Переговорное пространство три типа решений. Как сибур модернизировал переговорное пространство

Собственно переговоры начинаются с того момента, когда конфликтующие стороны приступают к обсуждению проблемы. На первой же встрече необходимо согласовать процедурные вопросы, основные контуры которых были определены в ходе подготовки к переговорам. К числу вопросов, требующих взаимного одобрения сторон, относятся: 1) повестка дня; 2) временные рамки как отдельных встреч, так и, предположительно, всего переговорного процесса; 3) очередность выступлении оппонентов: 4) методика принятия решений; 5) условия участия в переговорах посредники, если таковое предполагается.

Процесс ведения переговоров связан с прямым взаимодействием оппонентов либо взаимодействием при участии третьей стороны и неоднороден по своим задачам. Соответственно можно выделить следующие этапы ведения переговоров:

1) уточнение интересов и позиций сторон;

2) обсуждение, предполагающее выработку возможных вариантов решении проблемы;

3) достижение соглашения.

1 Уточнение интересов и позиций сторон. Проведенная предварительно подготовка к переговорам не означает того, что конфликтующие стороны имеют полное и адекватное представление о позициях друг друга. К тому же сама ситуация конфликта затрудняет процесс общения сторон. Поэтому на первом этапе ведения переговоров взаимодействие между оппонентами состоит, прежде всего, в обмене информацией относительно наиболее важных спорных вопросов, интересов сторон, точек зрения и позиций друг друга по имеющейся проблеме.

Если участники переговоров ориентируются на стратегию гор-га, то зачастую стремятся сразу же изложить свои максимальные требования. Надо признать, что даже в условиях сотрудничества очень редко ситуация развивается только по одному пути, а именно - тому, который вы предложили с самого начала. Тем более это характерно для переговоров в условиях конфликта. Первоначальная жесткая позиция уменьшает шансы сторон на соглашение. По мнению американского психолога Д. Майерса, «во многих конфликтах делят не пирог фиксированного размера, а пирог, усыхающий за время конфликта». Поэтому подобные действия могут завести начавшиеся переговоры в тупик.

Важность данного этапа состоит не только в том. что в его рамках реализуется информационная функция переговоров. Он имеет существенное значение для формировании атмосферы, в которой будут проходить переговоры. Не секрет, что в условиях конфликта стороны испытывают явную иди скрытую вражду друг к другу, которая проявляется при их непосредственном взаимодействии. Однако ясно и другое: если стороны не сумели наладить нормальные рабочие отношения, то у них вряд ли есть шанс достигнуть каких-либо договоренностей. Американские исследователи Р. Фишер и С. Браун выделили шесть элементов, которые способствуют формированию благоприятною климата в процессе ведения переговоров:2

1) рациональность. Необходимо сохранять спокойствие, даже если другая сторона проявляет эмоции. Любая несдержанность разрушительно действует на взаимоотношения сторон;

2) понимание. Постарайтесь понять оппонента. Пренебрежение к его точке зрения ограничивает возможность достижения соглашения;

3) общение. Прямые контакты всегда могут быть использованы для улучшения отношений между участниками конфликта:

4) достоверность. Избегайте использования ложной информации:

5) отсутствие поучительного гона. Пренебрежительные интонации, менторский тон, безапелляционность высказываний трактуются как демонстрация превосходства, проявление неуважения и вызывают раздражение:

6) открытость для восприятия другой точки зрения. Постарайтесь вникнуть в суть представлений оппонента. Ведь понять точку зрения другого - еще не значит согласиться с ней. Нетерпимость по отношению к взглядам оппонента -- верный путь к разрыву отношений.

2 Этап обсуждения. Второй этап ведения переговоров наиболее ответственный и, как правило, наиболее трудный. На этом этапе участники переговоров должны выработать основные параметры совместного решения проблемы, а в условиях конфликта осуществить это очень непросто. Внося предложения, отвечающие тому или иному варианту решения, и обсуждая их, оппоненты могут усилить или ослабить собственные позиции, во многом предопределяя этим исход переговоров. Не в последнюю очередь это зависит от их умения слушать, умения убеждать, умения задавать вопросы. Вряд ли можно говорить о высоком профессионализме дипломата или адвоката, если он не обладает такими качествами. Но и в конфликтах между мужем и женой или руководителем и подчиненным эти достоинства не менее значимы.

А. Умение слушать лежит в основе любых переговоров. Часто участники конфликта уверены, что они адекватно поймут друг друга, не прилагая особых усилий. Однако слушание - это весьма непростое искусство. Выделяют два вида эффективного слушания: нерефлексивное и рефлексивное.

Нерефлексивное слушание - это умение внимательно молчать, дающее возможность оппоненту высказаться. В ситуации конфликта это особенно важно. Однако нерефлексивное слушание неуместно в том случае, если:

Возникает опасность того, что молчание может быть истолковано как согласие с точкой зрения оппонента;

Возникает сомнение, что вы верно поняли говорящего.

В этих случаях следует прибегнуть к приемам рефлексивного слушания, т.е. расшифровывать смысл сообщений. Эти приемы таковы:

1 Более подробно эти аспекты обсуждения рассматриваются в следующих работах: Атватер И. Я вас слушаю. - М.: Экономика. 1984; Дерябо С. Д., Ясвин В. А. Гроссмейстер общения. - М.: Смысл. Academia. 1996; Мицич Я. Как проводить деловые беседы. - М.: Экономика. 1987.

Выяснение - обращение к говорящему за уточнениями при возникновении неясности фразы или двусмысленности слова:

Перефразирование – повторение мысли говорящею своими словами для проверки его точности;

Резюмирование - подведение итогов основным идеям говорящего.

Отражение чувств стремление показать оппоненту, что вы понимаете его чувства.

Б. Для того чтобы добиться согласим оппонента с высказываемом точкой зрения, участникам переговоров необходимо умение убеждать. Характерная ею особенность обращение, прежде всего, к разуму человека и использование аргументации; т.е. системы утверждений, предназначенных для обоснования или опровержения какого-либо мнения. Действенность убеждения в значительной мере зависит от соблюдения ряда принципов и владения методами аргументации,

Аргументируя свою точку зрения, следует придерживаться следующих принципов:

Простота. Приводимые доводы должны быть доступны для понимания оппонента;

Аналогичность общения. Аргументация не должна выглядеть как монолог, а наоборот, предполагает активную реакцию другой стороны на приводимые доводы;

Наглядность. Обосновывая свою точку зрения, необходимо использовать также наглядные доводы;

Приспособление аргументов к логике оппонента. Приводить аргументы следует с учетом индивидуальных особенностей партнера по переговорам.

Обосновывая свою точку зрения или опровергая точку зрения оппонента, можно использовать методы аргументации, описанные П. Мицичем:

Фундаментальный метод - представляет собой изложение фактов и конкретных сведений;

Метод противоречия - основан на выявлении претворении в рассуждениях оппонента;

Метод извлечения выводов - основывается на точной аргументации, которая посредством частных выводов приводит к желаемому итогу;

Метод сравнения - придает рассуждению яркость, делает его более зримым;

Метод «да... но» - используется в том случае, если оппонент акцентирует внимание либо только на преимуществах, либо только на слабых сторонах обсуждаемого варианта решения проблемы. Этот метод позволяет сначала согласиться с говорящим, а затем возразить:

Метод подхвата реплики - предполагает умение применить реплику оппонента в целях усиления собственной аргументации.

Убедить оппонента в ходе дискуссии столь же важно, сколь и непросто. И необоснованный оптимизм здесь не уместен. Иначе переговоры рискуют превратиться в столкновение бильярдных шаров, которые разлетаются в разные стороны, не меняя ни формы, ни цвета.

В. Важной составляющей эффективного обсуждения предложений сторон является умение задавать вопросы. Объясняется это тем, что верно поставленный вопрос позволяет уточнить точку зрения оппонента, получить от него дополнительную информацию, активизировать процесс обсуждения, направить дискуссию в нужное русло.

Можно выделить следующие виды вопросов:

Закрытые - требуют ответов типа «да нет». Их рекомендуйся задавать в тех случаях, когда необходимо ускорить получение согласия или подтвердить ранее достигнутые договоренности:

Открытые - требуют обстоятельного ответа. Задаются в тех случаях. ко[да необходимо получить дополнительную информацию или уточнить позицию оппонента:

Риторические - утверждение или отрицание, выраженное в вопросительной форме и не требующее ответа. Подобные вопросы позволяют ненавязчиво склонить оппонента к мнению говорящего;

Наводящие - содержат в себе элементы требуемого ответа. Их можно использовать тогда, когда необходимо получить подтверждение точке зрения говорящего или направить переговоры в определенное русло.

Г. Все усилия конфликтующих сторон в процессе обсуждения предложений по разработке возможных вариантов решения проблемы могут обернуться крахом, если оппоненты сами создают препятствия на этом пути. Проблема состоит в том, что люди склонны к шаблонному мышлению. Попробуйте решить следующую задачу: «Двое подошли к реке. У пустынного берега стояла лодка, в которой мог поместиться только один человек. Оба переправились через реку на этой лодке и продолжили свой путь. Как они это сделали?». Возможные затруднения в решении задачи вызваны трактовкой первой фразы, наталкивающей на мысль, что путники шли вместе. Отказ от привычного хода рассуждения позволяет понять, что они подошли к разным берегам и переправились по очереди.

Шаблонность мышления участников переговоров препятствует поиску возможно большею числа вариантов решения проблемы. Чтобы это препятствие преодолеть, оппонентам необходимо умение мыслить творчески. Это качество предполагает следующее:

Умение отказаться от стереотипа;

Умение свободно переходить от одного аспекта вопроса к другому;

Умение находить неожиданные, уникальные решения.

Обращая внимание на этот аспект ведения переговоров, Р. Фишер и У. Юри выделяют несколько типичных ошибок, сковывающих творческое мышление оппонентов.1

1. Преждевременное суждение. Критический настрой и предварительные оценки сужают поле зрения, ограничивая количество предлагаемых вариантов. Великое множество конфликтов могло бы иметь лучший исход, если бы их участники не отвергали тотчас же чужие идеи.

2. Поиск единственного варианта. Поскольку в основу соглашения ляжет какое-то одно решение, конфликтующие стороны с самого начала стремятся найти этот единственный вариант. Так, в начале Карибского кризиса 1962 г. американские политики рассматривали лишь две альтернативы: либо предпринять блокаду Кубы, либо начать военные действия.

3. Убежденность в невозможности «увеличить пирог». Препятствием для создания многообразных вариантов решения проблемы является уверенность участников конфликта в том, что выигрыш для одного возможен лишь за счет проигрыша для другого. Так, если супружеский конфликт сопровождается разводом, то зачастую бывшие супруги рассматривают единственную альтернативу: либо одна сторона получает спорное имущество, либо - другая. А значит, главное - выиграть как можно больше, а не искать другие подходы.

4. «Решение их проблемы - их проблема». Вступая на путь переговоров, конфликтующие стороны ориентируются на заключение того или иного соглашения (при условии, что речь не идет о достижении побочных эффектов). Но при этом часто концентрируют усилия в основном на способах реализации лишь собственных интересов, предоставляя другой стороне самостоятельно заботиться о решении своих проблем.

Подобные просчеты участников переговоров создают труднопреодолимые барьеры на пути к соглашению. Избежать их помогут следующие рекомендации по созданию вариантов решения проблемы.

1. Отделяйте поиск вариантов от их оценки. Участникам переговоров необходимо сначала выработать возможные решения и лишь затем выбирать наиболее приемлемые среди них.

2. Расширяйте круг вариантов. Вероятность того, что решение проблемы будет найдено, велика лишь в том случае, если конфликтующим сторонам есть из чего выбирать,

3. Ищите взаимную выгоду. Зачастую оппоненты рассматривают переговоры как сражение, в котором может быть только один победитель. При таком подходе либо переговоры заходят в тупик, либо цена победы оказывается слишком высока. Эффективнее другой путь. Во-первых, оппонентам необходимо выявить общие интересы, которые снижают конфронтацию и облегчают достижение соглашения. Во-вторых, участникам переговоров следует ориентироваться на оптимальное удовлетворение взаимоисключающих интересов. В-третьих, успех переговоров может быть обеспечен согласованием различных, непересекающихся интересов. В этом случае удовлетворение интересов одной стороны не затрагивает интересы другой. Примером, позволяющим увидеть сочетание многообразных интересов, может быть практика торговли строящимся жильем. И продавец, и покупатель заинтересованы в совершении сделки, Однако строительная компания стремится довести цену квартиры до максимума, покупатель же, наоборот, заинтересован в ее снижении. Достижение соглашения возможно на основе различия интересов; покупатель ютов ждать окончания строительства, если он заплатит меньшую сумму; продавец согласен на снижение цены, если он получит деньги сейчас.

4. Старайтесь облегчить оппоненту принятие решения. Итогом переговоров должно стать решение, устраивающее обе стороны. Поэтому успех каждой из сторон неотделим от обоюдного согласия с предлагаемым решением проблемы. В соответствии с этим, недостаток внимания к мнению оппонента о возможных вариантах решения губителен для исхода переговоров. Наоборот, следует ориентироваться на предпочтительные не только для Вас, но и для другой стороны варианты. В процессе обсуждения важно учитывать соответствие возможного решения принципам, прежним словам и действиям оппонента. «Если Вы хотите, чтобы лошадь перепрыгнула через забор, не увеличивайте

высоту забора».1

Переговорный процесс в условиях конфликтных отношений довольно сложен. Нередко его участники рассматриваю: ситуацию как конфликт с нулевой суммой и демонстрируют ориентацию на жесткий стиль позиционного торга. В этом случае обсуждение, предполагающее выработку возможных вариантов решения проблемы, не приносит желаемого результата, и переговоры заходят в тупик. Наступает период «глухой поры», когда переговорный процесс приостанавливается. В сложившейся ситуации возможны два варианта дальнейших действий оппонентов.

1) Уход из-за стола переговоров. В случае реализации этого варианта важно учитывать ряд аспектов:

Прерывать переговоры следует лишь после тщательного анализа и оценки ситуации;

Не стоит завершать переговоры в тот момент, когда вы рассержены и повинуетесь мгновенному импульсу;

Следует четко изложить оппоненту суть разногласий, вынудивших вас пойти на решительный шаг;

Никогда не сжигайте мослы. Большинство взаимодействий участников конфликта носят не разовый, а повторяющийся характер. Таковыми являются отношения государств на международной арене, сторонников противоборствующих партий в парламенте, руководителей и подчиненных, родственные отношения и т.д.

Если вы считаете, что возобновление переговоров имеет смысл, сообщите об этом оппоненту;

Если первый шаг навстречу сделал ваш оппонент, оцените его поступок по достоинству и не отвергайте с порога его предложений;

В случае ухода из-за стола переговоров конфликтующие стороны приступают к односторонним действиям, реализуя свои альтернативы переговорному соглашению, которые были определены на стадии подготовки. С одной стороны, наличие у оппонентов достаточно привлекательной BATNA значительно повышает опасность срыва переговоров и ослабляет обоюдное стремление предотвратить этот срыв. С другой стороны, наличие альтернатив переговорному соглашению и переход к односторонним действиям позволяют защитить участников конфликта от принятия нежелательных договоренностей. За примером можно обратиться к недавним событиям в международных экономических отношениях. В торговой войне между США и Евросоюзом, отмеченной особо активными действиями в 1999 г., стороны не смогли найти общий язык и преодолеть возникшие между ними противоречия. Они перешли к односторонним действиям: Евросоюз запретил ввоз американского «гормонального» мяса, а американцы ввели драконовские пошлины на ряд европейских продуктов, например, сыр рокфор и французские вина.

Однако не стоит забывать, что вступив на путь переговоров, участники признали свою зависимость друг от друга. И если переговорный процесс будет сорван, то останется неразрешенным то противоречие, которое легло в основу конфликта. Подтверждение этому аспекту взаимоотношений сторон можно увидеть, возвращаясь к событиям торговой войны между США и Евросоюзом. В этом конфликте торговые партнеры похожи на строителей вавилонской башни, которых Бог лишил единого языка. «Однако общий язык искать придется, башня не может стоять недостроенной».1 Проведение в Сиэтле саммита Всемирной торговой организации в декабре 1999 г.- один из шагов к возобновлению диалога.

2) Поиск позитивного выхода из сложившейся ситуации предполагает продолжение переговоров. В этом случае весьма эффективным может быть использование чисто техническою средства - объявление перерыва на переговорах. Это дает возможность конфликтующим сторонам проанализировать ход переговоров, оценить положение дел, провести консультации внутри своих делегаций или с кем-либо со стороны, снизить эмоциональный накал атмосферы на переговорах, продумать возможные варианты выхода их тупиковой ситуации.

В итоге у конфликтующих сторон появляется реальный шанс возобновить переговорный процесс. Оценить позитивную роль перерыва на переговорах вы можете, обратившись к собственному опыту. Наверняка вы вспомните ситуации, когда обсуждение спорных вопросов с родителями, друзьями, коллегами по работе, перенесенное на другой день, завершалось взаимоприемлемым решением.

Если конфликтующие стороны стремятся решить проблему совместно, путем переговоров, то результатом этапа обсуждения становится определение основных вариантов такого решения, и стороны переходят к третьему этапу.

3 Достижение соглашения. Этот этап ведения переговоров завершает длительный и трудный поиск решения проблемы: конфликтующие стороны приступают к разработке итоговых договоренностей. При работе над соглашением участникам переговоров предстоит сделать окончательный выбор, который должен находиться в зоне допустимых для обеих сторон решений. Допустимые решения предполагают меру того, на что в принципе оппоненты могут согласиться.

Эта облапь, где возможно достижение соглашения, называется переговорным пространством. Любые договоренности могут быть достигнуты только в его рамках. Р. Фишер и У. Юри приводят яркий пример в подтверждение этому. Если вы пришли в антикварный магазин, чтобы купить старинный серебряный сервиз стоимостью в тысячи долларов, а у вас - только сотенная купюра, не стоит ожидать, что искусные переговоры помогут вам покрыть эту разницу. Торг здесь неуместен.

Графически самый простой вариант переговорного пространства можно представить рис. 18.2.

Пределы допустимых для каждой из сторон решений могут располагаться весьма далеко от первоначально заявленных позиций. Поэтому достижение соглашения более вероятно в центральной зоне переговорного пространства, относительно равно удаленной от границ допустимого. В этом случае принятое решение воспринимается оппонентами как вполне удовлетворительное. Чем дальше находится выбранный парна m от центральной зоны, тем больше достигнутое соглашение соответствует целям одной стороны и носит вынужденный характер для другой. Последняя склонна оценивать такое развитие событии скорее как поражение, хотя принятое решение и находится в области переговорного пространства.

Графическое изображение переговорного пространства больше напоминает пространство для торга. Но даже в случае реализации этой стратегии возможное взаимодействие сторон по размену уступками далеко не всегда укладывается в столь простую схему. Если же говорить о переговорах на основе интересов, то они могут быть проведены и вовсе без уступок. Поэтому в действительности переговорное пространство является более сложным и, по выражению М. М. Лебедевой, многомерным.

Достижение соглашения возможно на основе трех типов решений:

Серединного:

Асимметричного:

Принципиально нового решения.

Типичным решением на переговорах является серединное, или компромиссное, решение. В этом случае конфликтующие стороны идут на взаимные уступки. При этом уступки должны быть примерно равноценны. Лучше, если равенство шагов навстречу друг другу может быть выражено н числовых значениях, тогда определение «середины» не составит особого труда. Легче всего это сделать в ситуации «купли - продажи». Продавец запрашиваем максимальную цену за свой товар, а покупатель предлагает минимальную. Если стороны заинтересованы в заключении сделки, то начинается «переговорный менуэт»: продавец и покупатель. не упуская из виду собственной выгоды, делают последовательные уступки.

Однако чаше участники переговоров находятся и такой ситуации, когда сложно определить равноценность уступок. Размен уступками может осуществляться в соответствии с их различной значимостью для конфликтующих сторон: уступая оппоненту в одном вопросе - менее важном для себя, участник переговоров получает взамен преимущество в другом вопросе - более значимом для него. Непременное условие при таком поиске компромисса заключается в том, чтобы уступки не пересекали границы минимальных значений интересов обеих сторон (рис. 18.3). В противном случае принятое решение окажется за рамками переговорного пространства. Это условие получило название принципа Парето, по имени известною итальянского социолога и экономиста В. Парето (1848-1923), разработавшего этот принцип в 1904 г.1 На схеме, поясняющей принцип Парето, точка С обозначает минимальную величину, отражающую степень удовлетворения интересов стороны А: точка D - стороны В. Заштрихованный сектор представляет собой переговорное пространство, в зоне которого оппоненты могут пойти на взаимные уступки (см рис. 18.3).

Рис 18.3

Подобное решение было найдено в конфликте, развернувшемся вокруг Панамского капала. С 1903 г. зону этого капала контролировали США, вложившие в его строительство огромные суммы. В течение многих десятилетий панамцы требовали передачи канала в их управление. К середине 70-х конфликтное противостояние обострилось настолько, что стороны вынуждены были вступить в переговоры. В 1977 г. был заключен договор о передаче канала (который принес только за последние 20 лет не один миллиард долларов дохода) Панаме к 2000 г.

Второй тип решений - асимметричное решение, при котором уступки одной из сторон конфликта значительно превышают уступки другой. Соглашение на основе такого решения чаше всего принимается в тех ситуациях, когда:

Имеет место значительное различие в соотношении сил конфликтующих сторон;

Один из участников переговоров считает дальнейшую конфронтацию рискованной и грозящей еще большими потерями;

Проблема, требующая решения, для одного из оппонентов гораздо менее важна в сравнении с перспективами дальнейших взаимоотношений.

Все эти факторы могут иметь место, например, в конфликте между родителями и их сыном-подростком, который в итоге соглашается на принятие асимметричного решения, получая явно меньше условной половины.

Степень асимметрии может быть различной. Крайним ее выражением является почти полное пренебрежение интересами одной из конфликтующих сторон. Именно такой характер носил по отношению к Германии Версальский договор 1919 г., заключенный после окончания Первой мировой войны. И если асимметричное решение в целом наименее стабильно, то при значительной асимметрии оно зачастую воспринимается как временная уступка оппоненту. В этом случае у проигравшей стороны возникает желание взять реванш, как только для этого представится возможность. Развитие исторических событий после заключения Версальского договора вплоть до начала Второй мировой войны яркая и трагичная иллюстрация последствий асимметричного решения.

Третий тип решения - принципиально новое решение, при котором противоречие полностью разрешается или становится несущественным, и отношения конфликтующих сторон меняются кардинальным образом. Поиск такого решения наиболее сложен и требует кропотливой работы участников переговоров, ориентирующихся на полное завершение конфликта.

Принципиально новое решение может быть найдено на основе тщательного анализа соотношения интересов сторон. Это позволяет выявить непересекающиеся интересы и тем самым разрешить конфликт к взаимному удовлетворению оппонентов. Эффективность такого пути можно увидеть на классическом примере с двумя сестрами, которые ссорились из-за апельсина. В конце концов, они пошли на компромисс и разделили апельсин пополам. После чего одна сестра выжала из своей половины сок, выбросив кожуру, а другая использовала кожуру для торта, выбросив сам фрукт. Если бы одна сестра получила весь фрукт, а другая - всю кожуру, они бы выжрали обе, избежав взаимных потерь.

Другой путь к принципиально новому решению возможен через изменение интересов или их переоценку. В этом случае имеет место включение обсуждаемой проблемы в более широкий контекст. Такое происходит, например, когда оппоненты объединяются перед липом обшей, более серьезной опасности и их частные противоречии воспринимаются иначе. Например, в эпоху республиканского Рима, в период сложной внутриполитической борьбы, было заключено соглашение - знаменитый Триумвират (60 г. до н. э.) – между могущественными деятелями Рима - Цезарем. Помпеем и Крассом, объединившее их усилия в противостоянии сенату.

Характеризуя принципиально новое решение, следует отметить, что на практике оно часто включает в той или иной мере элементы компромисса.

Работа над соглашением может осуществляться в двух вариантах. Первый предполагает сначала заключение соглашения в общих чертах, а затем - согласование деталей по каждому спорному вопросу. Возможен и другой путь. В этом случае участники переговоров прибегают к последовательному согласованию каждого спорного вопроса, что создает серию детализированных договоренностей. Комбинация этих частных решений и составляет итоговое соглашение. Какой бы вариант ни был выбран, работа над соглашением включает в себя ряд последовательных действий.

Прежде всего участники переговоров должны разработать объективные критерии, позволяющие оценить выработанные варианты решения проблемы. В качестве таких критериев могут быть использованы:

Общие ценности, моральные принципы;

Обычаи и традиции, уважаемые обеими сторонами;

Законы, инструкции, профессиональные нормы;

Экспертные оценки;

Прецеденты;

Используемые критерии должны быть независимы от желаний сторон, иначе они не будут восприниматься как справедливые. Критерии должны быть практичными и устраивать всех участников переговоров. Пренебрежение этими характеристиками может привести к неразумному соглашению и иметь печальные последствия. Взгляните па географическую карту мира и обратите внимание на контур границ Израиля. На многих участках она представляет собой прямую линию. Одна из таких линий появилась после Первой мировой войны и рассекла Голанские высоты на две части так, что Галилейское озеро (основной резервуар питьевой воды в регионе) оказалось на одной территории (впоследствии - у Израиля), а истоки многих рек, впадающих в это озеро - на другой территории (впоследствии - у Сирии). Столь непродуманное решение до сих мор дает о себе знать в Ближневосточном конфликте.

Следующий шаг участников переговоров при работе над соглашением заключается в выборе при помощи объективных критериев наиболее приемлемого решения. Идет ли речь о позиционном торге или о переговорах на основе интересов, рассчитывать на прочность договоренностей можно тогда, когда в их основе - устраивающее обе стороны решение.

И, наконец, последнее - утверждение решения на основе выбранного метода. На двусторонних переговорах процедура принятия решения достаточно проста. Если оппоненты ориентируются на стратегию торга, то решение принимается, сели обе стороны согласны с ним или одна сторона просто капитулировала. В ситуации переговоров на основе интересов не только имеет место обоюдное согласие сторон, но и отсутствует вынужденный характер такого шага. На многосторонних переговорах применяются следующие методы принятия решения; 1) консенсус, 2) большинство голосов.

Метод консенсуса (от лат. consensus - согласие, единодушие) предполагает согласие всех участников переговоров с выработанным решением. Метод основан на «признании чужих интересов как условия осуществления интересов собственных». Соглашения, выработанные па основе консенсуса, являются наиболее прочными, так как этот метол несовместим с отрицательной позицией хотя бы одного из оппонентов. Однако консенсус имеет не только достоинства, но и недостатки;

Если хотя бы один из оппонентов возражает, то решение не будет утверждено, и переговоры зайдут в тупик;

Необходимость многократных согласований может быть использована для затягивания переговорною процесса;

Опасность срыва переговоров практически у финишной черты может вынудить конфликтующие стороны к принятию расплывчатых формулировок решений.

Если же участники переговоров используют для утверждения решения метод большинства, то у них больше шансов достичь согласия. Однако в этом случае актуальной становится проблема выполнения договоренностей. Примером может служить конфликт в сфере китобойного бизнеса, начавшийся еще в 80-е годы. Угроза истребления китов и давление мировой общественности вынудило Международную китобойную комиссию принять решение о моратории на добычу в коммерческих целях этих животных, одобренное большинством голосов. Однако четыре члена этой организации, на долю которых приходилось около 80 % мирового промысла, отказались подчиниться решению большинства, что чуть не превратило мораторий в фикцию. Правда, этот метод принятия решений позволяет заявить о позиции большинства.

В случае успеха переговоров они завершаются закреплением решения в итоговых документах или ограничиваются устными договоренностями – в зависимости от официальности ситуации. Ясно, что письменное закрепление договоренностей уменьшает возможность их произвольного толкования в дальнейшем. Однако в ситуациях межличностных конфликтов такая практика фактически отсутствует. Это дает возможность сторонам при желании с большей легкостью нарушать условия договора или вовсе аннулировать его.

Следует иметь в виду, что не всегда переговоры ведутся в жестком соответствии с изложенной схемой. По мере продвижения к исходу переговоров конфликтующие стороны могут возвращаться к уточнению вопросов, рассмотренных ранее. Но общая логика последовательности этапов ведения переговоров должна сохраняться. Ее нарушение может привести к затягиванию переговорного процесса или его срыву.

Психология контакта или Несколько слов о пространстве диалога

Дьявол прячется в мелочах.

(Английская поговорка)

На мосточке как-то рано повстречались два барана.

(Детский стишок про жесткие переговоры)

Чем отличается профессионал от любителя? Профессионал умеет видеть мелочи, создавать мелочи, делать выводы из мелочей. На что же стоит обращать внимание при общении с оппонентом?

Когда мы встречаемся с человеком и начинаем вести с ним пере¬говоры, то автоматически формируется некое пространство диалога. Что это такое?

Во-первых, это реальное физическое пространство, которое Вас окружает.

Пространство обладает физическими параметрами, которые, так или иначе, влияют на переговорный процесс (размер помещения, температура воздуха в нем, количество участников, их расположение по отношению друг к другу, освещение и т. д.).

Любой переговорщик может рассказать сотню историй, когда ему создавали неудобные условия в ходе переговоров. Это и глубокие мягкие кресла, в которые ты просто «проваливаешься», так что колени задираются выше головы. И дующие на тебя кондиционеры. И яркий свет в лицо. И томительные ожидания в душной приемной. И провокационно покачивающая бедрами секретарша, десятый раз проходящая мимо!

Все это делается с одной целью: отвлечь Вас от реализации Ваших целей, не дать сосредоточиться на Вашем сценарии ведения переговоров, переключить Ваше внимание, повысить Вашу нужду за счет усиления негативных или позитивных (как в случае с секретаршей) эмоций. Простой пример. Вы приходите на переговоры в крупную компанию, офис-менеджер приводит Вас в комнату для переговоров, где просит подождать представителей другой стороны, и, мило улыбаясь, предлагает принести чай или кофе. Вы радуетесь неожиданному сервису и великодушно соглашаетесь откушать чайку. Вам приносят на фарфоровом блюдце ароматный чай с долькой лимона и небольшое пирожное на блюдечке. И как только Вы откусываете первый чарующий кусочек, дверь распахивается, и… входят оппоненты.

Что Вы делаете? Отодвигаете торопливо чашку, быстренько пытаетесь прожевать вдруг ставшее безвкусным пирожное, встаете, чтобы поздороваться с переговорщиками другой стороны. Вас заставили почувствовать себя неловко. Вас заставили прервать процесс чаепития. Вас заставили встать перед вошедшими. Вам показали, кто в этом доме хозяин, а кто гость.

Это все откладывается на подсознательном уровне. Вроде бы мелочь, но Вам уже будет труднее отстаивать свои позиции в ходе дальнейших переговоров. Вообще борьба за управление переговорным процессом, за доминирование в нем начинается задолго до встречи.

Вторая глобальная составляющая пространство диалога – это информационное пространство, наличие общего информационного поля.

Общая информация способствует формированию чувства доверия между собеседниками, чувства безопасности. И, наоборот, утаивание информации, ее сокрытие, недоговаривание, непрояснение отдельных моментов ведут к формированию чувства недоверия, подозрительности, раздражения. Все зависит, что для вас важнее и какую стратегию вы выбираете.

Чем интенсивнее происходит обмен информацией между собеседниками (необязательно она должна касаться предмета переговоров), тем больше мы доверяем друг другу. Именно поэтому в России переговоры могут происходить и в бане! Голый человек – беззащитнее, ему тяжелее что-то скрывать, в бане быстрее можно понять, что за человек перед тобой, чем когда он сидит за офисным столом в костюме и с умным выражением лица.

Важно искать общие темы, знакомые темы. Важно задавать вопросы, не забывая про принцип обратной связи: наш вопрос будет встречен адекватно только в том случае, если мы объяснили, откуда он берется, и почему мы его задаем. Если уровень доверия невысок, то большое количество вопросов без объяснения, что их порождает, будет только усиливать подозрительность другой стороны, будет заставлять ее давать как можно меньше информации о себе!

Уровень информированности друг о друге формирует уровень доверия. Уровень доверия формирует уровень отношений (враждебный, партнерский, дружеский). А уровень отношений формирует понимание и определяет успешность всей встречи!

Поэтому так важно рассказывать о себе и своей компании, приносить рекламные буклеты, фотографии и образцы продукции и честно просить, что вам как можно больше рассказали о себе, о своей истории, специфике деятельности.

Договориться можно только в том случае, если Ваше внимание и внимание Вашего партнера сосредоточено на одном и том же вопросе. Нельзя думать одновременно о двух вещах сразу. Особенностью внимания является то, что человек не может бесконечно долго думать об одном объекте. Периодически происходит переключение внимания с одного объекта на другой. Как только внимание партнера перемещается за пределы пространства диалога (он вдруг вспоминает о не выключенном дома утюге или отвлекается на телефонный звонок и т. д.), контакт прерывается, наша возможность повлиять на принятие им каких-либо решений исчезает. Поэтому мы постоянно фокусируем внимание человека на нужной для нас теме. Это достигается такими фразами, как: «Обратите внимание…», «Я еще раз повторю.», «Вспомните, с чего мы начали наш диалог» и т. д. Мы отслеживаем все, что происходит в информационном поле и активно управляем им.

В нашем пространстве диалога постоянно происходит какое-то взаимодействие, оно бурлит переговорной энергией. И мы крайне заинтересованы, чтобы эта энергия превратилась в конкретное действие – заключение договоренности. С этой точки зрения, самый «неудобный» переговорщик тот, который себя никак не проявляет, который демонстрирует полное равнодушие к происходящему. Чтобы договориться, нужно уметь выводить человека из состояния покоя, уметь возбудить его и это первоочередная задача в переговорах! Любым способом!

Мы можем для этого спорить, не соглашаться, обвинять, шутить и т. д., лишь бы наш собеседник начал проявлять себя. И это одно из ключевых отличий переговоров от продаж, где продавец, скорее, сопровождает покупателя по процессу, всячески избегая острых углов. Давно подмечено, что при проведении тендеров чаще выигрывает та компания, переговорщики которой активно спорят с заказчиком, тем самым переводя процесс продаж в процесс переговоров, процесс мозгового штурма, направленного на главную цель – выяснение, как мы можем быть полезными друг для друга и что готовы для этого сделать. И это автоматический перевод формата переговоров из ЖП в партнерские переговоры!

Управлять энергией собеседника можно различными способами. Это преувеличенно частое обращение по имени, которое автоматически включает внимание, а значит и энергию собеседника. Это череда вопросов, выходящих за контекст встречи, в первую очередь – вопросов, обращенных к личности нашего оппонента, заставляющих его высказывать свое отношение к чему-либо, мнение по какому-либо вопросу, даже не связанному с темой встречи. Например: «Что Вы думаете о возможности России пробиться в финал чемпионата мира по киданию мобильных телефонов?» (нет, автор не ошибся, слово «киданию» не нужно ставить в кавычки, такой чемпионат реально существует). Важно помнить, что чем ближе вопрос к личности собеседника, тем больше энергии он «вытаскивает». Одно дело если вы спросите «Где вы покупаете такой вкусный кофе?», и совершенно другое – «Откуда у вас шрам на левой руке?»

Важно, используя «принцип обратной связи», логично обосновать появление такого вопроса: «Просто наш тендер чем-то напоминает данное спортивное мероприятие, и мне кажется, что мы болеем за одну команду!».

Со стороны, обычно, очень легко заметить, кто контролирует переговорный процесс. Это можно определить по тому, сколько глаголов использует в своей речи каждый из переговорщиков. Глагол – это часть речи, которая обозначает действие или состояние. В переговорах есть понятие использования скрытых приказов, их и выражают глаголы в повелительном наклонении, такие как «посмотрите», «вспомните», «задумайтесь», «расскажите» и т. д.

Иногда эти приказы могут не иметь никакого отношения к предмету переговоров: «Передайте, пожалуйста, папку», но тот, кто их выполняет, автоматически становится ведомым в переговорном процессе. И его энергию плавно перенаправят от передачи папки к команде «Давайте согласимся, что это предложение выгодно нам обоим».

Грамотное управление диалогом требует длительной подготовки в плане психологии общения. Но ключевых моментов несколько: внимание к себе («что происходит со мной?»), внимание к собеседнику («что происходит с тобой?»), внимание к развитию отношений («что происходит в наших отношениях?») внимание к окружающей обстановке («что происходит вокруг?»).

Переговорный практикум

У меня на тренинге была интересная девушка, руководитель небольшой дистрибьюторской компании, которая рассказывала, как она использовала все знания о создании пространства переговоров на практике. Приходя на переговоры с директором-мужчиной, на пути к его столу она как бы невзначай роняла папку с документами, документы разлетались по всему полу. По ее словам, дальше срабатывало естественное желание любого воспитанного мужчины помочь привлекательной девушке. Он помогал собирать документы, залезал под свой стол, передавал бумаги посетительнице. Понятно, что на той была надета деловая, но выгодно подчеркивающая формы юбка; понятно, что фокус внимания директора переключался, отвлекался на какое-то время с целей и задач встречи на другие моменты. Плюс совместная объединяющая деятельность, которая разбивала лед недоверия. Все это помогало участнице моего тренинга перехватить управление переговорами и легко доводить их до нужного ей результата.

Задание: представьте себе свои ближайшие переговоры, сформулируйте три вопроса для выведения оппонента из равновесия. Первый вопрос должен вызвать вежливый ответ, второй – заставить напрячься, третий – вынудить человека отказаться от общения с вами.

Переговорный практикум. Мнение эксперта.

Реальные переговоры.

Ситуация – крупная строительная компания пригласила меня для проведения переговоров и заключения договора с поставщиком строительных материалов на следующий год.

Как правило, более сильная позиция у того кто платит, у поставщика всегда есть конкуренты готовые подвинуться на 0,5 % для получения крупного клиента. Но не в ситуации, когда например, практически все крупные гипсовые карьеры принадлежат одному производителю и покупатели стоят в очереди для получения гарантий на определенный объем. Поставщик, получив такой рычаг давления, может себе позволить устанавливать правила игры. Не стоит забывать и о сезонности на строительном рынке. Покупателю важно получить максимум продукции в пик сезона и минимум в межсезонье для снижения товарных запасов под новый год. Производителю же наоборот, важно распределить нагрузку на оборудование равномерно на весь год и избежать простоев в зимний период. Обе стороны понимают – надо провести качественные переговоры. Это как раз та ситуация, когда один день переговоров – кормит весь год.

Получив запрос на подписание годового контракта по поставкам строительной продукции от компании «N» и согласовав организационные моменты (подготовка визиток, определение моей должности для оппонента и т. д.), начался этап подготовки. Собрав всю необходимую информацию, определившись со стратегией и тактикой реализации данного проекта, я позвонил будущему оппоненту. Мы довольно дружелюбно пообщались и договорились о дате и месте встречи.

Встреча подразумевала прилет в другой город в 8.00, встречу в кабинете начальника отдела сбыта в 11.00 и обратный вылет в 16.00 – данный регламент был известен обеим сторонам.

10.45 – постучался в нужную дверь, в ответ тишина. При этом дверь закрыта с внутренней стороны и за дверью идет жаркий спор.

11.15 – дверь открылась и секретарь проводила меня в комнату переговоров, сообщив при этом, что надо подождать.

12.15 – секретарь принесла чай и объяснила, что надо еще подождать

13.00 – секретарь сообщила, что все уехали на обед, и предложила мне тоже пойти пообедать. Я конечно же не отказался.

14.15 – меня пригласили в кабинет отдела сбыта, и я познакомился с моим оппонентом.

14.20 – обозначена позиция оппонента – хотите получать хороший объем летом – берите больше зимой. Молчим.

14.25 – обозначена моя позиция – возьмем много зимой – летом брать уже будет некому, нас это убьет. Молчим.

14.30 – началась регистрация на мой самолет. Говорим о преимуществах пенобетона при строительстве загородного дома.

14.35 – задали вопрос – успеваю ли я на самолет?

14.36 – ответ – хочу познакомиться с городом поближе, полечу завтра…

18.15 – подписали договор на моих условиях.

Это были жесткие переговоры, где каждый решал свою задачу. Были моменты, когда казалось, что больше говорить не о чем, вот он тупик, и мы не договоримся. Со стороны это был спокойный, тягучий разговор двух никуда не опаздывающих мужчин. Приходили и уходили какие-то люди, параллельно подписывались какие-то текущие документы, постоянно звонил телефон и т. д. Но при этом был один важный момент – было очевидно, что оба получают удовольствие от процесса.

Василий Никольский.

Бизнес-тренер Петербургской школы переговорщиков «ШИП»

Из книги Шаги к долголетию автора Болотов Борис Васильевич

Из книги Уроки судьбы в вопросах и ответах автора Свияш Александр Григорьевич

Глава 2 Несколько слов о Разумном Пути В этой главе мы коротко напомним нашим читателям об основных идеях, лежащих в основе методики Разумной жизни. Эти идеи постепенно трансформируются, поскольку увеличивается круг наших читателей, и мы пробуем донести наши идеи до

Из книги Женщина. Руководство продвинутого пользователя автора Львов Михаил

Глава 11 Несколько слов о себе и работе Поскольку на встречах обычно задаются вопросы, касающиеся моей личной жизни, поэтому в этой главе вы найдете ответы на самые характерные из них.Итак, Свияш Александр Григорьевич, русский, хотя в роду были выходцы с Украины, Казахстана

Из книги Анатомия страха [Трактат о храбрости] автора Марина Хосе Антонио

Несколько слов об импотенции Есть такое правило – «о драконах – ни слова», но без поминания неприятных моментов нам все же не обойтись. В жизни любого мужчины есть несколько эпизодов сексуальной слабости, которые настоящий мужик:А. Пытается скрыть и никому в этом не

Из книги Анатомия глупости автора Линдхолм Марина

9. Несколько слов на прощание Мужество есть добродетель, позволяющая оторваться от земли, дающая возможность перейти из природной сферы, где правит слепая сила, в благородную сферу, которую нам еще предстоит создать, - в ней достоинство ставится во главу угла. Мужество

автора Холлис Джеймс

Несколько слов о страхах Страх – это то, что делает человека мертвым.Страх – это резкое осознание того, что вам угрожает потеря, и эта потеря очень близка или велика.Это может быть угроза потери имущества, здоровья, жизни, близкого человека, репутации, положения в

Из книги Картина мира в представлении спецслужб от мистики до осмысления автора Ратников Борис Константинович

Глава 8. НЕСКОЛЬКО СЛОВ О КОМПЛЕКСАХ Прежде чем обсуждать терапевтическую работу с состояниями разных «душевных омутов», следует рассмотреть теорию комплексов Юнга.Этой теме посвящено немало работ, поэтому мы не будем слишком подробно об этом говорить. Но в контексте

Из книги Психология победы [Секреты подготовки олимпийских чемпионов и преуспевающих бизнесменов, или 24 часа в твою пользу] автора Кутовая Елена Ивановна

Из книги Сверхчувствительная натура. Как преуспеть в безумном мире автора Эйрон Элейн

Глава XII Воспитание или дрессировка? Несколько слов об общении с детьми Дорогие родители, хочу сообщить вам приятную новость. С сегодняшнего дня, прочитав этот раздел, вы с удовольствием отметите, что перестали терроризировать своих детей надуманными беспочвенными

Из книги Избавление от всех болезней. Уроки любви к себе автора Тарасов Евгений Александрович

И еще несколько слов для не-СЧЛ Иногда не-СЧЛ чувствуют себя обделенными и обиженными самой идеей нашего отличия; возможно, им кажется, что мы считаем, что в чем-то мы лучше, чем они. Они возмущаются: «По-вашему, я бесчувственный?» Одна из проблем заключается в том, что под

Из книги Настольная книга для девочек автора Луковкина Аурика

Из книги Драматерапия автора Валента Милан

Несколько слов о цветах Вот с того, как украсить стол букетом, мы и начнем. Сперва посмотри на свой букет: если он завернут в красивую цветную оберточную бумагу (или целлофан), а у тебя есть подходящая вазочка из прозрачного стекла, то вовсе не обязательно снимать все это с

Из книги Душевные омуты [Возвращение к жизни после тяжелых потрясений] автора Холлис Джеймс

Несколько вступительных слов Суть и основные цели драматерапии, как их понимают большинство специалистов из разных стран, могут быть проиллюстрированы на двух примерах:1. На учебные занятия по драматерапии при Оломоуцком университете (Чехия) поступила пожилая женщина с

Из книги Записки профайлера автора Гусева Евгения

Глава 8. Несколько слов о комплексах

Из книги Гештальт: искусство контакта [Новый оптимистический подход к человеческим отношениям] автора Гингер Серж

Из книги автора

Несколько слов о книге Эта книга не является «курсом» Гештальта. Мы не ставим перед собой цель обучить Вас чему-то. Прежде всего следует научиться жить: разве можно оценить симфонию или картину при прочтении книги, разве можно научиться плавать, не входя в воду? Как тем,

СИБУР занимает первое место в России по объемам переработки попутного нефтяного газа и является лидирующей компанией российской нефтехимической отрасли. В состав группы входят 35 предприятий и 26 производственных площадок. Численность персонала составляет свыше 28 тыс. человек, более половины из которых по роду деятельности используют ИТ-сервисы, свыше тысячи сотрудников входят в ИТ-подразделение компании. Всестороннее улучшение качества связи между предприятиями СИБУРа является одной из приоритетных задач, стоящей сегодня перед ИТ-блоком компании.

Коммуникации: новые требования

Одна из особенностей группы СИБУР – географическая распределенность объектов. Предприятия компании находятся в разных регионах страны, но основной производственный кластер – на территории Западной Сибири. Помимо этого компания ведет масштабное строительство: в Тобольске и Амурской области возводятся крупные нефтегазохимические комбинаты.

На фоне реализации крупных инвестиционных проектов перед компанией остро встал вопрос оперативных и эффективных коммуникаций между всеми подразделениями, быстрого принятия управленческих решений и гибкого управления удаленными командами. Решение этой задачи потребовало комплексной модернизации существующей ИТ-инфраструктуры, важным элементом которой стало оснащение корпоративного центра компании передовым цифровым оборудованием для переговоров.

Выбор подрядчиков и поставщиков

В качестве поставщика оборудования была выбрана компания Polycom, чьи решения отвечают самым высоким требованиям, предъявляемым к современным ВКС-системам, обладают высочайшей степенью надежности, отказоустойчивости и обеспечивают сотрудникам легкость управления системой с быстрым доступом и профессиональным качеством картинки и звука.

Работы по оснащению залов совещаний, переговорных комнат и технологических помещений презентационным, звуковым и видео- оборудованием осуществила группа «Астерос», которая обладает широкой экспертизой в области создания мультимедийных комплексов, а также является единственной компанией в России, имеющей специализацию по внедрению и поддержке систем телеприсутствия от Polycom. Сотрудничество СИБУРа с «Астерос» началось еще в 2011 г. с проекта по строительству многофункциональной сети ВКС, охватывающей производственные площадки группы в разных регионах страны. В 2015 г. эта сеть подверглась модернизации.

Реализация проекта

Петр Есилевский, директор департамента мультимедийных систем группы «Астерос»: Проект в СИБУРе прежде всего выделяется своей уникальностью в разрезах инновационности и масштаба. Решения Polycom позволили интегрировать многофункциональное переговорное пространство в единую высокотехнологичную коммуникационную среду. Созданная мультимедийная инфраструктура является удобным инструментом для управления территориально распределенным бизнесом холдинга и повышения оперативности принятия решений. Этот проект открыл новую главу развития нашей экспертизы в области ВКС.

При модернизации помещений для проведения совещаний в корпоративном центре Группы СИБУР была решена задача создания единой коммуникационной среды и мультимедийной инфраструктуры. Площади, отведенные под переговорное пространство, были зонированы так, чтобы появилась возможность оборудовать комнаты для совещаний разного типа. Предложенная «Астерос» концепция предусматривала создание малых, средних и трансформируемых переговорных комнат, конференц-залов и переговорных, в которых развернута система телеприсутсвия Polycom.

Этапы проекта включали разработку концепции, проектирование и выпуск рабочей документации, монтаж и пусконаладку комплекса технических средств, гарантийное сопровождение. Ядром системы видеоконференцсвязи стала платформа RealPresence Collaboration Server 4000. Решение обладает повышенной отказоустойчивостью, широкой емкостью ресурсов и высокой производительностью.

Главной особенностью проекта стало построение двух конференц-залов на базе решения Polycom RealPresence OTX – системы телеприсутствия с «эффектом погружения». Решение является идеальной средой для совместной работы с непревзойденным качеством аудио- и видеосвязи, быстрым обменом контентом, и обеспечивает естественную совместимость с другими системами телеприсутствия и платформами объединенных коммуникаций. Для достижения эффекта присутствия потребовалось учесть мельчайшие детали в оформлении комнаты, включая освещение и мебель.

На сегодняшний день штаб-квартира СИБУРа в Москве оборудована переговорными комнатами различного типа, такими как конгресс-зал, средние и малые переговорные комнаты, помещения с эффектом «погружения», а также два трансформируемых учебных класса – всего 17 помещений.

Кроме того, в рамках проекта специалисты «Астерос» оснастили 70–80% компьютеров сотрудников СИБУРа клиентом объединенных коммуникаций Skype for Business, полностью совместимым со всеми решения видеоконференцсвязи Polycom. Это позволило офисному персоналу, деятельность которого связана с кросс-коммуникациями, повысить эффективность взаимодействия, получив эффективный инструмент для обсуждения общекорпоративных проектов и принятия совместных решений.

Особенности и трудности

Павел Клепинин, директор по ИТ группы СИБУР: Фактически для компаний холдинга создан стандарт переговорного пространства. Реализованные в центральном офисе решения теперь внедряются на предприятиях в регионах. Дополнительные усилия мы прилагаем к тому, чтобы повышать культуру пользования инструментами коммуникаций, например соблюдать правило одного микрофона (закончил говорить – выключи устройство). Чтобы расширить возможности пользования системой ВКС, инвестируем в повышение пропускной способности каналов передачи.

Проект был по сути уникальным для российского рынка – это первый опыт внедрения системы на оборудовании Polycom с эффектом «погружения» в коммерческом сегменте. Уровень интеграции переговорного пространства в коммуникационную среду задает новые стандарты использования мультимедийных систем.

Вызовом также стали сжатые сроки и внушительный объем работ, которые предстояло выполнить. Примерно за четыре месяца помещения, которые использовались в качестве кабинетов для офисных сотрудников, нужно было превратить в 17 переговорных разного масштаба. Помимо выбора оборудования, средств коммуникаций, проектирования и интеграции систем нужно было сделать перепланировку помещений, согласовать дизайнерские решения и при этом учесть требования процедуры ребрендинга, которая на момент реализации проекта продолжалась в холдинге. Команда «Астерос» предложила план-график, соблюдение которого позволило справиться с работами в установленный срок. Управление проектом было организовано так, чтобы не упустить многочисленных деталей.

К особенностям проекта можно также отнести сведение к нулю потенциальных технических неполадок в ходе сеансов связи за счет объединения серверов ВКС в отказоустойчивые кластеры. На этапе проектирования нового переговорного пространства специалистами «Астерос» был разработан специальный интерфейс, позволивший оборудовать единую точку управления в каждом помещении. Сочетание эволюционных, то есть пошаговых, и революционных изменений, таких как оборудование нескольких переговорных системой телеприсутствия Polycom, обеспечило дополнительный синергетический эффект.

Новые возможности

В результате проекта в офисе СИБУР развернут современный многофункциональный комплекс, состоящий из 17 переговорных комнат. В рамках проекта реализовано одно из первых в России внедрений системы телеприсутствия Polycom RealPresence OTX для совещаний любого типа. Это позволило создать в переговорных атмосферу, максимально схожую с «живой» встречей лицом к лицу.

Сотрудники компании высоко оценили новые возможности для внутрикорпоративного взаимодействия, открывшиеся благодаря внедрению решений Polycom, и стали чаще задействовать ВКС в своей работе. В центральном офисе СИБУР проводится до 500 сеансов видеоконференцсвязи в месяц. Интенсивность переговоров и совещаний в таком формате дает возможность предположить, что эффективность удаленного общения вырастет.

Невозможность дальнейшего продолжения вооруженной борьбы - лишь толчок для отказа от нее, но еще не начало поиска совместного пути решения проблемы. Стороны могут предпринимать любые иные односторонние шаги (в частности, оказание друг на друга политического и экономического давления). Совместные действия, т.е. переговоры, направленные на поиск совместного решения, начинаются лишь тогда, когда все участники убедятся, что они не имеют лучшей альтернативы переговорам. Американские авторы Р. Фишер и У. Юри ввели специальный термин «BATNA» (аббревиатура от английского «Best Alternative To a Negotiated Agreement») - лучшая альтернатива переговорному решению (соглашению). Ее отсутствие - один из основных элементов переговорного процесса.

Здесь необходимо особо подчеркнуть слово «лучшая», поскольку, вступая в переговоры по урегулированию конфликта, участники обычно имеют все же несколько альтернатив им (ATNA)[*]. Альтернативы тщательно изучаются и разрабатываются, причем часто это осуществляется параллельно с переговорным процессом. Не случайно при урегулировании конфликта можно наблюдать ситуацию, когда переговоры проводятся одновременно с попытками применения иных средств его разрешения, включая вооруженные. Участники конфликта путем проб и ошибок проверяют для себя возможность и эффективность различных вариантов. По мере развития событий та или иная альтернатива переговорам может превратиться в лучшую альтернативу, чем переговорное решение, т.е. в BATNA. Тогда переговоры будут прерваны, и стороны перейдут к односторонним действиям. Позднее они вновь могут вернуться к переговорам, хотя это уже будут иные переговоры и в новых условиях. Подобное не раз случалось, например, в конфликтах в бывшей Югославии, в Нагорном Карабахе и во многих других случаях.

Для того чтобы участники конфликта перешли от односторонних шагов к совместным, кроме отсутствия BATNA им необходимо определить ту область, где возможна дискуссия и где - что особенно важно - возможно достижение соглашения. Эту область называют переговорным пространством. Отсутствие такого пространства у сторон по одной из ключевых проблем в Нагорном Карабахе - о его политическом статусе - было серьезной причиной продолжения вооруженного конфликта в течение длительного периода.

Для наглядности наиболее простой вариант переговорного пространства можно представить графически в виде пространства, расположенного внутри зоны допустимых (приемлемых) для обеих сторон решений (рис. 4).

Допустимые решения предполагают то, на что в принципе тот или иной участник может согласиться. Обычно допустимые решения содержат определенные уступки, поэтому стороны стараются их рассматривать как запасной вариант для обсуждения или как запасную позицию.

Прежде чем принять решения о совместных действиях по урегулированию конфликта, его участники сравнивают переговорное пространство и BATNA. П.Т. Хопманн пишет, что договоренности могут быть достигнуты только внутри такого пространства. Эти Договоренности воспринимаются как «честные» или «равноправные» только в том случае, если для обеих сторон соглашение оказывается лучше по сравнению с примерными оценками их BATNA.

Для наличия переговорного пространства необходимо, чтобы границы допустимых решений сторон «перекрывали» друг друга. Если участники конфликта определяют границы своих допустимых решений так, как показано на рис. 5, то это означает, что переговорное пространство отсутствует.

Иногда переговорное пространство называется пространством для торга. При урегулировании конфликта, особенно на начальной стадии этого процесса, стороны действительно «торгуются» по поводу взаимных уступок, часто стараясь занять как можно более жесткую позицию. Однако, поскольку в большинстве случаев конфликт не описывается ситуацией с нулевой суммой, т.е. затрагивает различные интересы сторон и предполагает различного рода размены, то переговорное пространство имеет не одно «измерение», как показано на рис. 4 и 5, а множество, словом, оно является «многомерным». Значимость уступок (или их «цена») по этим «измерениям» для участников неодинакова: что-то важнее для одного, что-то - для другого. Таким образом, действия сторон имеют более сложный характер, чем «чистый торг», термин «переговорное пространство», как более широкий, точнее описывает область возможного соглашения.

Важно иметь в виду, что, как и BATNA, переговорное пространство не является раз и навсегда фиксированным. Оно может меняться в ходе взаимодействия участников конфликта - появляться, расширяться, сужаться, конкретизироваться и даже исчезать. В последнем случае стороны будут вынуждены вновь вернуться к противостоянию.

Наличие переговорного пространства при отсутствии BATNA- основа для мирного урегулирования конфликта. Однако иногда, не видя возможности решить проблемы путем односторонних действий, участники конфликта начинают переговоры и при отсутствии переговорного пространства в надежде определить его возможные рамки. Такое обсуждение имеет предварительный характер. Его результатом может быть как начало действительных переговоров по урегулированию конфликта, если переговорное пространство будет найдено, так и возвращение к односторонним действиям. Очевидно, что если у сторон имеется лучшая альтернатива при отсутствии переговорного пространства, то нужды в разработке последнего нет, поскольку будет реализовываться именно BATNA.

Возможна ли такая ситуация, когда у участников конфликта не имеется ни переговорного пространства, ни BATNA? Подобные ситуации складываются довольно часто. Как правило, сначала стороны стараются разработать свои ATNA и найти среди них лучшую альтернативу, понимая, что в противном случае сам факт вступления в переговоры будет накладывать на них ограничения в реализации максимальных целей и даже в разработке альтернатив в дальнейшем. Невыполнение обещаний, резкая активизация военных операций во время переговоров могут в значительной мере подорвать репутацию, ослабить поддержку и доверие. Поэтому участники все же стараются избегать подобного поведения, по крайней мере, в явно выраженной форме.

Тогда, когда участникам не удается разработать свои BATNA, они начинают поиск переговорного пространства, продолжая параллельно поиск лучшей альтернативы. Иными словами участники конфликта действуют сразу в обоих направлениях: ищут возможности совместного решения и одновременно предпринимают односторонние шаги. В результате конфликт то затихает, когда основное внимание уделяется выявлению переговорного пространства, то разгорается с новой силой вплоть до вооруженной борьбы.

Переговоры и вооруженная борьба тоже идут параллельно. В результате урегулирование конфликта приобретает волнообразный и нередко затяжной характер, а также сопровождается иными формами активности, одни из которых способствуют поиску мирных решений, другие тормозят их. Это может быть и обращение за поддержкой в международные организации, и закупка оружия, и использование средств массовой информации, и различного рода дипломатические шаги.

Примеров волнообразного процесса урегулирования конфликтов, когда переговоры сопровождаются всплеском насилия, достаточно много. Так, вооруженные действия велись и во время Парижских переговоров по прекращению войны во Вьетнаме в 70-х годах, и в период переговоров по Нагорному Карабаху в начале 90-х, и во время переговоров по Боснии и Герцеговине в середине 90-х, и во многих других случаях. Поэтому известное выражение «когда говорят пушки, дипломаты молчат» оказывается довольно относительным: нередко они «говорят одновременно».

Представление о поведении участника конфликта в зависимости от наличия или отсутствия у него BATNA и переговорного пространства дает табл. 2. Как из нее следует, отсутствие BATNA - непременное условие переговорного процесса по мирному урегулированию конфликта.

Таблица 2.

Поведение участника конфликта в зависимости от BATNA и переговорного пространства