia sa stať nestranným arbitrom pri posudzovaní úrovne morálky svojich členov a v prípade porušenia skupinovej morálky uplatňovať najprísnejšie opatrenia.

Záver

Pohľad na organizácie ako na komunity, ktoré zdieľajú spoločné chápanie ich účelu, významu a miesta, hodnôt a správania, viedol k vzniku konceptu organizačnej kultúry.

Organizácia si vytvára vlastný imidž, ktorý je založený na špecifickej kvalite vyrábaných produktov a poskytovaných služieb, pravidlách správania a morálnych zásadách zamestnancov, reputácii vo svete podnikania atď. Ide o systém všeobecne akceptovaných myšlienok a prístupov v organizácii k formulácii podnikania, k formám vzťahov a k dosahovaniu výsledkov výkonnosti, ktoré odlišujú túto organizáciu od všetkých ostatných.

Medzinárodná organizačná kultúra je nová oblasť poznania, ktorá je súčasťou série manažérskych vied. Vznikol aj z relatívne novej oblasti poznania – organizačného správania, ktoré študuje všeobecné prístupy, princípy, zákony a vzorce v organizácii.

Hlavným cieľom organizačného správania je pomôcť ľuďom vykonávať svoje povinnosti v organizáciách produktívnejšie a získať z toho väčšiu spokojnosť.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné okrem iného formovať hodnotové systémy jednotlivca, organizácie, vzťahov a pod. Hovoríme o normách, pravidlách alebo štandardoch správania organizácie. Všetko správanie musí byť hodnotené alebo sebahodnotené podľa spoločensky najprogresívnejších štandardov. Toto je pomerne veľká oblasť použitia úsilia pre teoretikov aj praktikov. Relevantnosť štúdia a uplatňovania takýchto noriem, pravidiel a štandardov je nepopierateľná. V dôsledku toho sa z organizačného správania začína vynárať nový vedecký smer – organizačná kultúra, ktorá bude vždy jej integrálnou súčasťou.

Každý smer organizačného správania má svoju vlastnú organizačnú kultúru a všetky tvoria jeden celok.

Medzinárodná organizačná kultúra je súbor spoločensky progresívnych noriem, pravidiel a štandardov prijatých a podporovaných v oblasti organizačných vzťahov. Pripomeňme si, že organizačné vzťahy sú interakciou, opozíciou alebo neutrálnym postojom prvkov organizácie vnútri alebo mimo nej.

Medzi charakteristiky medzinárodnej organizačnej kultúry patria:

Samostatnosť jednotlivca – miera zodpovednosti, nezávislosti a možnosti prejaviť iniciatívu v organizácii;

Štruktúra – interakcia orgánov a osôb, súčasné pravidlá, priame riadenie a kontrola;

Smer - stupeň formovania cieľov a vyhliadok organizácie;

Integrácia – rozsah, v akom sú časti (subjekty) v rámci organizácie podporované pri vykonávaní koordinovaných činností;

Manažérska podpora – miera, do akej manažéri poskytujú jasnú komunikáciu, pomoc a podporu svojim podriadeným;

Podpora - miera pomoci, ktorú manažéri poskytujú svojim podriadeným;

Stimulácia - miera závislosti odmeňovania od výsledkov práce; identifikácia - miera identifikácie zamestnancov s organizáciou ako celkom;

Manažment konfliktov – stupeň riešenia konfliktov;

Riadenie rizík je miera, do akej sú zamestnanci povzbudzovaní k inováciám a riskovaniu.

Tieto charakteristiky zahŕňajú štrukturálne aj behaviorálne dimenzie. Konkrétnu organizáciu možno analyzovať a podrobne opísať na základe parametrov a vlastností uvedených vyššie.

Keď zhrnieme, čo už bolo povedané, dajme všeobecnejšiu definíciu organizačnej kultúry. Medzinárodná organizačná kultúra je systém spoločensky progresívnych formálnych a neformálnych pravidiel a noriem činnosti, zvykov a tradícií, individuálnych a skupinových záujmov, charakteristík správania personálu danej organizačnej štruktúry, štýlu vedenia, ukazovateľov spokojnosti zamestnancov s pracovnými podmienkami, úrovne vzájomnej spolupráce a kompatibility zamestnancov medzi sebou as organizáciou, perspektívy rozvoja.

Bibliografia

1. Veľkov I.G. Osobnosť vodcu a štýl riadenia. - M.: Progress, 1999.

2. Debolsky N. Psychológia obchodnej komunikácie. - M.: Progress, 2000.

3. James P.M., Jongward D. Born to win. - M.: Vyššia škola, 1998.

4. Efremov V.S. Obchodná stratégia. - M.: Finpress, 1999.

5. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Vzorec pre obchodný úspech. - M.: Medzinárodná

vzťahy, 2001.

6. Krichevsky R.L. Ak ste vodca. - SPb.: PETER, 2000.

7. Lisitskaya T.A. Organizácia a riadenie tímu. - Saratov, 1998.

8. Lupyan Ya.A. Komunikačné bariéry, konflikty, stres. - Minsk, 1999.

9. Minajev E.S. Základy úspešného vyjednávania. - Minsk, 2000.

10. Mitich E.S. Ako viesť obchodné rozhovory. - M.: Vzdelávanie, 1997.

11. Rakhmatshaeva V. Gramatika komunikácie. - M.: Delo, 1999.

12. Snell Frank. Umenie obchodnej komunikácie. - M.: Progress, 2001.

13. Stolyarenko L.D. Ako riadiť personál. - Rostov na Done.: PHOENIX, 2000.

14. Stolyarenko L.D., Samygin S.I. Psychológia manažmentu. - M.: Zeus, 1997.

Uverejnené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Pojem, podstata a typy organizačnej kultúry. Charakteristiky ruskej organizačnej kultúry a etiky ruského podnikania. Subkultúry v rámci organizačnej kultúry podnikov. Manažment kultúry v OAO Sibneft. Vykonávanie zmien.

kurzová práca, pridané 30.11.2014


Štruktúra a obsah organizačnej kultúry. Formovanie organizačnej kultúry. Štruktúra organizačnej kultúry OAO Sibneft. Manažment kultúry. Vykonávanie zmien. Odporúčania na zmenu organizačnej štruktúry.

kurzová práca, pridané 17.08.2004


Pojem a zdroje organizačnej kultúry. Viacúrovňový model organizačnej kultúry. Vlastnosti a princípy organizačnej kultúry, štruktúry a typy. Zmena a odporúčania na zmenu organizačnej kultúry. Manažment kultúry.

kurzová práca, pridané 11/02/2008


Pojem, podstata a prvky organizačnej kultúry, jej diagnostika a hlavné charakteristiky. Riadenie organizačnej kultúry. Problémy riadenia a spôsoby zlepšenia organizačnej kultúry v podniku na príklade nemeckého Dvora LLP.

práca, pridané 22.05.2015


Pojem a štruktúra organizačnej kultúry, jej hlavné modely a postup formovania. Kľúčové prvky organizačnej kultúry hotelového podniku. Analýza a pokyny na zlepšenie tejto oblasti (na príklade hotela Sevastopol).

kurzová práca, pridané 25.12.2013


Podstata a mechanizmus formovania organizačnej kultúry v organizácii. Systém interakcie a vzťahu medzi manažmentom a organizačnou kultúrou organizácie. Spôsoby, ako zlepšiť organizačnú kultúru pri rozvoji Global Trans Logistics LLP.

práca, pridané 27.10.2015


Úloha a funkcie organizačnej kultúry v riadení podniku. Štúdia postupnosti formovania a komplexného hodnotenia organizačnej kultúry na príklade spoločnosti OJSC "Baikalfarm". Metodické odporúčania pre riadenie firemnej kultúry.

kurzová práca, pridané 27.04.2014


Pojem organizačná kultúra, jej prvky. Objektívne a subjektívne aspekty organizačnej kultúry. Možnosti interakcie medzi manažmentom a organizačnou kultúrou. Analýza organizačnej kultúry v Kommunenergo OJSC a návrhy na jej rozvoj.

kurzová práca, pridané 11.7.2013


čo je organizácia? Analytický prístup k organizačnej kultúre. Štruktúra a obsah organizačnej kultúry. Formovanie organizačnej kultúry. Vplyv kultúry na efektivitu organizácie. Zmena organizačnej kultúry.

kurzová práca, pridané 10.9.2006


Fenomén organizačnej kultúry, jej výskum vo vede. Prístupy k štúdiu organizačnej kultúry. Pojem organizačná kultúra. Zložky organizačnej kultúry. Udržiavanie a rozvoj organizačnej kultúry. Organizačné správanie.

Manažment organizačnej kultúry

Smer, ktorým sa človek vyvíja, závisí od organizačnej kultúry: pozitívny (dochádza k osobnému rastu) alebo negatívny (osobný rast je obmedzený). Organizačná kultúra má často významný vplyv na individuálnu motiváciu. Ak je v organizácii pohodlný, návratnosť takéhoto zamestnanca bude vyššia.

Čo je to organizačná kultúra?

Kultúru organizácie možno vyjadriť prostredníctvom zloženia hodnôt, názorov, očakávaní, presvedčení, tradícií a noriem správania, ktoré akceptuje väčšina členov organizácie.

Existujú tri úrovne organizačnej kultúry (podľa E. Scheina):

1) povrchné (čo možno vnímať známymi piatimi zmyslami: farba, čuch, chuť atď.);

2) Pod povrchným (presvedčenia a hodnoty vedome zdieľané a akceptované členmi organizácie, napr. vedomie, že byť čestný je pre človeka prínosom z hľadiska kvality celého jeho života);

3) Hlboké (sú to skryté, nevedome považované za samozrejmé predpoklady a atribúty správania).

Organizačná kultúra má subjektívne a objektívne prvky.

Subjektívne prvky organizačnej kultúry: príbehy o organizácii, o vodcoch, organizačné tabu, obrady a rituály, jazyk komunikácie, slogany atď.

Objektívne prvky organizačnej kultúry: umiestnenie organizácie, dizajn priestorov, pracovísk, vybavenia a nábytku, vybavenia, prijímacích miestností, parkovísk atď.

Organizačná kultúra pozostáva z dominantnej kultúry, subkultúr skupín a kontrakultúr skupín. Tí druhí sú proti mainstreamovej kultúre. Napríklad mladý muž s náušnicami v ušiach, jazyku a nose sa stavia do kontrastu s ostatnými, a tým sa presadzuje vo vlastných očiach (tak sa mu to zdá, tak to cíti). Má vlastnú kontrakultúru.

Tieto tri zložky posilňujú alebo oslabujú kultúru organizácie ako celku.

Prevládajúcu kultúru (podľa V. Sata) tvoria spoločné normy správania, jednota vo výklade, materiálne predmety, hovorové prejavy, vzorce správania a spoločné pocity.

Vplyv organizačnej kultúry závisí od rozsahu atribútov kultúry (veľa, málo), od zdieľania jej hlavných atribútov členmi organizácie (zdieľané – nezdieľané), od jasnosti priorít kultúry ( čo je pre členov organizácie najdôležitejšie a čo druhoradé).

Riadenie organizačnej kultúry zahŕňa jej formovanie, udržiavanie a zmenu (ak je to potrebné).

Na vytvorenie organizačnej kultúry je potrebné (podľa E. Scheina):

* riešiť problém vonkajšej adaptácie (rozvoj poslania a stratégie, cieľov, metód dosahovania cieľov, rozvoj systému kontroly a vplyvu na jednotlivcov);

* vyriešiť problém vnútornej integrácie (zvoliť vhodné spôsoby komunikácie, kritériá vstupu a odchodu členov zo skupín, správne rozdeľovať autoritu a moc, nadväzovať osobné vzťahy, rozvíjať systém odmien a trestov, ideológiu a tiež vštepovať vieru v úspech podnikania).

Formovanie organizačnej kultúry je ovplyvnené: kultúrou spoločnosti, v rámci ktorej organizácia pôsobí, kultúrou vyššieho manažmentu organizácie, asertivitou manažmentu pri zavádzaní nových noriem správania, myšlienok, názorov a ideológie.

Organizačná kultúra je podporovaná:

* systém hodnotenia a monitorovania činnosti členov organizácie;

* spôsoby, ako reagovať na situácie prostredníctvom stanovenia rolí a školenia personálu;

* personálna práca (prijímanie do zamestnania, školenie, rekvalifikácia, výber, hodnotenie výkonu, zdokonaľovanie atď.);

* dodržiavanie rituálov, obradov, tradícií. Zmena organizačnej kultúry a správania

členovia organizácie môžu byť v týchto pomeroch:

* organizačná kultúra môže viesť k zmenám v správaní členov organizácie (a naopak);

* organizačná kultúra nesmie viesť k zmenám v správaní členov organizácie;

* správanie členov organizácie sa môže zmeniť bez zmeny organizačnej kultúry;

* Správanie členov organizácie a organizačná kultúra sa môžu meniť súčasne.

modely vplyvu organizačnej kultúry

Existujú rôzne modely vplyvu organizačnej kultúry na efektivitu organizácie:

* Model Sathe,

* Model Peters a Waterman,

* Model Parsons,

* Quin a Rohrbachov systém.

Model V. Sathe

Podľa Satheho modelu je možné ovplyvňovať efektivitu organizácie zásahmi do organizačných procesov, najmä:

* v správaní zamestnancov (čo treba robiť a čo nie);

* ospravedlniť správanie zrelých zamestnancov „nevyhnutných pre organizáciu“;

* v komunikačných procesoch organizácie (kto s kým komunikuje a z akého dôvodu);

* v procesoch prijímania, hodnotenia a prepúšťania zamestnancov.

Model od T. Petersa a R. Watermana

Podľa tohto modelu je možné ovplyvňovať efektívnosť organizácie rozvíjaním nasledovných hodnotových orientácií zamestnancov:

* prostredníctvom pestovania viery v úspech podnikania a hodnoty organizácie;

* návrh a odôvodnenie, že spotrebiteľ diktuje pracovné podmienky organizácie, a nie naopak („zákazník má vždy pravdu“);

* podpora autonómie a podnikania členov organizácie;

* formovanie pohľadu na zamestnancov a ich kompetencie ako hlavný zdroj produktivity a efektívnosti;

* pestovanie viery v efektívnosť jednoduchých riadiacich štruktúr (skupín) s malým počtom zamestnancov;

* zdôvodnenie výhod optimálnej kombinácie tuhosti a pružnosti v ovládaní.

Model T. Parsons

Podľa Parsonsovho modelu je možné ovplyvniť efektívnosť organizácie zmenou nasledujúcich funkcií sociálneho systému:

* zvýšenie adaptability (rýchla adaptabilita) na neustále sa meniace podmienky prostredia;

* zvýšenie odhodlania členov organizácie;

* zvýšenie integrácie a synergie divízií (oddiely organizácie a jej členovia musia cítiť spoločný cieľ organizácie a výhody efektívnej práce v nej);

* zvýšenie legitimity – uznanie hodnôt organizácie ľuďmi.

Systém konkurenčných hodnôt R. Quinna a J. Rohrbacha

V tomto modeli konkurenčné hodnoty ovplyvňujú postoje a správanie jednotlivcov a v dôsledku toho efektivitu organizácie:

* integrácia – diferenciácia. Integrácia zabezpečuje poriadok, stabilitu a predvídateľnosť práce. Diferenciácia zabezpečuje prispôsobivosť, flexibilitu a inovatívnosť práce;

* záujem členov a vedenia o interné prostredie - záujem o vonkajšie prostredie;

* prostriedky (nástroje) - výsledky (ukazovatele výkonnosti).

Úspech v akomkoľvek podnikaní si vyžaduje vysoký stupeň kompatibility medzi stratégiou a kultúrou v organizácii. Často sa vyskytujú tieto situácie:

ignoruje sa kultúra, ktorá výrazne bráni efektívnej implementácii zvolenej stratégie organizácie;

* systém riadenia sa prispôsobuje existujúcej organizačnej kultúre;

* zmeny organizačnej kultúry v súlade so zvolenou stratégiou organizácie;

* stratégia organizácie sa prispôsobuje existujúcej organizačnej kultúre.

Čo ešte ovplyvňuje organizačnú kultúru? Keď poznáme premenné vplyvu, môžeme sa mu prispôsobiť a riadiť ho.

V tomto smere sú zaujímavé nasledujúce modely globálneho vplyvu.

* V modeli N. Millera na formovanie organizačnej kultúry vplýva: rodina, vzdelanie, ekonomika a politika, náboženstvo krajiny, socializačný systém (princípy združovania ľudí), zdravotníctvo (zdravotná starostlivosť), rekreácia. systém (starosť štátu o rekreáciu).

* V modeli G. Hofsteeda sú faktormi vplyvu premenné národnej kultúry: názory na mieru nerovnosti ľudí – mocenská vzdialenosť, ktorú populácia považuje za prijateľnú alebo normálnu; názory na mieru preferovaného individualizmu; názory na mieru maskulinity (ženskosti) v podnikaní; túžba ľudí vyhnúť sa neistote; názory na dlhodobosť (túžba po úsporách a akumulácii) alebo krátkodobú orientáciu („žijeme pre dnešok“).

* V modeli G. Lanea a J. Distefana ovplyvňuje organizačnú kultúru šesť premenných: postoj človeka k prírode (podriadenie sa prírode, harmónia s ňou alebo nadvláda nad ňou), orientácia na čas (život v minulosti, prítomnosti alebo budúcnosti) , presvedčenia o prirodzenosti človeka (človek sa nedá zmeniť - je spočiatku dobrý, neutrálny alebo zlý; človeka možno zmeniť), orientácia na činnosť (dôležité je uspokojenie z práce, v práci je dôležitý samotný pracovný proces, v práci je dôležitý výsledok), vzťahy medzi ľuďmi (na základe hierarchických spojení, na základe skupinových spojení, na základe individuálnych spojení) a

orientácia v sociálnom priestore (dominancia kolektivizmu v človeku, zmes umierneného individualizmu a kolektivizmu, dominancia individualizmu). Podľa tohto modelu, keď poznáte svetonázor zamestnanca, môžete sa mu prispôsobiť zmenou systému kontroly práce, štýlu riadenia a organizačnej klímy (konfrontácia, kompromis, spolupráca).

* V modeli U. Ouchiho existuje sedem premenných, ktoré ovplyvňujú organizačnú kultúru: angažovanosť organizácie voči svojim členom (celoživotné zamestnanie, dlhodobá alebo krátkodobá práca), hodnotenie vykonanej práce (s rýchlym alebo pomalým povýšením), plánovanie kariéry ( široko špecializované, mierne, vysoko špecializované), systém kontroly (neformálny, založený na účasti všetkých strán, formálny), rozhodovanie (skupinové, individuálne), miera zodpovednosti (skupina, jednotlivec), záujem o človeka (široký, úzke).

Po preštudovaní japonských manažérskych skúseností Ouchi navrhol svoju teóriu efektívneho manažmentu – teóriu organizačnej kultúry 2 (na rozdiel od McGregorových konceptov X a V, o ktorých bude reč nižšie). Efektívny manažment podľa tejto teórie možno dosiahnuť, ak:

existuje dlhodobý nábor personálu;

využíva sa skupinové rozhodovanie;

existuje skupinová zodpovednosť personálu;

existuje mierny personálny postup;

vykonáva sa neformálna kontrola;

vykonáva sa stredne špecializovaná kariéra;

človeku sa poskytuje komplexná starostlivosť.

Ouchi tiež pozitívne odpovedal na otázku o možnosti spájania rôznych kultúr, pričom ukázal, že niektoré americké spoločnosti začali postupne prechádzať na manažment typu 2 (organizačná kultúra), pričom využívajú:

* pomalé povýšenie personálu (namiesto rýchleho);

* stredne špecializovaná kariéra (namiesto vysoko špecializovanej);

* neformálna kontrola (namiesto formálnej);

* skupinové rozhodovanie (namiesto individuálneho);

* komplexná starostlivosť o človeka (namiesto formálneho vzťahu).

Zodpovednosť vo väčšine amerických spoločností zostáva stále individuálna. Veria, že to má svoje výhody. Individualizmus vedomia Európanov a Američanov zatiaľ neumožňuje využívať v podnikoch skupinovú zodpovednosť, charakteristickú pre komunitné vedomie Japoncov.

V tejto súvislosti je potrebné poznamenať, že organizačná kultúra musí byť v súlade s vedome implementovaným systémom pracovných vzťahov. Napríklad v Japonsku je organizačná kultúra harmonicky spojená so zložitým systémom v pracovnoprávnych vzťahoch. Hovorí sa, že na tom je založený takzvaný „japonský zázrak“ - rýchly vzostup Japonska na úroveň najrozvinutejších krajín sveta.

Systém celoživotného zamestnania (LSS) vo svojej klasickej podobe sa používa vo veľkých podnikoch a vládnych agentúrach v Japonsku. Hoci neexistuje žiadna právna formalizácia celoživotného zamestnania a hovoríme len o džentlmenskej dohode medzi zamestnávateľom a zamestnancom; jeho význam spočíva v tom, že zamestnanec má o prácu v tomto podniku finančný záujem a je pripravený s ním spojiť svoj osud na celý život. Tento záujem zabezpečujú dva ďalšie systémy: mzdový systém (SOT) a systém rotácie personálu (RPS).

Systém odmeňovania je postavený na nasledujúcich princípoch:

* čím dlhšie človek pracuje v organizácii, tým vyšší je jeho zárobok (v závislosti od dĺžky služby a veku zamestnanca);

* čím vyššia kvalifikácia, tým vyšší zárobok;

čím vyšší je skutočný príspevok na prácu, tým vyšší je zárobok;

* závislosť miezd (zamestnancov) od výsledkov celého podniku;

nízka diferenciácia miezd (1:4--1:5);

* pravidelne, 2-3 krát ročne, sa vyplácajú prémie (bonusy), ktorých výška závisí od kvalifikácie zamestnanca a finančnej situácie podniku;

* odmeny na konci roka sa vyplácajú v závislosti od výkonnosti podniku a výšky individuálnych príjmov;

* paušálna dávka pri odchode do dôchodku je pomerne veľká;

existuje skutočná príležitosť pre pracovníkov vziať si pôžičky od svojho podniku;

* reálna sociálna pomoc (zdravotné poistenie, životné poistenie a úrazové poistenie).

Podstatou systému rotácie personálu (HRS) je, že zamestnanec sa v priemere pohybuje horizontálne a vertikálne každé 1,5-3 roky. Získava tak skúsenosti, nové poznatky, zvyšuje si zárobky. Striedanie sa spravidla vykonáva bez súhlasu zamestnanca. Absolventi prestížnych univerzít sa hneď neumiestňujú do vedúcich pozícií, ale nastupujú v nízkokvalifikovaných zamestnaniach. Odborné vzdelávanie sa uskutočňuje priamo prostredníctvom systému prípravy na pracovisku (WTP).

Podstatou systému reputácie (SR) je, že na každého zamestnanca sa vypracuje písomná referencia, v ktorej sú zaznamenané všetky jeho výhody a nevýhody. Pomáha zamestnancovi objektívne sa ohodnotiť, stimuluje ho k zdokonaľovaniu zručností, rýchlejšiemu postupu na kariérnom rebríčku, rekvalifikácii (cez systém SPRM) a zvyšovaniu zárobkov.

Hodnota „piatich japonských systémov“ spočíva v tom, že nie sú súborom jednotlivých prvkov, ale neoddeliteľným komplexom vzájomne prepojených a na sebe závislých subsystémov pracujúcich pre spoločné ciele: zabezpečenie vysokej produktivity práce, ekonomického rastu krajiny a vysokého životnej úrovne obyvateľstva. Spoločné vedomie Japoncov, ich tradície, kultúra, morálka a etika pomáhajú rozbehnúť takýto systém naplno.

Ďalšiu teóriu efektívneho organizačného manažmentu navrhli T. Peters, R. Waterman, R. Pascal a E. Athos. Nazvali to „Teória 7-5“.

Jeho podstata spočíva v tom, že efektívna organizácia je tvorená na základe siedmich vzájomne prepojených komponentov (všetky začínajú anglickým písmenom „3“), pričom zmena v každej z nich si vyžaduje zodpovedajúcu zmenu v ostatných šiestich. Sú to tieto zložky: stratégia riadenia, organizačná štruktúra, organizačné procesy, personál, štýl vedenia, kvalifikácia personálu, zdieľané hodnoty. Cieľom je zladiť týchto sedem zložiek navzájom.

Moc v organizácii možno uplatniť:

* na základe príkazov, pokynov, pravidiel, postupov, ktoré neodporujú platnej legislatíve (legitímna právomoc);

* na základe odmeňovania;

* založené na nátlaku a strachu;

* na základe presvedčenia a odôvodnenia potreby konať tak či onak;

* na základe osobnej účasti a príkladu;

* na základe odborných rád a rozhodnutí, konzultácií;

* na základe viery (racionálnej - napríklad pri dosahovaní cieľa alebo iracionálnej - založenej na náboženskom presvedčení človeka);

* založené na tradíciách (tradícia šaría súdov atď.);

* založené na charizme (osobných vonkajších a vnútorných kvalitách človeka, ktoré mu pomáhajú účinne pôsobiť na druhých).

Organizačnú kultúru často určujú skupinové interakcie.

Efektivita skupinovej interakcie podľa modelu J.C. Homansa je prepojená so skupinovými emóciami a aktivitami jednotlivcov. Každá z troch zložiek je vzájomne závislá od ostatných dvoch.

Organizačná kultúra je často ovplyvnená komunikáciou.

Komunikačné spojenia v organizácii môžu prebiehať zostupným spôsobom - od najvyššej úrovne riadenia po nižšiu (príkazy, pokyny, pokyny atď.) a vzostupne - od najnižšej po najvyššiu (správy o poruchách, problémy atď.). Komunikácia je možná aj na jednej úrovni hierarchie riadenia (horizontálna komunikácia). Tieto spojenia môžu byť formálne alebo neformálne (založené na osobných vzťahoch, priateľstve atď.).

Proces výmeny informácií v organizácii má nasledujúcu štruktúru:

odosielateľ - komunikačný kanál - príjemca - spätná väzba.

Je dôležité, aby v každej fáze informácie neboli skreslené, ale aby boli jasné a spoľahlivé. Prenosu informácií v organizácii môže brániť „zasahovanie“: fámy, osobné vzťahy medzi ľuďmi, skreslené sebavedomie členov tímu, sila autority, vedenie v tíme.

Organizačná kultúra ako prostriedok úspešnej implementácie organizačných zmien.

Proces zmien v súčasnosti zasahuje čoraz väčší počet ruských organizácií. Zároveň sa pozornosť manažmentu zvyčajne sústreďuje na zmeny spôsobené situačnými faktormi a podceňuje sa potreba vypracovať stratégiu rozvoja. Dominuje technokratický prístup k zmene. Predpokladá sa, že hlavnou vecou sú racionálne kroky, ktoré zahŕňajú cielenú prácu na zvýšenie zisku, zníženie nákladov a posilnenie kontroly. To dáva pozitívne výsledky v prvých fázach prípravy a realizácie rozvojového programu, kedy sa riešia vlastnícke otázky, otázky súvisiace s financiami, výrobou či štruktúrou riadenia. Je to pochopiteľné: veľkú časť práce v počiatočných fázach procesu zmeny možno vnímať ako vnášanie poriadku do práce organizácie. Postupom času však lídri zmien čelia veľmi vážnym výzvam. Tieto ťažkosti sú spojené najmä s odporom, s ktorým sa organizačné zmeny stretávajú zo strany zamestnancov. Je to spôsobené tým, že každá organizácia, bez ohľadu na jej veľkosť a rozsah činnosti, nie je len technickým a ekonomickým systémom, ale aj sociálnym systémom a ťažkosti pri zavádzaní nových prístupov a novej stratégie rozvoja sú do značnej miery spojené s už zavedená organizačná kultúra. Bohužiaľ, dnes nie všetci ruskí manažéri a predstavitelia personálnych služieb jasne chápu, čo sa skrýva za slovami „organizačná kultúra“. Málokto chápe, že organizačná kultúra je niečo širšie ako industriálna estetika alebo frekvencia a poriadok pracovísk a obytných priestorov. Mnohí praktici a teoretici, ktorí hovoria o organizačnej kultúre, sa zameriavajú na jej vonkajšiu stránku – na príkazy, tradície a organizačné symboly. Zároveň sa podceňuje skutočnosť, že nositeľmi organizačnej kultúry sú ľudia pracujúci v organizácii. Práve v ich hlavách sa odráža poriadok vecí, tie systémy vzťahov a tie vzorce správania, ktoré sa v organizácii vyvíjajú vplyvom určitých okolností. Organizačná kultúra je systém presvedčení, noriem správania, postojov a hodnôt, čo sú tie nepísané pravidlá, ktoré určujú, ako by ľudia v danej organizácii mali pracovať a správať sa. Hovoríme o presvedčeniach a hodnotách, ktoré vo väčšej či menšej miere zdieľa veľká väčšina členov organizácie. Bolo by naivné, keď uvažujeme o veľkej organizácii, hovoriť o nejakej jedinej organizačnej kultúre, ktorá preniká do všetkých jej divízií. Náplň práce, osobnosť manažéra a štýl vedenia, ktorý vo svojej práci dodržiava, charakteristika psychickej klímy v pracovnom kolektíve – tieto a ďalšie faktory ovplyvňujú organizačnú kultúru konkrétneho útvaru. Aby sme parafrázovali M. Bulgakova, môžeme povedať, že organizačná kultúra (podobne ako devastácia) začína v hlavách ľudí. A ak chceme žiť a pracovať nie „ako sa ukáže“, ale rozvíjať a udržiavať v našej spoločnosti organizačnú kultúru, ktorá bude najlepšie vyhovovať vypracovanej stratégii, potom by sme sa mali v prvom rade postarať o to, aby sme pochopili, čo určuje dnešné vnímanie, myslenia a motivácie zamestnancov organizácie. Je možné identifikovať niektoré zložky organizačnej kultúry, ktoré sú charakteristické pre organizáciu ako celok. Zložky organizačnej kultúry IN V organizačnej kultúre nás najviac zaujíma mechanizmus jej vplyvu na správanie a prácu členov organizácie. V našej práci vychádzame z nasledujúceho modelu organizačnej kultúry (graf 1): Organizačná kultúra teda začína v hlavách ľudí. Jadrom organizačnej kultúry sú hodnoty, ktoré vo väčšej či menšej miere zdieľajú všetci členovia organizácie. Hodnoty môžu byť pozitívne, orientujúce ľudí na vzorce správania, ktoré podporujú dosahovanie cieľov organizácie, ako aj negatívne, ktoré negatívne ovplyvňujú efektivitu organizácie (tabuľka 1). Systém vzťahov, ktorý je základom organizačnej kultúry, sú tie najdôležitejšie vzťahy, ktoré formovať a určovať normy správania a pracovné správanie členov organizácie. Ide napríklad o také vzťahy, ako je postoj manažmentu k zamestnancom, postoj pracovníkov k manažmentu, postoj personálu k práci, prístup pracovníkov ku klientom a pod. Normy správania sú tie požiadavky (zaznamenané v dokumentoch aj nevyslovené) na správanie zamestnancov, ktoré sú nimi vnímané ako určitý súbor pravidiel, ktoré určujú, v čom by malo byť „správne“, „správne“ správanie členov organizácie. určité štandardné situácie. Napríklad rýchly a kvalitný zákaznícky servis, bezpodmienečné vybavovanie objednávok a pokynov od vedenia, pomoc a spolupráca pri tímovej práci atď. Konanie a správanie zamestnancov smerujúce k dosiahnutiu konkrétnych výsledkov alebo k plneniu zadaných úloh. Sú to pozorovateľné prejavy organizačnej kultúry, jej vonkajšia stránka, ale práve podľa konania a správania zamestnancov vieme posúdiť, aký je celkový stav organizačnej kultúry, či prispieva k efektívnemu fungovaniu organizácie, úspešnej implementácii či už podporuje vypracovanú stratégiu rozvoja alebo nie. Ak manažment chce, aby zamestnanci vyznávali hodnoty a správanie, ktoré prispeje k úspechu organizácie, potom si to vyžaduje serióznu a sústredenú prácu. Na vybudovanie organizačnej kultúry, ktorá podporuje stratégiu rozvoja organizácie, musí manažment urobiť niekoľko krokov. Môžeme rozlíšiť tieto hlavné etapy práce na formovaní organizačnej kultúry (Schéma 2): Organizačná kultúra. Rozvíjanie poslania a stratégie organizácie Riadenie ľudských zdrojov má vždy konečný cieľ zvýšiť produktivitu ľudí pracujúcich v organizácii. Výnimkou nie je ani riadenie organizačnej kultúry. Aby kultúra pracovala na zlepšovaní výkonnosti organizácie, musí podporovať organizačnú stratégiu a poslanie. Táto práca je riadená vrcholovým manažmentom a vyžaduje si hlboké pochopenie nielen ekonomiky a strategického manažmentu, ale aj základov organizačného správania a psychológie manažmentu. Štúdium existujúcej organizačnej kultúry Štúdium existujúcej organizačnej kultúry je predpokladom jej úspešnej zmeny. Skôr ako niečo zmeníme, mali by sme si zodpovedať dve otázky: a) Aká je dnešná organizačná kultúra? b) Aká by mala byť organizačná kultúra, aby podporovala stratégiu rozvoja organizácie vypracovanú manažmentom? Po zistení požadovaného (ideálneho) stavu organizačnej kultúry a určení jej súčasného (skutočného) stavu sa môžete rozhodnúť pre tie akcie, ktoré vám umožnia prejsť zo súčasného stavu do požadovaného. Kultúru, ktorá sa vyvinula v organizácii, možno študovať rôznymi spôsobmi, medzi ktorými možno rozlíšiť: rozhovor; nepriame metódy; prieskum; štúdium ústneho folklóru; štúdium dokumentov; štúdium pravidiel, tradícií, obradov a rituálov stanovených v organizácii; štúdium existujúcich postupov riadenia. Rozhovory Jedným zo spôsobov, ako začať spoznávať kultúru, sú rozhovory s ľuďmi v organizácii. Môžete začať otázkou: „Môžete opísať kultúru, ktorá existuje vo vašej organizácii?“ Pre podrobnejšie oboznámenie sa s kultúrou organizácie je tiež dôležité získať odpovede na nasledujúce otázky: Kľúčové strategické hodnoty: Aké myšlienky sú základom manažérskych postupov zavedených v organizácii? Čo je v tejto veci najdôležitejšie? Ako sa to prejavuje v práci firmy? Organizačné symboly: Existujú nejaké špeciálne pojmy, termíny, slová, ktoré sú zrozumiteľné len členom vašej organizácie? „Hrdinovia“ organizácie: Aké typy ľudí s najväčšou pravdepodobnosťou urobia rýchlu kariéru vo vašej organizácii? Čo odlišuje ľudí, ktorí sú vo vašej organizácii najúspešnejší? Pravidlá a tradície: Aké pravidlá a tradície dodržiavajú členovia organizácie pri svojej práci a voľnočasových aktivitách? Aké udalosti sa oslavujú vo vašej organizácii? Organizačné hodnoty: Čo si ľudia cenia? Čo spôsobuje všeobecné odsúdenie alebo nesúhlas? Aké zmeny v organizácii práce a postoji by zamestnanci chceli vidieť? Nepriame metódy Veľmi bohaté informácie možno získať tak, že požiadame zamestnancov organizácie, aby charakterizovali črty existujúcej organizačnej kultúry nie priamo, ale nepriamo, pričom ich požiadame, aby vybrali niekoľko prísloví alebo výrokov, ktoré najlepšie charakterizujú najdôležitejšie vektory vzťahov, v ktorých prevládajú hodnoty. prejavujú sa postoje a priority. Nižšie (tabuľka 2) je uvedený príklad takejto práce vykonanej s manažérskym tímom jedného z ruských podnikov. Na identifikáciu slabých stránok sa kládol dôraz na negatívne, negatívne aspekty existujúcej organizačnej kultúry. Skúsenosti ukazujú, že používanie nepriamych metód umožňuje zamestnancom organizácie lepšie pochopiť existujúcu organizačnú kultúru a jej vplyv na prácu a výkon personálu. Dotazníkový prieskum Pri štúdiu organizačnej kultúry konkrétnej spoločnosti je dôležité zabezpečiť spoľahlivosť prijatých informácií. To je uľahčené použitím celého radu metód, kde prieskum zamestnancov organizácie môže hrať dôležitú úlohu. Nižšie je uvedený príklad dotazníka, ktorý možno použiť na štúdium charakteristík organizačnej kultúry spoločností rôznych typov. Štúdium ústnej ľudovej slovesnosti Každá organizácia má svoj folklór, ktorý nie je nikde zapísaný a odovzdáva sa z úst do úst. Práve v ňom sa odrážajú hlavné črty existujúcej organizačnej kultúry. Hodnoty a postoje, ktoré majú rozhodujúci vplyv na správanie zamestnancov organizácie, sa neprenášajú prostredníctvom písomných pokynov, príkazov alebo pokynov. Prenášajú sa a prejavujú najmä v neformálnej komunikácii. Hrdinami príbehov sú tí členovia organizácie (v súčasnosti pracujúci alebo predtým pracujúci), ktorých vzorce správania najlepšie podporujú hodnoty a priority existujúcej organizačnej kultúry. Príbehy o „hrdinoch“ organizácie plnia množstvo funkcií súvisiacich s presadzovaním žiaducich hodnôt:? ukázať dosiahnuteľnosť (možnosť) úspechu? poskytnúť vzory? nastaviť pracovné štandardy? motivovať účinkujúcich. Zároveň by sme nemali zabúdať, že vo folklóre organizácie sa môžu ukladať a prenášať príbehy nielen o „hrdinoch“, ktorí dosiahli niekoľko vynikajúcich úspechov, ale aj o „antihrdinoch“ - ľuďoch, ktorí sú obzvlášť šikovní v klamanie manažmentu, obchádzanie pravidiel a noriem správania, stanovených pre členov organizácie. Organizačná kultúra, ktorá sa v organizácii vyvinula, sa často vyznačuje používaním profesionálneho slangu, slov a výrazov, ktoré používa väčšina tímu. Napríklad pre nešpecialistu, ktorý prišiel do spoločnosti vyvíjajúcej softvérové ​​produkty, sa jazyk, ktorým sa programátori medzi sebou rozprávajú, môže zdať nejasný, takmer cudzí. Prijateľnosť alebo neprípustnosť používania vulgárnych výrazov v neformálnom (a niekedy aj formálnom)! ) komunikácia je tiež jednou z charakteristík tejto organizačnej kultúry. Analýza dokumentov Kultúra organizácie sa odráža v dokumentoch (plány, programy, príkazy, pokyny, predpisy). Hoci sa žitá kultúra odzrkadľuje viac v presvedčeniach a hodnotách zamestnancov a manažérov ako v dokumentoch, tento zdroj informácií netreba ignorovať. Analýza informácií obsiahnutých v dokumentácii môže pomôcť identifikovať hlavné myšlienky manažmentu – skutočné, nedeklarované – týkajúce sa procesu riadenia. Aká byrokratická je organizácia? Existuje rozpor medzi slovom a skutkom - medzi uvedenými zásadami podnikania a skutočnou manažérskou praxou? Aké hodnoty sa odrážajú v dokumentoch? Postoj k ľuďom? Nakoľko uvedomelá a cieľavedomá je práca na formovaní alebo udržiavaní organizačnej kultúry? Odpovede na tieto a ďalšie otázky vám pomôžu urobiť prvý krok k vytvoreniu organizačnej kultúry, ktorá prispeje k dosiahnutiu strategických cieľov organizácie. Štúdium pravidiel a tradícií, ktoré sa v organizácii vytvorili.Život každej organizácie podlieha určitému systému formálnych a neformálnych pravidiel. Príkladom zavedených formálnych pravidiel sú interné pracovné predpisy. Neformálne pravidlá sa týkajú komunikácie s kolegami, vzťahov podriadený – manažér, oblečenia, odborného žargónu atď. V mnohých organizáciách zamestnanci prísne dodržiavajú nepísané pravidlá týkajúce sa udržiavania určitej úrovne produktivity. Tí, ktorí „vystrčia krk“ a stanovia výkonnostné rekordy, zvyčajne podliehajú určitým sankciám zo strany tímu. Normy a hodnoty kultivované manažmentom sa môžu prenášať a upevňovať prostredníctvom určitých obradov, postupov a rituálov. V ZSSR boli rozšírené podujatia ako slávnostné oceňovanie veteránov, robotníkov, ktorí dosiahli rekordné ukazovatele výkonnosti, najlepších robotníkov mesiaca, roka, iniciačné slávnosti do robotníkov, slávnostné rozlúčky s armádou a pod. Všeobecným významom ideológie, ktorej boli podriadené všetky tieto akcie, bolo ukázať záujem podniku o „pracujúceho človeka“. Teraz sa skúsenosti nahromadené v tých dňoch do značnej miery stratili, ale vedúci mnohých podnikov čoraz viac hovoria o potrebe vrátiť dobré tradície. Štúdium tradícií, formálnych a neformálnych pravidiel fungujúcich v organizácii by malo byť zamerané predovšetkým na zistenie, aký vplyv majú na pracovné správanie zamestnancov a do akej miery podporujú stratégiu rozvoja organizácie vypracovanú manažmentom. Vedenie organizácie získa obrovský prínos, ak opustí kontemplatívny postoj k tradíciám, ktoré sa v organizácii vyvinuli („čo vyrástlo, vyrástlo“) a začne aktívne budovať, formovať a pestovať nový systém pravidiel. a tradície, ktoré napĺňajú rozvojové ciele organizácie. Štúdium zavedených postupov riadenia Zavedené postupy riadenia organizácie sú tiež dôležitým zdrojom informácií o prevládajúcej organizačnej kultúre. Do akej miery vo firme prevláda autoritatívne riadenie, ako sa prijímajú rozhodnutia (úzkym okruhom ľudí alebo je povolená širšia účasť pracovníkov na príprave najdôležitejších rozhodnutí), prevládajúce systémy kontroly, miera informovanosti pracovníkov o stave vecí v organizácii – to všetko sú najdôležitejšie črty manažérskej praxe, ktoré ovplyvňujú hlavné zložky organizačnej kultúry. Výsledkom štúdia kultúrneho prostredia, ktoré sa v organizácii vytvorilo, by malo byť riešenie troch úloh: Prvou úlohou je jasne pochopiť (predpísať, formulovať) hlavné hodnoty, priority a postoje určené na podporu dlhodobej stratégie organizácie. . Druhou úlohou je objasniť, ktoré kultúrne hodnoty pomôžu (alebo sťažia) realizáciu strategických cieľov organizácie. Treťou úlohou je posúdiť existujúcu medzeru, to znamená stupeň súladu existujúcej organizačnej kultúry so stratégiou rozvoja organizácie (podnikania), ktorú vypracoval manažment. Zavedená organizačná kultúra nie vždy prispieva k efektívnej práci personálu. Dôvodom môže byť, že organizačnú kultúru charakterizuje nízka miera dôvery medzi zamestnancami a manažmentom, pri absencii túžby zamestnancov prevziať zodpovednosť, prevziať iniciatívu, držať sa pasívnej, vyčkávacej pozície. Vo všeobecnosti je strach zamestnancov z prevzatia iniciatívy charakteristický pre organizačnú kultúru väčšiny ruských organizácií. Pri vedení kurzov s manažérskym tímom spoločností patriacich do rôznych sektorov hospodárstva sa človek musí vysporiadať s rovnakým fenoménom. Keď v publiku zaznie slovo „iniciatíva“, ako odpoveď počujete: „Prestovateľné“. Organizačná kultúra môže pôsobiť ako účinný nástroj na zabezpečenie motivácie zamestnancov k vysokej produktivite a vysokej kvalite svojej práce. Formovanie a udržiavanie kultúry, ktorá by zvýšila produktivitu ľudí pracujúcich v organizácii, prispela k zvýšeniu jej efektívnosti a konkurencieschopnosti, je jednou z najdôležitejších strategických úloh vrcholového manažmentu. Toto už dlho chápu takí uznávaní lídri ako IBM, Hewlett-Packard, 3M atď. Metódy formovania a udržiavania organizačnej kultúry Organizačná kultúra sa dá formovať a existujú metódy na jej udržanie a posilnenie. V podstate by sme sa mali baviť o tom, aká by mala byť filozofia a prax manažmentu a na čo by mal manažment dbať, aby si udržal požadovanú organizačnú kultúru, teda organizačnú kultúru, ktorá bude podporovať vypracovanú stratégiu rozvoja firmy. Tu je možné rozlíšiť niekoľko metód. Správanie vodcu. Samozrejme, vodca by mal začať od seba. Už dávno je dokázané, že nové vzorce správania sa ľudia najlepšie naučia napodobňovaním. Manažér sa musí stať príkladom, vzorom, ukázať príklad takého postoja k podnikaniu, takého správania, od ktorého sa očakáva upevnenie a rozvoj u podriadených. Vyhlásenia, odvolania, vyhlásenia vedenia. Nesmieme zabúdať, že na upevnenie žiaducich pracovných hodnôt a vzorcov správania je veľmi dôležité apelovať nielen na rozum, ale aj na emócie, na najlepšie pocity zamestnancov: „Musíme sa stať prvými! “, “Najvyššia kvalita je kľúčom k víťazstvu nad konkurenciou! “, “Naša organizácia zamestnáva tých najlepších špecialistov!”, “Tento rok bude pre našu spoločnosť prelomový.” Reakcia manažmentu na správanie zamestnancov v kritických situáciách. Postoj k ľuďom a ich chybám pestovaný v organizácii sa prejavuje najmä v kritických situáciách. Dobre to ilustruje príklad zamestnanca, ktorého chyba stála firmu milióny dolárov. Po pozvaní do vedenia vopred napísal rezignačný list. Predstavte si jeho úžas, keď mu ponúkli nový zodpovedný smer práce. „Vaše školenie nás stálo príliš veľa na to, aby sme takých zamestnancov plytvali,“ počul od prezidenta spoločnosti. Školenie. Školenie a zdokonaľovanie personálu je určené nielen na odovzdanie potrebných vedomostí zamestnancom a rozvoj ich odborných zručností. Školenie je najdôležitejším nástrojom na presadzovanie a upevňovanie želaného postoja k podniku, k organizácii a vysvetľovanie, aké správanie organizácia od svojich zamestnancov očakáva, aké správanie bude podporovať, posilňovať, vítať. Motivačný systém. Princípy budovania motivačného systému a jeho hlavné zameranie by mali podporovať práve to správanie, presne ten postoj k podnikaniu, tie normy správania a pracovné výsledky, v ktorých obsah a hlavné zameranie organizačnej kultúry pestovanej a podporovanej manažmentom nachádza najkompletnejšie. výraz. Nekonzistentnosť a rozpory medzi slovami a skutkami sú tu neprijateľné, pretože aj jednorazové porušenie stanovených princípov stimulov okamžite spôsobí prudký pokles dôvery v politiku vedenia. Kritériá výberu organizácie. Akých zamestnancov chceme v organizácii vidieť: profesionálov, ktorí majú potrebné znalosti a skúsenosti, alebo je schopnosť nového zamestnanca akceptovať hodnoty a normy správania, ktoré sa už v organizácii vytvorili a tvoria jadro jej organizačnej kultúry nie je pre nás menej dôležité? Udržiavanie organizačnej kultúry v procese implementácie základných manažérskych funkcií. Organizačná kultúra je výrazne ovplyvnená tým, aké správanie personálu je podporované a čo potláčané súčasnými manažérskymi postupmi. Ako veľmi vedenie víta prejavy samostatnosti a iniciatívy zo strany podriadených. Organizačné tradície a postupy. Je známe, že organizačná kultúra sa upevňuje a prenáša v tradíciách a poriadkoch pôsobiacich v organizácii. Zároveň aj jednorazové odchýlky od zavedeného (alebo deklarovaného) poriadku môžu ovplyvniť organizačnú kultúru. Napríklad, ak zrazu z nejakého dôvodu vedenie raz alebo dvakrát nedokázalo vykonať mesačné zhrnutie práce s gratuláciami a odmenami pre najlepších zamestnancov, potom to nielen porušuje zavedené pravidlá, ale ukazuje aj neochotu vedenia zdieľať deklarované hodnoty, čo, prirodzene, znižuje nadšenie a túžbu zamestnancov „dať zo seba maximum“ v práci. Široké zavedenie firemných symbolov. Skúsenosti najlepších organizácií ukazujú, že plošné zavádzanie firemných symbolov (v balení hotových výrobkov, v reklamných materiáloch, v dizajne podniku, vozidiel, pracovných odevov, suvenírov) má pozitívny vplyv na postoj zamestnancov k spoločnosti, zvyšuje oddanosť zamestnancov ich organizácii a pocit hrdosti na vašu organizáciu. Zvažovanie spôsobov formovania želanej organizačnej kultúry zahŕňa vnímanie organizácie nielen ako technického a ekonomického systému, ale aj ako sociálneho systému. Rozhodujúci vplyv na proces formovania organizačnej kultúry zo strany predstaviteľov vrcholového manažmentu zvyšuje ich zodpovednosť za dôsledky, ktoré môže mať ich štýl riadenia a vlastnosti ich správania na organizačnú kultúru. Pochopenie úlohy a významu organizačnej kultúry pre úspech pri realizácii nielen krátkodobých, ale aj dlhodobých strategických cieľov a schopnosť „budovať, kultivovať a formovať požadovanú organizačnú kultúru je najdôležitejšou podmienkou úspešného organizačné zmeny. Ruské firmy budú schopné skutočne konkurovať západným firmám len vtedy, keď sa im vyrovnajú nielen v technickom vybavení, ale aj v umení riadiť sociálnu štruktúru, ktorá tvorí jadro organizácie.

Pobočka Národnej vzdelávacej inštitúcie vyššieho odborného vzdelávania "Petrohradský inštitút zahraničných ekonomických vzťahov, ekonomiky a práva" v Perme

Ekonomická fakulta
Extramurálna
Katedra ekonomiky a manažmentu

Špecialita: 050807 “Organizačný manažment”

Test

V disciplíne "Strategický manažment"

predmet; "Tvorba a rozvoj organizačnej kultúry v medzinárodných spoločnostiach."

Študent 4. ročníka Ivan Vladimirovič Pustovoitov


učiteľ. Achmetova Irina Vladimirovna

G. Perm
2010

Plán.
1. Úvod.

2.1. Organizačná kultúra a ekonomické modely rozvoja mikro- a makroekonomických systémov

2.3. Zahraničné skúsenosti s formovaním organizačnej kultúry
2.4. Kultúrne črty vo využívaní svetových výdobytkov vedecko-technického pokroku
2.4. Kultúrne črty vo využívaní svetových výdobytkov vedecko-technického pokroku
3. Záver.

Literatúra.

Úvod
V súčasnosti možno pozorovať nárast záujmu o organizačnú kultúru. Je to spôsobené tým, že organizačná kultúra umožňuje v moderných podmienkach riešiť množstvo problémov, ktoré vznikajú v organizáciách a ovplyvňujú efektivitu podnikov.
Jedným z najdôležitejších motívov pre štúdium organizačnej kultúry je, že tradičné metódy riadenia organizácií, postavené na funkčnej špecializácii zamestnancov a oddelení, deľbe práce, izolácii jednotlivých organizačných štruktúr od seba, založené na lineárnosti a vyváženosti procesov, nespĺňajú aktuálne podmienky. Riadenie formovania a rozvoja organizačnej kultúry umožňuje formovať novú podnikateľskú komunitu, ktorej aktivity budú zodpovedať moderným požiadavkám spoločnosti, ktorá sa bude vnímať nielen ako mechanizmus na dosahovanie maximálneho zisku, ale aj ako súčasť spoločnosti. V súčasnosti sa imidž a povesť podniku stávajú čoraz dôležitejšími v celkovej efektívnosti výrobných a ekonomických činností podniku. Okrem toho je v podmienkach možnej krízy a častých bankrotov veľmi dôležité zjednotiť zamestnancov spoločnosti a urobiť ich lojálnymi k svojej spoločnosti. Moderné organizácie teda vyžadujú novú ideológiu riadenia, nový charakter prepojení a vzťahov s vonkajším a vnútorným prostredím organizácie, teda organizačnú alebo podnikovú kultúru, ktorá je viac v súlade s existujúcimi podmienkami fungovania firiem.
Aktuálnosť témy potvrdzuje potreba podnikových manažérov na jasné a presné definovanie pojmu organizačná kultúra, praktické odporúčania pre formovanie a rozvoj organizačnej kultúry, jej diagnostiku a hodnotenie, ako aj určenie typu organizačnej kultúry. kultúry s cieľom rozhodnúť o potrebe jej zmeny.
Organizačná kultúra je systém základných hodnôt a myšlienok, formálnych a neformálnych pravidiel a noriem činnosti, zvykov a tradícií zdieľaných členmi organizácie, usmerňujúci správanie personálu a stanovujúci usmernenia pre štruktúru organizácie, systém riadenia. , a pracovný proces, ktorý prispieva v podmienkach trhových vzťahov k prepojeniu organizácie do jedného celku Hlavnými princípmi organizačnej kultúry sú: vysoký firemný duch zamestnancov spoločnosti a neustála práca na jej posilňovaní; vytváranie a udržiavanie pozitívneho imidžu spoločnosti; formovanie a rozvoj firemného štýlu spoločnosti.
2. Organizačná kultúra v zahraničnej ekonomickej spolupráci.
2.1. Organizačná kultúra a ekonomické modely rozvoja mikro- a makroekonomických systémov
Prechod Ruska na trhové hospodárstvo si vyžaduje jeho preorientovanie na novú podnikateľskú filozofiu založenú na princípoch marketingu, konkurencie a podnikania, flexibilný a efektívny systém riadenia. Úspech takejto ekonomickej reformy zároveň nie je možný bez zohľadnenia kultúry jej organizácie na všetkých úrovniach a vo všetkých jej ekonomických väzbách, počnúc štátom, regiónom, priemyslom a končiac samostatným štrukturálnym subjektom (podniky , firmy a pod.) a jej štrukturálne divízie, ktorých organizačná kultúra je reprezentovaná ako subkultúra vo všeobecnej organizačnej kultúre firmy.
Pre vývoj efektívnych riešení v oblasti medzinárodných komunikácií sa kultúrny a ekonomický aspekt stáva prinajmenšom nanajvýš dôležitým, ako už bolo uvedené v predchádzajúcej kapitole pri odhaľovaní úlohy a významu kultúry organizovania medzinárodných komunikácií.
Akýkoľvek ekonomický subjekt na makro aj mikroúrovni funguje podľa určitého ekonomického modelu. Tento model spolu s ďalšími určujúcimi faktormi vychádza z ekonomickej kultúry, vychádza zo všeobecnej kultúry regiónu, krajiny a pod. Len pri zohľadnení tohto najdôležitejšieho faktora je možné vytvoriť efektívny ekonomický model, ktorého realizácia na určitej úrovni umožní dosahovať najvyššie ekonomické výsledky a naopak neprijateľný ekonomický model z pohľadu organizačná kultúra nielenže neprispeje k progresívnemu rozvoju ekonomického systému, ale bude mať dokonca negatívny vplyv, ktorý povedie k jeho deštrukcii. Nie je náhoda, že množstvo ekonomických modelov, ktoré si ruská vláda vypožičala z USA, Švédska a v poslednom čase aj z Číny, ktoré sa osvedčili v príslušných krajinách, sa nenašlo a efektívne sa neuplatňuje. v podmienkach našej krajiny, v domácich výrobných a ekonomických systémoch, teda To. oni (modely) nezohľadňujú špecifické črty existujúcej kultúry.
Názorným príkladom tejto okolnosti sú ekonomické modely vyvinuté v istom čase na oživenie ekonomík Nemecka a Japonska po druhej svetovej vojne. V procese oživovania nemeckej ekonomiky teda Američania, ktorí navrhli vhodný ekonomický model, zohľadnili nielen špecifiká dočasného stavu krajiny, ale aj národnú kultúru, čo umožnilo rýchlo pozdvihnúť hospodárstvo krajiny a dostať ju do popredia.
To isté možno povedať o Japonsku. Hoci tam, na samom začiatku ekonomického oživenia, sa americký ekonomický model prebral vo svojej „čistej“ podobe. Čoskoro sa však ukázalo, že by sa mal zmeniť s ohľadom na špecifiká krajiny, jej národné, tradičné a kultúrne charakteristiky. Táto úprava modelu a jeho následná implementácia umožnili krajine vyjsť z ruín a rýchlo začať svoj ekonomický rozvoj.
Objektívna realita teda naznačuje, že koncepcia formovania ekonomického modelu výrobných a ekonomických systémov na akejkoľvek úrovni a v akomkoľvek štrukturálnom prepojení by mala byť založená na neštandardnom prístupe založenom na ekonomickej a organizačnej kultúre systému, berúc do úvahy marketing orientácia.
Potrebu takéhoto prístupu určuje predovšetkým skutočnosť, že ekonomicko-organizačná kultúra, charakterizovaná komplexom vzájomne sa ovplyvňujúcich faktorov, vrátane skúseností z minulosti a súčasnosti, štrukturálnych charakteristík, pravidiel a noriem ekonomického správania konkrétneho ekonomického systému, je charakterizovaná komplexom vzájomne sa ovplyvňujúcich faktorov. je základným a určujúcim základom pre formovanie akéhokoľvek ekonomického systému. Popieranie princípu jednoznačnosti vo vývoji ekonomických modelov podľa tohto prístupu je zároveň spôsobené tým, že nemôže existovať jednotný ekonomický model prijateľný pre všetky krajiny bez výnimky s jediným účelovým (napr. orientačného) systému a pre jednotlivé regióny krajiny (ak nie je národne a regionálne kultúrne jednotná krajina) a jednotlivé výrobné a ekonomické štruktúry, ktoré sa pod vplyvom svojej organizačnej kultúry odlišujú svojou individualitou a špecifickosťou. fungovanie. V opačnom prípade sú takéto modely v rozpore s ekonomickým zákonom nevyhnutnej diverzity, podľa ktorého musí byť každý systém rôznorodý, aby mohol reagovať na rôzne vplyvy vonkajšieho a vnútorného prostredia. Faktom je, že ekonomický „organizmus“, aj keď berie do úvahy určité špecifiká fungovania, ako je ľudské telo, spolu so všeobecnými, má charakteristické črty, ktoré odrážajú „charakter“ správania každého konkrétneho ekonomického systému. Riešenie problému formovania a implementácie ekonomického obchodného modelu preto musí prebiehať diferencovane tak na makroúrovni, vo vzťahu k jednotlivým krajinám (regiónom), ako aj na mikroúrovni, vo vzťahu ku konkrétnym organizáciám (podniky, firmy). ), berúc do úvahy ekonomickú a organizačnú kultúru, ktorá sa v nich vyvinula, a jej vývojové trendy.
S prihliadnutím na tieto okolnosti, ako ukazujú štúdie v tomto odvetví, je napríklad švédsky ekonomický model riadenia vo svojej podstate prijateľnejší pre severozápadný región našej krajiny a predovšetkým pre Petrohrad, Novgorod. a Pskov, ako aj jednotlivé regióny Západná Sibír, ktorých ekonomická a organizačná kultúra je do istej miery podobná. Prioritou v takejto kultúre je kvalita života a starostlivosť o slabších, čo naznačuje jej „ženský“ začiatok podľa teórie holandského výskumníka G. Hofstedeho. Nositelia takejto kultúry sa vyznačujú vysokou mierou individualizmu, zostávajú blízko svojich vodcov, neustále ich premáha pocit neistoty atď. A v tomto sa vôbec nepodobajú najmä Nemcom alebo Američanom. Tí druhí, hoci aj individuálni, sú oveľa ďalej od svojich lídrov, potrebujú strnulé štruktúry, neradi akceptujú neistotu, sú asertívni pri dosahovaní svojich cieľov a sú nositeľmi „mužského“ princípu v ekonomickej kultúre. Určitá podobnosť v tomto ohľade je charakteristická pre ekonomickú a organizačnú kultúru takých regiónov našej krajiny, ako je Moskva, Centrum Uralu a Transbaikalia atď., Ktoré sú preto bližšie k americkým alebo nemeckým ekonomickým modelom. Inými slovami, ekonomický obchodný model prijateľný pre regióny severozápadu sa môže ukázať ako neudržateľný a neefektívny v Moskve, v regióne stredného Volhy alebo na Kaukaze len v dôsledku rozdielov a nezrovnalostí v ekonomickej a organizačnej kultúre. Táto okolnosť sa v plnej miere vzťahuje na jednotlivé výrobné a hospodárske štruktúry nachádzajúce sa v príslušných regiónoch. Každá organizácia (podnik, firma) si musí vypracovať a osvojiť si vlastný kódex podnikateľskej kultúry pre organizovanie výrobných a ekonomických činností, ktorý by mal odrážať jej charakteristické postoje k zákonnosti, ku kvalite produktov, k financiám a okolnostiam výroby, k distribúcii podnikania. informácií, pracovníkom a zamestnancom podniku a pod., a na tomto základe by mali byť postavené všetky jeho činnosti. Zásadná a určujúca úloha ekonomickej a organizačnej kultúry v ekonomických modeloch výrobných a ekonomických systémov teda ovplyvňuje aj výber organizačnej formy riadenia, formovanie vhodných systémov riadenia v nich a opodstatnenosť organizačných štruktúr v týchto systémoch. Ak napríklad organizácia (firma) patrí do veľkého podniku so slabou organizačnou kultúrou, v ktorej prevláda „ženský“ princíp, demokratický štýl riadenia, kolegialita pri prijímaní manažérskych rozhodnutí a ďalšie vlastnosti tejto kultúry, potom ( organizácia) bude predovšetkým Akceptovateľná je akciová forma riadenia a maticový typ organizačnej štruktúry riadenia. (Tabuľka 1 uvádza v súhrnnej forme zhrňujúce výsledky vedeckého výskumu o výbere a opodstatnenosti organizačných foriem riadenia a riadiacich štruktúr podnikov (firiem) v závislosti od organizačnej kultúry v nich prijatej). Rovnako dôležité je zohľadnenie ekonomických a organizačných kultúry pri vytváraní medzinárodných, nadnárodných a spoločných spoločností, kde je potrebné dodržať podobnosť príslušných organizačných kultúr alebo uviesť ich do nevyhnutného súladu pre úspešné a efektívne fungovanie týchto štruktúrnych celkov. V opačnom prípade môže nezohľadnenie tejto okolnosti viesť k deštruktívnosti ich činnosti a nízkym výnosom. Nie je náhoda, ako ukazujú štúdie, že spoločné podniky vznikli s prihliadnutím na ekonomickú a organizačnú kultúru výrobných a ekonomických systémov, na základe ktorých boli vytvorené (rusko-japonské, čínske alebo kórejské spoločné podniky na Ďalekom východe a Východná Sibír) sa ukázali ako úspešnejšie a spoľahlivejšie, rusko-švédske, -holandské spoločné podniky v severozápadnom regióne Ruska atď.). Napokon, vyššie uvedený koncepčný prístup na vytvorenie ekonomického modelu výroby a ekonomických systémov predpokladá vo svojom základe potrebu zohľadniť marketingovú orientáciu. To znamená, že v podmienkach prechodného obdobia na trh (vlastný u nás), a ešte viac v podmienkach rozvinutých trhových vzťahov, ekonomický model výroby a ekonomické systémy akejkoľvek úrovne
stôl 1
Organizačné formy riadenia a riadiace štruktúry podnikov s prihliadnutím na organizačnú kultúru

N p/p Typ organizačnej riadiacej štruktúry Organizačný Typ obchodnej formy Silná* kultúra Slabá kultúra** 1. Lineárne Individuálne-Malé súkromné, firemné + - 2. Funkčné Prenájom, Malé, lízingové, stredné firmy - + 3 Linkový personál (divízny) Prenájom, Stredný leasing, obchodná spoločnosť, štát - + 4. Lineárne-funkčné Prenájom, lízing, individuálne Stredné, súkromné, verejné podnikanie +- 5. Matrix - + 6. sieť Akciové akcie Stredný, veľký podnik - +

* - „mužský“ princíp, autoritatívny štýl, rigidita riadenia, materiálne hodnoty atď.
** - „ženský“ princíp, demokratický štýl, kolegialita riadenia, spoločenské hodnoty atď.
(krajina, región, podnik a pod.) by mala byť postavená tak, aby jej realizácia zahŕňala rozvoj len tých odvetví a služieb, po ktorých existuje (alebo v blízkej budúcnosti bude) zodpovedajúci dopyt (z iných krajín, regiónov , podniky, jednotlivci a spoločnosť ako celok). Inými slovami, výrobno-hospodársky systém bez ohľadu na jeho úroveň musí produkovať len to, čo sa vyžaduje na relevantnom trhu a v súvislosti s tým štruktúrovať svoje aktivity tak, aby bol konkurencieschopný voči iným podobným systémom a mal dostatok príjmy na jej rozvoj a neustály rast materiálnej a duchovnej úrovne spoločnosti.
Uvedené charakteristiky prezentovaného konceptu sa vyznačujú dynamickosťou a z hľadiska svojich kvalitatívnych parametrov by mali mať neustálu tendenciu k možným zmenám vplyvom vonkajšieho a vnútorného prostredia na fungovanie výrobných a ekonomických systémov. Ekonomický model produkčného a ekonomického systému by teda nemal byť raz a navždy prijatý v konečnej podobe. Mala by byť periodicky analyzovaná v súvislosti s úspechmi alebo neúspechmi v procese jej praktickej realizácie a v prípade potreby prestavaná v súlade s meniacimi sa požiadavkami na činnosť konkrétneho výrobného a ekonomického systému.
2.2. Organizačná kultúra v zahraničnej ekonomickej spolupráci
V súčasnosti, bez ohľadu na špecifiká ekonomických modelov diskutovaných vyššie, naberajú na intenzite procesy štandardizácie všetkých aspektov rozvoja, a to ako jednotlivých regiónov jednej krajiny, tak aj svetového spoločenstva ako celku. Týka sa to aj kultúry životného štýlu, dopravných prostriedkov, komunikácií a pod. Zároveň sa zvyšuje integrácia ekonomík rôznych krajín do jednotných svetových systémov (vznik Zjednotenej Európy, rôznych svetových organizácií a pod.) urýchľuje tieto trendy. Napríklad demografické a kultúrne faktory, ktoré určujú želania a potreby spotrebiteľov, sa na celom svete čoraz viac podobajú. A bez ohľadu na to, že špecifické rozdiely zostávajú a budú, v celosvetovom meradle sa neustále stierajú. V dôsledku toho musia spoločnosti vyriešiť súbor protichodných problémov: buď uskutočňujú individualizovaný marketing v rôznych segmentoch trhu, alebo sa snažia implementovať štandardizovaný globálny marketing pre niekoľko (alebo všetky) segmenty. Zároveň je potrebné poznamenať, že použitie prvého prístupu je typickejšie pre medzinárodné firmy. Koncept globálneho štandardizovaného marketingu je základom pre nadnárodné spoločnosti. Aby sme hlbšie pochopili potrebu používania rôznych konceptov v tomto prípade, je potrebné obrátiť sa na charakteristické črty činnosti týchto štruktúr ohľadom ich prístupu k trhu (pozri obr. 1).

Produkt „X“ Produkt „X1“ Produkt „X2“ Produkt Y
Produkt „X“ je produkt vyvinutý pre domáci trh;
Produkt "X1", "X2" - tovar prispôsobený požiadavkám trhov krajín B a C;
Produkt Y je produkt vyvinutý s ohľadom na všeobecné požiadavky trhov krajín A, B, C.
Ryža. 1. Charakteristické črty v činnosti medzinárodných a nadnárodných spoločností .
Na základe prezentovanej schémy (viď obr. 1) je nadnárodná spoločnosť napríklad štruktúrou, ktorá pôsobí vo viacerých krajinách a na rozdiel od národnej či medzinárodnej dosahuje primárne nedostupnosť pre konkurentov pôsobiacich výlučne na domácom trhu v odbore vo vývoji, výrobe a marketingu tovarov, ako aj vo finančnom sektore.
Aby sa spoločnosť mohla nazývať „nadnárodná“, musia byť splnené tieto podmienky:
a) štandardizácia aktivít spoločnosti na celom svete alebo vo väčšine krajín;
b) rozptýlenie výrobných a obchodných divízií v rôznych krajinách;
c) stratégia by mala vychádzať z tvrdenia, že potreby spotrebiteľov v rôznych častiach sveta sú viac podobné ako rozdielne.
Daná spoločnosť teda považuje trhy všetkých krajín, v ktorých pôsobí, za rovnako dôležité, pričom nerozlišuje medzi trhmi krajiny „pôvodu“ a trhmi cudzích krajín. Zároveň sú funkčné aktivity takejto spoločnosti rozptýlené po rôznych krajinách, t.j. výskum a vývoj, obstarávanie surovín a materiálov, výrobné a iné funkcie môžu byť umiestnené v rôznych krajinách, kde je táto funkcia vykonávaná s minimálnymi nákladmi.
Pokiaľ ide o stratégiu, v takýchto spoločnostiach je navrhnutá tak, aby odrážala podobnosti potrieb, pretože je to podmienka pre získanie maximálneho možného zisku prostredníctvom globálnej štandardizácie činností.
Okrem toho by sa štandardizácia mala vzťahovať aj na všetky funkčné činnosti firmy, vrátane samotného produktu, jeho výroby, reklamného konceptu a pod. Tu je však potrebné zdôrazniť, že prispôsobovanie marketingového mixu nadnárodnej spoločnosti sa uskutočňuje len v prípade úplnej nemožnosti osvojenia si akéhokoľvek špecifického prvku globálnej marketingovej stratégie na konkrétnom trhu. Najčastejšie z kultúrnych dôvodov je teda možná a mala by ísť o zmenu názvu značky z dôvodu, že pôvodný názov sa ukáže ako disonantný v jazyku konkrétnej krajiny. (Napríklad jediná reklama naraz na výrobu a predaj nôh „Bush“ sa ukázala byť prinajmenšom nie celkom vhodná pre niektoré krajiny - Čínu, Irán - ktorej obsah, preložený pre ne, bolo urážlivé pre ich národnú dôstojnosť, čo takmer viedlo k prerušeniu diplomatických vzťahov medzi Čínou a Spojenými štátmi).
Stupeň prispôsobenia a štandardizácie pre nadnárodné, medzinárodné a miestne (národné) spoločnosti je možné prezentovať vo forme zodpovedajúceho diagramu (pozri obr. 2).
Podľa diagramu je vidieť, že napríklad nadnárodné spoločnosti majú vysoký stupeň štandardizácie a nízky stupeň prispôsobenia. Miestne (národné) spoločnosti sa naopak vyznačujú jasne vyjadreným vysokým stupňom prispôsobenia a nízkym stupňom štandardizácie.

Ryža. 2. Matica "štandardizácia / prispôsobenie"

Ako je uvedené vyššie, nadnárodná spoločnosť vníma celý svet (alebo jeho väčšinu) ako jednotný trh. Preto sa segmentácia v tomto prípade vykonáva pre celý svetový trh ako celok. Rozdelenie trhu na segmenty by zároveň malo odrážať nie rozdiely, ale podobnosti v potrebách spotrebiteľov, t.j. segmenty s podobnými požiadavkami sa musia vyhľadávať a zoskupovať.
Pre nadnárodné spoločnosti možno rozlíšiť dva typy konkurentov:
a) miestni konkurenti (miestne firmy pôsobiace na trhu danej krajiny, ako aj pobočky alebo dcérske spoločnosti medzinárodných spoločností);
b) globálni konkurenti (nadnárodné spoločnosti pôsobiace po celom svete).
Ako sa v tomto prípade prejavuje špecifickosť (a existuje) vývoja hlavných prvkov marketingového mixu? Zvážme túto otázku pre jednotlivé zmesi.
1. Produktový mix. Pre celý svetový trh vzniká jednotný štandardizovaný produkt (auto, obuv, nealko a pod.). Jeho vývoj je založený na syntéze požiadaviek spotrebiteľov v celosvetovom meradle. Zároveň sa vo fáze vývoja berú do úvahy kritériá funkčnosti a kritériá dizajnu spoločné pre rôzne krajiny.
2. Cenový mix. Základným bodom je, že spotrebitelia s väčšou pravdepodobnosťou uprednostňujú štandardizované produkty dobrej kvality za dostupné ceny ako plne prispôsobené produkty podobnej kvality, ale za vyššiu cenu.
3. Komoditný distribučný mix. Jeho zvláštnosťou je, že predaj tovaru sa v tomto prípade uskutočňuje prostredníctvom štandardizovaných distribučných kanálov, ktoré sú rovnaké pre všetky krajiny.
4. Predajný a komunikačný mix. Tento mix predpokladá potrebu vytvorenia globálneho imidžu vyrábaného produktu, ktorý by absorboval vlastnosti spoločné pre celý trh. (Najmä pre takéto spoločnosti je najprijateľnejší slogan: „Ak kupujúci daný produkt nepotrebuje, treba ho vytvoriť“).
Samozrejme, na tento účel sa používajú rôzne reklamné nosiče, ktoré majú jednotný štýl a zameranie (napríklad reklama na cigarety, Coca-Cola a pod.), no zároveň môžu mať určité rozdiely v rôznych krajiny vzhľadom na národné kultúrne charakteristiky. (Napríklad priama reklama cigariet je zakázaná v USA a mnohých európskych krajinách, preto zvyčajne využívajú nepriamu reklamu – filmy, klipy a pod. To isté možno povedať o reklame na alkoholické nápoje vo viacerých moslimských krajinách – Irán, Egypt atď., ktorých používanie je zakázané).
Pre úspešné vykonávanie podnikateľských aktivít v rôznych kultúrach je potrebné vziať do úvahy množstvo znakov komunikačných interakcií na trhu, najmä na medzinárodnom trhu tovarov a služieb. Ako treba v tomto prípade vnímať cudziu kultúru?
Aby sme to dosiahli, musíme najprv rozlišovať medzi imperatívmi (t. j. tým, čo by malo byť známe); čo je špecifické pre asimiláciu cudzinca (t. j. exkluzívne); čo je v takzvanej „šedej zóne“, kedy možno cudzincovi odpustiť neinformovanosť (t. j. neutrálnu).
Po druhé, musíte si rozvinúť inštinktívnu schopnosť komunikovať s cudzincami tak, aby vaše činy boli pre nich prirodzené a prijateľné.
Vo svetovej praxi existujú určité prístupy k využívaniu kultúrnych schopností obchodných partnerov. Takže napríklad pri prenikaní na nový medzinárodný trh môžete použiť nasledujúci algoritmus [5]:
1. Prvý krok zahŕňa vytvorenie diagramu možných prekážok, ktoré vysvetľujú, aké tradície, tabu a iné faktory ovplyvnia uvedenie produktu na trh. Takéto interferencie možno identifikovať prostredníctvom prieskumu trhu. V tomto prípade je možné získať užitočné rady od špecialistov iných spoločností pôsobiacich na paralelných trhoch; referenčný materiál; skúsenosti existujúcich spoločností.
2. Druhým krokom môže byť triedenie bariér na tie, ktoré je možné odstrániť alebo zmeniť, a na tie, ktoré budú musieť koexistovať. Odstraňovanie takýchto bariér je možné realizovať rôznymi spôsobmi a najmä prostredníctvom lokálnych influencerov (napríklad arabský šejk dokáže zabezpečiť použitie moderného technického nástroja, aj keď to neodporúča Korán. Silní lídri tzv. farmárske združenia môžu podporovať zavedenie nových minerálnych hnojív, aj keď sú v rozpore s metódami zdedenými po predkoch atď.).
3. Tretí krok zahŕňa vývoj a testovanie vášho návrhu v reálnom kultúrnom prostredí. Významnú úlohu v tom môžu zohrať miestni poradcovia, ktorí môžu pomôcť pri prijímaní informovaných rozhodnutí o postupe testovania a jeho parametroch. Tu je dôležité zdôrazniť, že odmietnutie vykonania tejto kontroly pri kontakte s novou kultúrou môže viesť k neprimeranému riziku a neúspechu spoločnosti pri vstupe na medzinárodný trh.
atď.................

Hlavné otázky.

• 2. Model medzikultúrnych rozdielov od G. Hofstedeho.
• 3. Znaky formovania organizačnej kultúry ruských spoločností.
• 4. Adaptácia organizácií v medzinárodnom prostredí.
• 5. Faktory, ktoré pôsobia proti a podporujú kultúrnu adaptáciu.

Globalizácia svetovej ekonomiky, participácia organizácií na rôznych formách medzinárodnej spolupráce, túžba rásť a stať sa nadnárodnými spoločnosťami odhalili potrebu študovať črty riadenia nadnárodných tímov,

súvisiace s riešením konfliktov a motiváciou zamestnancov v rôznych krajinách sveta. Je zrejmé, že efektívnosť medzinárodného podnikania do značnej miery závisí od charakteristík správania, ktoré sú vlastné rôznym národným podnikateľským kultúram. Uvedomenie si dôležitosti týchto problémov si vyžadovalo úpravy

národné modely riadenia, rozvíjanie nových prístupov a manažérskych zručností, štúdium medziľudských vzťahov, analýza individuálneho správania a skupinovej dynamiky v rôznych krajinách a regiónoch sveta.

O organizačnej kultúre spoločnosti zaoberajúcej sa

medzinárodné podnikanie je ovplyvnené nasledujúcimi faktormi medzinárodného prostredia:

• ekonomické;
• sociokultúrne;
• politické a právne;
• národné (pozri obr. 63).

Ekonomické sily odráža všeobecnú ekonomickú situáciu v krajine alebo regióne, v ktorom podnik pôsobí. Pomáha pochopiť, ako sa zdroje vytvárajú a distribuujú. K tomu v prvom rade hodnota HDP (HNP), miera jeho rastu/poklesu, miera nezamestnanosti, miera inflácie, úrokové miery, cena miestnej práce, príjem na obyvateľa, produktivita práce, daňové sadzby. analyzujú sa výmenné kurzy a pod.. makroekonomické ukazovatele ovplyvňujú životnú úroveň obyvateľstva, solventnosť spotrebiteľov, výkyvy dopytu; určuje investičnú politiku, cenovú hladinu, ziskovosť a pod. Dôležitými faktormi v ekonomickom prostredí sú menová a fiškálna politika štátu.

Ryža. 63.

Sociokultúrne faktory predstavujú sociálne procesy a trendy vyskytujúce sa v spoločnosti. Patria sem: existujúce tradície, hodnoty, zvyky, etické normy, životný štýl, postoj ľudí k práci, vkus a psychológia spotrebiteľa. Patrí sem sociálna štruktúra spoločnosti, jej demografické charakteristiky, ako je pôrodnosť, priemerná dĺžka života, priemerný vek obyvateľstva, úroveň vzdelania, kvalifikácia a pod.

Súčasná štruktúra obyvateľstva určuje zloženie pracovnej sily, úroveň dopytu, preferencie spotrebiteľov a výber trhov pre produkty. Zároveň sú spotrebitelia aj členovia organizácií čoraz rôznorodejší.

Hlavnými modernými svetovými trendmi, ktoré určujú chute a hodnoty obyvateľstva sú: negatívny postoj k fajčeniu, pitiu silných alkoholických nápojov, túžba ľudí po zdravom životnom štýle, konzumácia produktov s nízkym obsahom cholesterolu, zvyšovanie kúpnej sily detí atď. .

Politické a právne faktory charakterizovať politický systém, vládnu reguláciu podnikania a základný vzťah medzi podnikaním a vládou. Sú dôležité z troch dôvodov. po prvé, právny systém ustanovuje normy obchodných vzťahov, práv, povinností a povinností organizácií vrátane obmedzení niektorých druhov činností. Správne uzatváranie a dodržiavanie zmlúv a riešenie sporných otázok závisí od znalosti a dodržiavania prijatých zákonov. V moderných podmienkach sa zvyšuje úloha zákonov o ochrane životného prostredia, právach spotrebiteľov, štandardoch bezpečnosti výrobkov a spravodlivom obchode.

Po druhé, výber prioritných oblastí rozvoja a odvetví, ktoré budú podporované vládou, a nálady vo vláde v prospech alebo v neprospech podnikania ovplyvňujú jej podnikateľskú činnosť. Tieto nálady ovplyvňujú zdaňovanie príjmov podnikov, zavádzanie daňových výhod a preferenčných ciel, kontrolu cien a miezd a reguláciu vzťahov medzi administratívou a zamestnancami. Okrem toho je dôležité poznať lobistické skupiny a možnosti ich vplyvu na prijímanie niektorých zákonov.

Po tretie, pri plánovaní činnosti podnikov, ktoré majú vzťahy s inými krajinami, sa zohľadňuje politická stabilita. V tomto prípade je potrebné zistiť tieto základné charakteristiky politického subsystému: politická ideológia, ktorá určuje vládnu politiku; aká stabilná je vláda; do akej miery je schopná vykonávať svoje politiky; aký je stupeň verejnej nespokojnosti; aké silné sú opozičné politické štruktúry; aké strany, bloky, hnutia existujú a aké sú ich programy; aká je kriminálna situácia v krajine?

Národné faktory odzrkadľujú národnú kultúru krajiny a sú stelesnené v jazyku, náboženstve, histórii, zvykoch, tradíciách, všeobecne uznávaných normách správania a obchodných pravidlách.

Vedci skúmajúci správanie ľudí v rôznych národných kultúrach navrhli až 30 parametrov, ktoré umožňujú analyzovať charakteristiky rôznych kultúr, identifikovať ich rozdiely a podobnosti. Najznámejšie sú parametre uvedené na obr. 64. Pozrime sa na ne podrobnejšie.

Ryža. 64. Aspekty národnej kultúry, ktoré ovplyvňujú organizačné správanie a organizačnú kultúru podniku 134

Postoj k prírode. Rôzne národné kultúry majú rôzne postoje k prírode. Zvyčajne sú rozdelené do troch možností.

Prvá možnosť. Príroda (životné prostredie) je považovaná za objekt podriadený človeku, za zdroj uspokojovania potrieb. Interakcia je často vnímaná ako boj o získanie určitých zdrojov alebo materiálnych výhod z prírody. Tento prístup bol historicky charakteristický pre väčšinu moderných vyspelých krajín vrátane Ruska. V súčasnosti sa zásahy do prírody, túžba meniť ju v súlade s potrebami človeka, objavujú prevažne v jemnejšej a civilizovanejšej podobe. Mnohé z problémov spojených s degradáciou životného prostredia v dôsledku ľudskej činnosti sa však naďalej zhoršujú.

Druhá možnosť charakterizuje fatalistický, podriadený postoj k prírode. Ľudia neprijímajú žiadne opatrenia, aby sa vyrovnali s hroziacimi katastrofami. Tento prístup sa vyznačuje pocitom neistoty a strachom zo živlov. Tento prístup možno zvyčajne nájsť v rozvojových krajinách s nízkou úrovňou vzdelania a nízkou životnou úrovňou.

Tretia možnosť.Človek je súčasťou prírody a musí s ňou žiť v súlade. Prírodu by nemal meniť podľa vlastného uváženia, ale prispôsobiť sa jej zákonitostiam. Tento prístup je najtypickejší pre Japonsko a niektoré krajiny juhovýchodnej Ázie. Postoj človeka k prírode sa odráža v stereotypoch jeho správania a hodnotení aktuálnych udalostí. Navyše, v závislosti od toho, aký má človek vzťah k životnému prostrediu, môžu byť hodnotenia rovnakých javov či dokonca hmotných predmetov diametrálne odlišné.

Postoj k času. Rôzne obchodné kultúry pristupujú k času rôzne. Je však zrejmé, že úspešné riadenie organizácie bude ťažké, ak zamestnanci v nej budú mať rôzne pocity a hodnoty času.

Obchodné kultúry sa delia na monochromatické a polychrómne. Pre reprezentantov monochromatické plodiny(Škandinávia, Veľká Británia, Nemecko, USA atď.) dôležitým psychologickým postojom v podnikaní je dôslednosť a koncentrácia na jednu vec. zástupcovia polychrómované plodiny(ázijské, latinskoamerické a arabské krajiny, južná Európa), naopak, považuje za normálne robiť viacero vecí súčasne. Zároveň niektoré prípady nie sú ukončené včas. Rusko tiež tiahne k polychrómovaným plodinám.

Zástupcovia monochromatických kultúr sa zvyčajne vyznačujú extrémnou presnosťou, ich slogan je: „Čas sú peniaze“. Meškanie napríklad na pracovné raňajky alebo stretnutie sa považuje za porušenie obchodného protokolu. Počas rokovaní je tendencia okamžite sa sústrediť na to hlavné. Polychrómne kultúry súvisia s časom voľnejšie. Meškanie 10-20 minút na schôdzku je prakticky súčasťou protokolu a niekedy sa dá považovať aj za konštatovanie dôležitosti pozície a postavenia oneskorenca a toho, že ide o vážnu vec.

Podľa tradície sa v polychrómnych kultúrach neodporúča začínať schôdzku alebo pracovné raňajky diskusiou o podnikaní. To sa považuje za neslušné. Za normálne sa považuje, keď sa prerokovanie prípadu v podstate odloží na druhé alebo tretie stretnutie. Dôležitejšie je vytvorenie spoločného kontextu spolupráce: nadväzovanie neformálnych spojení prostredníctvom hľadania spoločných známych, identifikácie spoločných záujmov a koníčkov (šport, poľovníctvo, rybolov, cestovanie atď.).

Náboženstvo. V mnohých kultúrach je náboženstvo dominantným faktorom a môže mať významný vplyv na povahu a obsah obchodných vzťahov, pracovné plány, vzhľad a etické postoje zamestnancov spoločnosti.

Jazyk často vytvára bariéry v obchodnej komunikácii spoločnosti pôsobiacej v inej krajine, preto v medzinárodných vzťahoch hrá dôležitú úlohu presný preklad a dobrá znalosť cudzích jazykov.

Sociálny a osobný priestor. Niektoré kultúry podporujú využívanie sociálneho priestoru, zatiaľ čo iné podporujú využívanie osobného priestoru. Východné kultúry sú viac orientované na sociálny priestor. Napríklad v Japonsku sú manažéri v jednej veľkej miestnosti s podriadenými. V Severnej Amerike uprednostňujú osobný priestor. Čím obmedzenejší prístup k manažérovi v amerických firmách, tým vyššia jeho pozícia. V takýchto kultúrach je normou individuálna vzdialenosť minimálne 40 – 60 cm.Snaha zmenšiť individuálnu vzdialenosť môže podvedome vyvolať negatívnu reakciu a spôsobiť partnerovi nepríjemnosti.

Blízka individuálna vzdialenosť je 20-35 cm Typická pre predstaviteľov arabských krajín, Latinskej Ameriky a krajín južnej Európy. Ak si partner vytvorí výrazne väčší odstup, môže to byť vnímané ako prejav nadradenosti, chladu, neochoty rýchlo sa zblížiť atď.

Neverbálna komunikácia. Gestá, mimika, pohyby očí, dotyky, držanie tela, intonácia, pauzy, vzdialená blízkosť v komunikácii, pozdravné znaky môžu byť nesprávne interpretované alebo môžu spôsobiť zmätok, pretože v inej kultúre majú iný, opačný význam. Okrem toho nesmieme zabúdať, že existujú rozdiely v normách a pravidlách správania, v používaní gest a iných znakov (pozeranie, bozkávanie) prijatých v konkrétnej krajine vo vzťahu k mužom a ženám. Neverbálna komunikácia sa často vyskytuje súčasne s verbálnou komunikáciou a môže zlepšiť alebo zmeniť význam slov.

Medziľudské vzťahy. Národná kultúra má v mnohých smeroch významný vplyv na systém hodnôt a stereotypov, ktoré určujú vzťahy medzi predstaviteľmi rôznych krajín, národností a etnických skupín. Ako už bolo uvedené, výskumníci z rôznych škôl identifikujú až 30 parametrov súvisiacich so správaním predstaviteľov rôznych národných kultúr a ich vzťahmi s inými ľuďmi. Charakterizujme najdôležitejšie z nich pomocou modelu kultúrnych parametrov G. Hofstedeho.

• Comp. in: Organizačné správanie / Ed. G.R. Latfullia, O.N. Gromovoy.S. 388.
• Riadenie modernej spoločnosti. -M: INFRA-M. 2001. s. 31-33.
• Organizačné správanie / Ed. G.R. Latfullina, O.N. Hromový. S. 389.