A döntés kidolgozása és meghozatala kulcsfontosságú eljárás a vezető tevékenységében, amely meghatározza a vezetési folyamat teljes további menetét, különös tekintettel a vezetői tevékenység végeredményére.

A döntés mindig egy alternatíva választása. Néha tudattalan pszichológiai tényezők miatt aránytalanul nagy figyelmet fordítunk bizonyos döntésekre. A menedzsmentben azonban a döntéshozatal rendszerezettebb folyamat, mint a magánéletben. A tét gyakran sokkal nagyobb. A vezető nem csak saját maga, hanem a szervezet és a többi alkalmazott számára is megválasztja a cselekvési irányt. A vezetői döntések nagymértékben befolyásolhatják sok ember viselkedését és életét.

A döntés a vezetői munka technológiájában a kreatív műveletek számára vonatkozik. Egyrészt tartalmilag ez egy logikai és mentális tevékenység, amelyet főként a vezetők végeznek. Másrészt a döntés érzelmi-pszichológiai aktus. A vezetői munka semmilyen más típusához hasonlóan a döntést a vezető személyiségének pszichofiziológiai vonásai okozzák. Végül a döntés irányítási eljárásként működik, ezért körültekintően kell megszervezni, jogi normák segítségével szabályozni.

A gazdasági vezetők által hozott döntések minőségének javítása az összes társadalmi termelés hatékonyságának növelésének legfontosabb tartaléka. A meghozott döntések nem kielégítő eredményei elsősorban a menedzsment döntéshozatali elméletének tudatlanságából vagy megvetéséből fakadnak.

Döntéselmélet

A meghozott döntéseknek megbízható, aktuális és kiszámítható információkon, a döntéseket befolyásoló tények elemzésén kell alapulniuk, figyelembe véve annak lehetséges következményeinek előrelátását. A vezetők kötelesek a beérkező információkat folyamatosan és átfogóan tanulmányozni az ezek alapján történő vezetői döntések előkészítése és meghozatala érdekében, amelyeket a vállalaton belüli hierarchikus vezetési piramis minden szintjén össze kell hangolni. A modern nagyüzemi termelés irányításának nehézségei az elektronikus számítógépek széles körű elterjedéséhez, az automatizált vezérlőrendszerek kifejlesztéséhez vezettek, ami új matematikai apparátus, valamint gazdasági és matematikai módszerek létrehozását tette szükségessé.

Mivel a vezetőnek megvan a lehetősége a döntések megválasztására, ezért ő felelős azok végrehajtásáért. Az elfogadott határozatokat a végrehajtó szervek elé terjesztik, és végrehajtásuk ellenőrzése alá tartozik. Ezért a vezetésnek céltudatosnak kell lennie, ismerni kell a menedzsment célját. Az ellenőrzési rendszerben be kell tartani azt az elvet, hogy egy bizonyos döntési halmazból válasszunk meghozandó döntést. Minél több a választék, annál hatékonyabb a menedzsment.

A vezetői döntés megválasztásakor a következő követelményeket támasztják vele szemben: a döntés érvényessége; optimális választás; a határozat érvényessége; rövidség és egyértelműség; pontosság az időben; előadóművészek célzása; a végrehajtás hatékonysága.

Az irányítástechnikával szemben támasztott követelmények a következőkre csökkenthetők:

A problémák megfogalmazását, a megoldások kidolgozását és kiválasztását a vezetői hierarchia azon szintjére kell koncentrálni, ahol ehhez releváns információ áll rendelkezésre;

Az információnak a vállalat különböző vezetési szintjein lévő és különböző funkciókat ellátó részlegeitől kell származnia;

A döntés megválasztásának és elfogadásának tükröznie kell azon vezetési szintek érdekeit és képességeit, amelyeket a határozat végrehajtásával megbíznak, vagy amelyek érdekeltek a határozat végrehajtásában;

Szigorúan be kell tartani a vezetői hierarchiában az alárendeltséget, a szigorú fegyelmet, a magas követelményeket és a megkérdőjelezhetetlen engedelmességet.

A vezetői döntések meghozatala a következő tényezők felhasználásával jár: hierarchia; célcsoportokon átívelő csoportok; formális szabályok és eljárások; tervek; vízszintes csatlakozások. A hierarchiát a döntéshozatalban a legtöbb cég alkalmazza a tevékenységek összehangolása és a menedzsment központosításának erősítése érdekében.

A munkacsoportokat általában ideiglenes jelleggel állítják fel. Tagjaikat különböző osztályokból és vezetői szintekről választják ki. Az ilyen csoportok létrehozásának célja, hogy a csoporttagok speciális tudását és tapasztalatát felhasználva konkrét és összetett döntéseket hozzanak. A célcsoportok leggyakrabban új termékek létrehozásában vesznek részt. Ezután mérnökök, marketingszakemberek, termelési munkások, finanszírozók és beszállítók vannak köztük. Kezdetben magas szakmai színvonalon olyan információkat készítenek, amelyek alapján a felső vezetés úgy dönt, hogy tőkebefektetést fordít új termékek fejlesztésére és bevezetésére. A célkeresztfunkciós csoport vezetője annak egyik tagja vagy magasabb vezetője, akit a munka során más szakember helyettesíthet. A formális szabályok és eljárások alkalmazása a döntéshozatalban hatékony módja a cselekvések összehangolásának. A szabályozások és szabályok azonban merevítik az irányítási rendszert, ami lassítja az innovációs folyamatokat, és megnehezíti a tervek módosítását a változó körülmények miatt.

A tervek felhasználása a döntéshozatalban a cég egészének tevékenységének összehangolását célozza. A tervezés a vezetői tevékenység azon fontos típusa, amellyel a vezetők idejük jelentős részét töltik. A tervek készítése során a kormányzat különböző szintjei közötti érdek- és célegyesítés folyamata valósul meg. Az amerikai cégeknél az ellenőrzési és számviteli rendszereket adaptálják a vezetési problémák megoldására, és ezek alapján készülnek tervek. A vezetők folyamatosan figyelemmel kísérik a tervezett mutatók megvalósulását, és lehetőségük van korrigálni, ha az igény a vállalat felső vezetői vagy a termelési osztályok vezetői előtt indokolt.

A közvetlen (közvetlen) horizontális kapcsolatok alkalmazása a döntéshozatalban a felső vezetés igénybevétele nélkül hozzájárul a rövidebb idő alatti döntéshozatalhoz, növelve a meghozott döntések végrehajtásáért való felelősséget. Az amerikai cégeknél a különböző szintű vezetőknek joguk van közvetlen kapcsolatot létesíteni a cégen kívüli partnerekkel: fogyasztókkal, beszállítókkal, szabályozó szervezetekkel, ami lehetővé teszi számukra, hogy konkrét információkat kapjanak a piaci helyzetről, és olyan döntéseket hozzanak, amelyek elősegítik a változó körülményekhez való gyors alkalmazkodást. . A vezetői döntések meghozatalának gyakorlatát nagymértékben meghatározzák a különböző országokban meglévő hagyományok, szokások.

A döntés helyessége és eredményessége nagymértékben meghatározza a gazdasági, szervezeti, társadalmi és egyéb típusú információk minősége. Hagyományosan a döntéshozatal során felhasznált összes információtípus felosztható: bejövő és kimenő; feldolgozott és feldolgozatlan; szöveg és grafika; állandó és változó; normatív, elemző, statisztikai; elsődleges és másodlagos; direktíva, elosztó, jelentés.

A helyesen beállított feladat előre meghatározza, hogy a döntéshez konkrét információkra van szükség. Ezért a feladatmeghatározás pontossága fontos szerepet játszik a vezető döntéshozatali folyamatában.

A döntéshozatal minden tevékenység velejárója, és ettől függhet egy személy, embercsoport vagy egy adott állam egész népe munkájának eredményessége. Gazdasági és vezetési szempontból a döntéshozatalt a termelés hatékonyságát növelő tényezőnek kell tekinteni. A termelés hatékonysága természetesen minden esetben a vezető döntésének minőségétől függ.

Bármely tevékenységi területen hozott minden döntés feltételesen osztályozható és döntésekre bontható: a vállalkozás stratégiája szerint; megérkezett; értékesítés; a nyereség kialakulását befolyásoló kérdések. Funkcionális feladatainak eleget téve minden vezető kiválasztja a legoptimálisabb megoldásokat, amelyek hozzájárulnak a feladat végrehajtásához.

Vezetői döntés a vezető meghatározott irányítási tevékenységének eredménye. A döntéshozatal a menedzsment alapja.

Fejlesztés és döntéshozatal kreatív folyamat bármely szintű vezető tevékenységében, beleértve:

fejlesztés és célmeghatározás;

a probléma tanulmányozása a kapott információk alapján;

a hatékonyság (eredményesség) kritériumainak kiválasztása és indoklása és a döntés lehetséges következményei;

megbeszélés a szakemberekkel a probléma (feladat) megoldásának különféle lehetőségeiről;

az optimális megoldás kiválasztása és megfogalmazása;

Döntéshozatal;

a határozat pontosítása annak végrehajtói számára.

A vezetői döntések meghozatalának céljai. A döntéshozatali folyamat gondos mérlegelése annak jobb megértése érdekében a célok és célkitűzések egyértelmű meghatározásának szükségességét jelenti. A célok, vagy mindenesetre a hozzájuk közvetlenül kapcsolódó tényezők gyakran mennyiségi (objektív) és minőségi (szubjektív) is. Ezekben az esetekben a tudományos döntéshozatali módszerek alkalmazása érett ítélőképességet és előrelátást, valamint elemző és matematikai készségeket igényel.

A döntéshozók gyakran nem ismerik fel a listakészítés fontosságát alternatívák.

Nyilvánvaló, hogy végül nem a legjobb alternatívát választják a megfontoltak közül. Ebben az értelemben a választás minőségét az alternatívák minősége korlátozza. Az elérhető alternatívák kimerítő listája nagy segítséget jelent a döntések meghozatalában. A döntéshozatal az alternatívák valamelyikének kiválasztása, ezek felsorolása ennek a folyamatnak szerves része. Bizonyos értelemben az alternatívák felsorolása pontosan ugyanaz, mint egy probléma meghatározása a mérnöki elemzésben. Ha az alternatívák homályosak, hiányosak vagy akár rosszul kigondoltak, lehetetlen döntést hozni. Ha azonban az alternatívákat egyértelműen felsorolják, a feladat már nem megfoghatatlan.

Tényezők vezetői döntések meghozatalakor: idő, pénz és termelési képességek. A gyártási képességek itt olyan sokrétű dolgokat jelentenek, mint az anyagok, alkatrészek, műszaki és tudományos jártasság, szervezési képességek stb. A mérnöki döntésekre jellemző, hogy speciális tanulmányozás vagy kutatás nélkül nem biztos, hogy az ilyen tényezők lényeges vonatkozásaira vonatkozó információk nem állnak rendelkezésre. elég komplett.

Nak nek technikai tényezők olyan tényezőket tartalmaznak, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a mérnöki elemzéshez vagy a tervezési követelményekhez.A műszaki tényezők jellemzően specifikusak és számszerűsítettek.

Az erőforrásokon és a technikai tényezőkön kívül tisztán emberi tényezők. Ezek a tényezők nemcsak az alternatíva megvalósításának vagy elérésének politikai vagy társadalmi célszerűségének követelményeit fejezik ki, hanem az emberi etika és erkölcs követelményeit is. A helyes döntés meghozatalához nem csak az erőforrások és a technikai tényezők felméréséhez szükséges technikai hozzáértés, hanem a tisztán emberi tényezők figyelembevétele is.

A vezetői döntések meghozatalának eljárása.

1. A cél megfogalmazódik.

2. Összeállítjuk az alternatívák legteljesebb listáját. (Ehhez kreativitás és találékonyság kell.)

3. Összeállítjuk a tényezők lehetőleg teljesebb listáját.

4. Az alternatívák számának csökkentésére a mérlegelési tényezők listáját használjuk, miközben ügyelünk az egyes alternatívák kizárásának okára. Ebben a szakaszban látható, hogy sok alternatíva irreális. Más alternatívák nagyon célszerűtlenek lehetnek.

5. A fennmaradó alternatívák a tényezők listájának csökkentésére szolgálnak, amelyek közül néhány már nem vehető figyelembe. Más tényezők is vonatkozhatnak az összes többi alternatívára, ezért ezeket nem kell tovább vizsgálni.

A megoldást a következő tulajdonságok jellemzik:

A különféle alternatív lehetőségek közül való választás lehetősége: ha nincsenek alternatívák, akkor nincs választási lehetőség, és ezért nincs megoldás;

Cél jelenléte: a céltalan választást nem tekintik döntésnek;

A vezető akaratlagos cselekedetének szükségessége a döntés megválasztásakor, mivel a döntés alanya az indítékok és vélemények harcán keresztül alakítja azt.

A vezetői döntések indokoltak, közgazdasági elemzésen és többváltozós számításon alapuló, intuitívak lehetnek, amelyek bár időt takarítanak meg, de tartalmazzák a tévedések és a bizonytalanság lehetőségét. A döntés maga egy kompromisszum. A döntéseknek mérlegelni kell az értékítéletet, amely magában foglalja a gazdasági tényezők, a műszaki megvalósíthatóság és a tudományos szükségesség, valamint a társadalmi és tisztán emberi tényezők figyelembevételét. A „helyes” döntés meghozatala azt jelenti, hogy a lehetségesek közül olyan alternatívát kell választani, amelyben mindezen különféle tényezők figyelembevételével az összérték optimalizálásra kerül. Gyakran fel kell áldozni az egyik jellemzőt (például a megbízhatóságot) annak érdekében, hogy egy másikban (például költségekben) nyereséget érjünk el.

A döntéshozó feladata a legjobb kompromisszumot képviselő alternatívák megtalálása az összes figyelembe vett tényező figyelembevételével. Egyes esetekben a legjobb kompromisszumot a tudományos döntéshozatali módszerek, azaz a matematikai optimalizálási módszerek, a valószínűségszámítás, a matematikai statisztika vagy a hasznosságelmélet alkalmazásával lehet megtalálni. Más esetekben a döntéshozatal rendkívül összetett kérdés, amely szubjektív, és magában foglalja a nem kvantitatív emberi tényezők és értékítéletek figyelembevételét.

Az LLC "Element-Trade" tevékenységének tanulmányozása. A vállalkozás pénzügyi stabilitásának, üzleti tevékenységének és jövedelmezőségének elemzése. A SWOT elemzés alkalmazása a cég erősségeinek és gyengeségeinek azonosítására. Vezetési döntések kidolgozása; hatékonyságuk értékelése.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

NOU VPO Bölcsészettudományi Egyetem

Üzleti és Menedzsment Kar

Tanfolyami munka

A vezetői döntések meghozatalának folyamatának elemzése a szervezetben

(az Element-Trade LLC példáján)

6. éves hallgatók, levelező tagozat

Bespamyatnykh Olga Vasziljevna

Tudományos tanácsadó:

Dan. Mitsek E. B.

Jekatyerinburg 2013

Bevezetés

1. fejezet A vezetői döntéshozatal folyamatának elméleti alapjai egy szervezetben

2.3 Az Element-Trade LLC vezetői döntéshozatali folyamatának elemzése

2.4 A vezetői döntéshozatali folyamat hatékonyságának értékelése a vállalkozásnál

3. fejezet Intézkedések az Element-Trade LLC vezetői döntéshozatali folyamatának javítására

Következtetés

Irodalom

Alkalmazás

Bevezetés

A választott kutatási téma relevanciája abból adódik, hogy minden ember tevékenysége döntéshozatalon alapul, és mindig választás a sok alternatíva közül. A munkafolyamat során a vezető napi szinten döntések meghozatalára kényszerül. A vezetői döntést különleges felelősség jellemzi, mert nyilvános jellegű, számos embercsoport érdekeit érinti, ezért különösen kiegyensúlyozott tudományos megközelítést igényel. A vezetői döntés meghozatala a lehetőségek elemzése során a vezetési cél elérésének legjobb módja kiválasztása.

A vezetői döntések a vezetési funkciók ellátásához kapcsolódnak, ideértve a folyamatok tervezését, szervezését, koordinációját és ellenőrzését.

Ennek a kurzusnak a célja a vezetői döntéshozatali rendszer javításának módjainak kidolgozása az "Element-Trade" korlátolt felelősségű társaság tevékenységének példáján. A kitűzött cél a következő feladatok megfogalmazását és következetes megoldását határozza meg:

A vezetési döntéshozatal elméleti alapjainak és a döntéshozatali folyamat eredményességének értékelési módszereinek tanulmányozása.

Az "Element-Trade" korlátolt felelősségű társaság döntéshozatali rendszerének tanulmányozása és a vállalati vezetői döntéshozatali folyamat hatékonyságának értékelése.

Az Element-Trade LLC vezetői döntéshozatali folyamatának javítására szolgáló módszerek kidolgozása.

A döntéshozatali folyamatot javító intézkedések kidolgozása során javasolták: a döntési séma megváltoztatását, a dokumentumáramlási séma megváltoztatását.

Az elméleti rész a döntéshozatali folyamat lényegét és jelentőségét, a szervezeti vezetői döntéshozatal folyamatának szakaszait, a vezetői döntéshozatali folyamat eredményességének értékelési módszertanát vizsgálja. Az elemző rész a vizsgálat tárgyának általános leírását adja (figyelembe veszik a fő gazdasági mutatók dinamikáját, elvégezték az Element-trade LLC vezetői döntéshozatali folyamatának SWOT elemzését). A tervezési rész módszereket mutat be a vezetői döntéshozatal folyamatának javítására a folyamat egyes szakaszaira vonatkozóan.

A munka megírásakor a gazdálkodásról, a szervezetirányításról és a vezetési döntésekről szóló tudományos és ismeretterjesztő publikációkat használtuk fel.

Az LLC "Element-Trade" döntéshozatali folyamatának elemzésének kezdeti alapja: statisztikai adatok, számviteli adatok, megrendelések, szabályozási dokumentáció.

A vizsgálat tárgya egy "Element-Trade" kereskedelmi korlátolt felelősségű társaság. A vizsgált vállalkozás fő tevékenysége a kiskereskedelem (élelmiszer, háztartási cikk értékesítése).

Ebben a cikkben a kutatás tárgya a vezetői döntések meghozatalának folyamata ebben a szervezetben.

A szakdolgozat megírásának elméleti és módszertani alapját a következő hazai szerzők munkái adták: Pirogova E. V., Ivasenko A. G., Zlobina, N. V., Lysov O. E. és mások, valamint külföldi szerzők: Meskon M. H., Albert M., Hedouri F.

A munka megírásához a következő kutatási módszereket alkalmaztuk: szisztematikus és integrált megközelítés módszere, rendszerelemzés, elemanalízis, megfigyelés stb.

A kutatás célja, célkitűzései, tárgya és tárgya előre meghatározta a bemutatás logikáját és a bevezetőből, három fejezetből és egy következtetésből álló kurzusmunka felépítését. A kurzusmunka 59 lapon, géppel írt szövegen jelenik meg, 4 ábrát, 14 táblázatot, 1 pályázatot tartalmaz.

Az első, „A vezetői döntéshozatal folyamatának elméleti alapjai” fejezet a vezetői döntések lényegét és jelentőségét, a szervezeti vezetői döntéshozatal folyamatának szakaszait, a vezetői döntéshozatali folyamat eredményességének értékelésének módszertanát tárgyalja.

A második fejezetben "Az Element-Trade LLC vezetői döntéshozatali folyamatának elemzése" az Element-Trade LLC pénzügyi helyzetének elemzése, valamint az Element-Trade LLC vezetői döntéshozatali folyamatának elemzése ill. ennek a folyamatnak a hatékonyságának értékelése.

A harmadik fejezetben, „Intézkedések a vezetői döntéshozatal folyamatának javítására az Element-Trade LLC-ben” címmel, a vezetői döntések meghozatalának folyamatának javítását javasoljuk.

Befejezésül a tanulmány főbb következtetéseit ismertetjük.

1. fejezet A vezetői döntéshozatali módszerek szervezésének elméleti alapjai

1.1 A vezetői döntések lényege és jelentősége

A vezetői döntéshozatali folyamatok központi helyet foglalnak el a vezetési tevékenységek struktúrájában, mert ők határozzák meg a legnagyobb mértékben mind e tevékenység tartalmát, mind annak eredményeit. A vezetőnek hatalma, döntési jogköre van, ő felel annak végrehajtásáért, az erőforrások felhasználásáért, az emberek sorsáért is.

A vezetői döntések a vezetési funkciók ellátásához kapcsolódnak, ideértve a folyamatok tervezését, szervezését, koordinációját és ellenőrzését. Ezeket a döntéseket parancsok, üzleti beszélgetések, utasítások stb. formájában hajtják végre. Azonban nem minden vezető által kidolgozott és végrehajtott döntés vezetői.

A vezetői döntéseket a következők különböztetik meg:

Gólok. A vezetés alanya (egyén vagy csoport) nem saját érdekei és szükségletei alapján hoz döntést (bár befolyásuk bizonyos szerepet játszik), hanem egy adott szervezet problémáinak megoldása érdekében.

Méret és következmények. Az egyén személyes döntése kihat a saját életére, és érintheti a hozzá közel álló néhány embert is. Egy vezető, különösen egy magas beosztású, nemcsak saját maga, hanem a szervezet egésze és dolgozói számára is megválasztja a cselekvési irányt, és döntései sok ember életét jelentősen befolyásolhatják. Ha a szervezet nagy és befolyásos, vezetőinek döntései súlyosan befolyásolhatják egész régiók társadalmi-gazdasági helyzetét.

Munkamegosztás. Ha a magánéletben az ember, amikor döntést hoz, azt általában maga hajtja végre, akkor egy szervezetben van egy bizonyos munkamegosztás: egyes alkalmazottak (vezetők) a felmerülő problémák megoldásával és döntések meghozatalával vannak elfoglalva, míg mások (végrehajtók) ) elfoglaltak a már meghozott döntések végrehajtásával.

Professzionalizmus. A magánéletben mindenki önállóan hoz döntéseket intellektusa és tapasztalata alapján. Egy szervezet irányításában a döntéshozatal sokkal összetettebb, felelősségteljesebb és formalizáltabb folyamat, amely szakmai felkészültséget igényel. A szervezet nem minden dolgozója, hanem csak bizonyos szakmai ismeretekkel, gyakorlattal és képességekkel rendelkező, a megfelelő pozíciót betöltő személyek jogosultak bizonyos döntések önálló meghozatalára.

Figyelembe véve a szervezeti döntéshozatal e sajátosságait, azt mondhatjuk, hogy a vezetői döntés egy olyan alternatíva választása, amelyet a döntéshozó saját hatáskörében és hatáskörében tesz, és a szervezet céljainak elérésére irányul.

A döntéshozatal igénye a vezetési folyamat minden szakaszában felmerül, és a vezetési tevékenységek minden területéhez és aspektusához kapcsolódik. A döntéshozatali folyamat meglehetősen pontosan tükrözi a szervezetben kialakult valós problémákat, kapcsolatokat, összefüggéseket, és ezek folyamatos sorrendje jellemzi a vezetési folyamat folytonosságát. Ráadásul csak a megoldások kidolgozásának és megvalósításának folyamatának tanulmányozása teszi lehetővé a menedzsment tartalmi oldalának értékelését, mert a menedzsment tartalma a meghozott döntések tartalmában tárul fel. Ezért olyan fontos megérteni a döntések lényegét.

A vezetői döntés gazdasági lényege abban nyilvánul meg, hogy bármely vezetői döntés előkészítése és végrehajtása pénzügyi, anyagi és egyéb költségeket igényel. Minden vezetői döntésnek valódi értéke van. A hatékony vezetői döntés végrehajtása közvetlen vagy közvetett bevételt, a hibás döntés pedig veszteséget hoz a társaságnak.

A vezetői döntés szervezeti lényege, hogy ebbe a munkába a cég személyi állományát is bevonják. Az eredményes munkavégzéshez szükséges egy működőképes csapat kialakítása, utasítások, szabályzatok kidolgozása, a munkavállalók, a jogok, kötelességek és felelősségek felhatalmazása, az ellenőrzési rendszer kialakítása, a szükséges erőforrások, ideértve az információkat is, allokálása, a dolgozók ellátása a szükséges eszközökkel és technológiával, koordináció. a munkájuk. A szervezési szempont a vezetői döntések kidolgozásának és végrehajtásának megszervezésében egyaránt megnyilvánul. Ugyanakkor számos funkciója megvalósul, nevezetesen az irányító, koordináló és motiváló.

A döntések irányító funkciója abban nyilvánul meg, hogy a vezetés általános funkcióinak - tervezés, szervezés, ellenőrzés, motiváció - megvalósításának irányadó alapja.

A döntések koordináló szerepe a végrehajtók intézkedéseinek összehangolásának szükségességében mutatkozik meg annak érdekében, hogy a határozatokat a jóváhagyott határidőn belül és megfelelő minőségben hajtsák végre.

A döntések motiváló funkciója szervezeti intézkedések (parancsok, határozatok, parancsok), gazdasági ösztönzők (prémiumok, juttatások), társadalmi értékelések (a munkavégzés erkölcsi és politikai tényezői: az egyén önmegerősítése, kreatív önmegerősítése) rendszerén keresztül valósul meg. megvalósítás).

A vezetői döntés társadalmi lényege a személyzeti menedzsment mechanizmusában rejlik, amely magában foglalja a személyre gyakorolt ​​​​befolyásoló karokat, hogy összehangolják tevékenységét egy csapatban. Ezek az emelők magukban foglalják az emberi szükségleteket és érdekeket, indítékokat és ösztönzőket, attitűdöket és értékeket.

A vezetői döntés jogi lényege az Orosz Föderáció jogalkotási aktusainak és nemzetközi kötelezettségeinek, valamint magának a társaságnak a jogszabályi és egyéb dokumentumainak szigorú betartásában rejlik.

A vezetői döntés technológiai lényege magában foglalja annak lehetőségét, hogy a személyzetet a vezetői döntés előkészítéséhez és végrehajtásához szükséges technikai, információs eszközökkel és erőforrásokkal látják el.

A vezetői döntés a vezető által hivatali jogköre és hatásköre keretében meghozott alternatíva választása, amelynek célja a szervezet céljainak elérése; intézkedés a probléma megoldására.

A vezetési döntések az irányítási folyamat bármely funkciójának szerves részét képezik, és minden vezetési tevékenységet átszövinek – a cél megfogalmazásától annak eléréséig. A döntés a vezető munkájának fő terméke. A vállalkozás sikere a vezetői döntések hatékonyságától függ. Ezért minden vezetői döntésnek tudományosan alátámasztottnak és időben meghozottnak kell lennie, meg kell felelnie a helyzetnek és a jogalkotási aktusoknak, meg kell felelnie a vállalkozások fejlesztésének objektív feltételeinek, biztosítania kell a cél legteljesebb elérését és az erőforrások ésszerű felhasználását.

A meghozott döntések egy része általában nem megvalósítható. Ennek különböző okai vannak: a célok abszurditása, az ellenőrzés bonyolultsága, a határidők hiánya, a felelősség konkrét személyekhez rendelése. Valójában a fentiek a vezetői tevékenységek hiányosságaira utalnak, amelyek súlyos gazdasági és társadalmi következményekkel járnak (elveszett lehetőségek, idő- és pénzpazarlás, felelőtlenség, csökkent munkaerő-aktivitás, egészséges pszichológiai légkör felbomlása a csapatban). Ezért különösen fontos a vezetői döntések alapos tanulmányozásának megszervezése, a hozzáértő tervezés és a módszertani elvek betartása e munka elvégzéséhez.

A menedzsment ciklus mindig a célok kitűzésével és a problémák azonosításával kezdődik, a szükséges megoldás kidolgozásával és elfogadásával folytatódik, és annak megszervezésével és végrehajtásának ellenőrzésével zárul. A kapott eredmény elemzése forrásul szolgál az új problémák azonosításához, új döntések meghozatalához, így a menedzsment ciklus újrakezdéséhez. Ennek a folyamatnak a sémája az 1. ábrán látható.

1. ábra: A vezérlőkör diagramja

Ez azt mutatja, hogy bármely vezérlés három fő szakaszból álló sorozatot valósít meg:

meghatározza a kezelt objektum állapotát (probléma azonosítása);

optimális hatást alakít ki adott állapotra (fejlődés és döntéshozatal);

megvalósítja azt (a megoldás megvalósítása).

A vezetői döntés a következőképpen fogalmazódik meg:

A vezetői munka terméke, szervezeti válasz egy felmerült problémára;

Egy adott cselekvési mód kiválasztása a lehetséges lehetőségek közül; egy korábban értelmes cél, az eléréséhez szükséges eszközök és módszerek kiválasztása;

Olyan cselekvési módszer kiválasztása, amely garantálja egy adott művelet pozitív kimenetelét.

A vállalati vezetői döntés a vezetés alanyának (egyéni vagy csoportos személy) kreatív aktusa, amely az irányított rendszer működésének objektív törvényszerűségeinek ismeretében határozza meg a csapat tevékenységi programját a sürgető probléma hatékony megoldására. és az állapotával kapcsolatos információk elemzése.

Így a vezetői döntés a vezetői funkciók ellátásához kapcsolódik, beleértve a folyamatok tervezését, szervezését, koordinálását és ellenőrzését. A megoldásokat megrendelések, üzleti beszélgetések, utasítások stb. formájában valósítják meg.

A vezetői döntés a döntéshozó által saját hatáskörében és hatáskörében meghozott alternatíva választása, amelynek célja a szervezet céljainak elérése.

A döntéshozatal igénye a vezetési folyamat minden szakaszában felmerül, és a vezetési tevékenységek minden területéhez és aspektusához kapcsolódik. A döntéshozatali folyamat meglehetősen pontosan tükrözi a szervezetben kialakult valós problémákat, kapcsolatokat, összefüggéseket, és ezek folyamatos sorrendje jellemzi a vezetési folyamat folytonosságát.

A hatékony megoldások kidolgozása az alapja a termékek és cégek piaci versenyképességének biztosításának, a racionális szervezeti struktúrák kialakításának, a helyes személyzeti politika és munkavégzés megvalósításának, a vállalati szociálpszichológiai viszonyok szabályozásának, a pozitív imázs kialakítása.

A vezetői tevékenység hiányosságai súlyos gazdasági és társadalmi következményekkel járnak (elszalasztott lehetőségek, idő- és pénzpazarlás, felelőtlenség, csökkent munkaerő-aktivitás, az egészséges pszichológiai légkör felbomlása a csapatban). Ezért különösen fontos a vezetői döntések alapos tanulmányozásának megszervezése, a hozzáértő tervezés és a módszertani elvek betartása e munka elvégzéséhez.

A vezetési döntések az irányítási rendszer állandó befolyásolásának módjaként szolgálnak a vezéreltre (az alany a vezérlőobjektumra), ami végső soron a kitűzött célok eléréséhez vezet. Ez egy állandó kapcsolat a két alrendszer között, amely nélkül a vállalat mint rendszer nem tud működni. Ez a körülmény hangsúlyozza a vezetői döntés meghatározó helyét a vezetési folyamatban.

1.2 A vezetői döntések meghozatalának folyamatának szakaszai egy szervezetben

Egy probléma megoldásához nagyon gyakran nem egyetlen megoldásra van szükség, hanem bizonyos megoldási sorrendre és azok megvalósítására. Ezért a döntés nem egyszeri aktus, hanem egy idővel kialakuló, bizonyos szerkezetű folyamat eredménye.

A vezetési folyamat a vezetői funkciók ellátásához kapcsolódó ismétlődő döntéshozatali folyamatokból áll. A vezetői feladatok ellátása során a vezetőknek nagyszámú döntést kell meghozniuk, tervezést, munkaszervezést, a szervezetben foglalkoztatottak motiválását, a szervezetben lezajló folyamatok ellenőrzését, koordinálását.

A legegyszerűbb döntési séma azt feltételezi, hogy a folyamat az egyik szakaszból a másikba való mozgás; a probléma azonosítása és a felmerüléséhez vezető feltételek, tényezők megállapítása után megoldásokat dolgoznak ki, amelyek közül kiválasztják a legjobbat. A kidolgozott és megfontolt lehetőségek száma számos tényezőtől függ, és mindenekelőtt a fejlesztők rendelkezésére álló időtől, erőforrásoktól és információktól. A fő korlát az az idő, amelyen belül a döntést meg kell hozni. Ezért a lehetőségek kidolgozásával párhuzamosan értékelésre is sor kerül, és a végső döntés meghozatala a tervezett időn belül elkészült és megfontoltak közül a legjobbak kiválasztásával történik.

A döntéshozatali folyamat legteljesebb és leglátványosabb ábrázolását a 2. ábrán látható diagram adja, amely tükrözi annak főbb szakaszait és azok sorrendjét.

Rizs. 2. A vezetői döntés meghozatalának folyamata

A vezetői döntés meghozatalának szükségességéhez jelzésre van szükség olyan külső vagy belső hatásról, amely a rendszer meghatározott működési módjától való eltérést okozott vagy okozhat, pl. vezetői helyzet jelenléte. Ezért a helyes döntés meghozatalának egyik legfontosabb feltétele a helyzet elemzése. A vezetési helyzet elemzése információgyűjtést és -feldolgozást igényel. Ez a szakasz a szervezet külső és belső környezetről való felfogásának funkcióját tölti be. A fő környezeti tényezők és a szervezet helyzetének adatait vezetők és szakemberek kapják meg, akik osztályozzák, elemzik az információkat és összehasonlítják a szabályozott paraméterek tényleges értékeit a tervezett vagy előrejelzett paraméterekkel, ami viszont lehetővé teszi számukra, hogy megtudja a megoldandó problémákat. A vezetői döntés meghozatalának szükségességéhez jelzésre van szükség olyan külső vagy belső hatásról, amely a rendszer meghatározott működési módjától való eltérést okozott vagy okozhat, pl. vezetői helyzet jelenléte. Ezért a helyes döntés meghozatalának egyik legfontosabb feltétele a helyzet elemzése.

A probléma megoldásának első lépése annak meghatározása vagy diagnózisa, teljes és helyes. A probléma a kezelt objektum kívánt és tényleges állapota közötti eltérés. A probléma azonosítása és megfogalmazása összetett folyamat. A helyzet az, hogy felmerülésük idején a legfontosabb problémák közül sok rosszul strukturált, pl. nem tartalmaznak nyilvánvaló célokat, azok elérésének alternatív módjait, ötleteket az egyes lehetőségekhez kapcsolódó költségekről és hatásokról. És ezeknek a problémáknak a mennyiségi bizonyosságra hozása (strukturálás) nemcsak tudást és tapasztalatot igényel a vezetőktől, hanem tehetséget, intuíciót és kreativitást is. Nem szabad megfeledkezni arról sem, hogy a szervezet minden eleme és tevékenysége összefügg egymással, és a szervezet egyik részében felmerülő problémák megoldása problémákat okozhat másokban. Ezért a megoldandó probléma meghatározásakor törekedni kell arra, hogy az újonnan felmerülő problémák száma minimális legyen.

A kiválasztási kritériumok meghatározása. A probléma lehetséges megoldásainak mérlegelése előtt a vezetőnek meg kell határoznia azokat a mutatókat, amelyek alapján összehasonlítja az alternatívákat, és meghozza a legjobb választást. Ezeket a mutatókat kiválasztási kritériumoknak nevezzük.

A következő szakasz a probléma alternatív megoldásainak halmazának kidolgozása, ideális esetben kívánatos a probléma összes lehetséges alternatív megoldásának azonosítása, csak ebben az esetben lehet a megoldás optimális. A gyakorlatban azonban a vezetőnek nincs és nem is lehet ekkora tudáskészlete és ideje minden lehetséges alternatíva megfogalmazására és értékelésére. Ezért az összehasonlítási lehetőségek számát általában csak néhány, a legalkalmasabbnak tűnő alternatívára korlátozza.

Alternatíva választása. Ha a problémát helyesen azonosították, és az alternatív megoldásokat gondosan mérlegelték és értékelték, viszonylag könnyű a választás, azaz a döntés. A menedzser egyszerűen azt az alternatívát választja, amely összességében a legkedvezőbb következményekkel jár. Ha azonban a probléma összetett, és sok kompromisszumot kell figyelembe venni, vagy ha az információ és az elemzés szubjektív, előfordulhat, hogy egyik alternatíva sem a legjobb választás. Ebben az esetben a jó ítélőképesség és a tapasztalat játssza a főszerepet.

Bár a vezető számára ideális az optimális megoldás elérése, a vezető általában nem álmodik ilyenről a gyakorlatban. Általában nem találják meg az optimális megoldást az idő szűkössége és az összes lényeges információ és alternatíva figyelembevételének hiánya miatt. E korlátok miatt a vezető hajlamos olyan cselekvési módot választani, amely nyilvánvalóan elfogadható, de nem feltétlenül a lehető legjobb.

A modern irányítási rendszerekben a munkamegosztás következtében olyan helyzet alakult ki, hogy a szervezet egyes dolgozói döntést készítenek és dolgoznak ki, másokat elfogadnak vagy jóváhagynak, mások pedig végrehajtják. Vagyis a vezető gyakran jóváhagyja és felelősséget vállal egy olyan megoldásért, amelyet nem ő dolgozott ki, a megoldást előkészítő és elemző szakemberek nem vesznek részt a megvalósításban, az előadók pedig nem vesznek részt a döntések előkészítésében és megvitatásában. készül. A vezetői döntéshozatalt egy szervezetben gyakran tévesen egyéni, nem pedig csoportos folyamatnak tekintik. A felmerülő problémákra a szervezetnek kell válaszolnia, nem pedig az egyéni vezetőnek. És nem egy vezetőnek, hanem a szervezet minden tagjának törekednie kell a munkája hatékonyságának javítására. Természetesen a vezetők választják meg a szervezet irányát, de a döntés megvalósulásához a szervezet minden tagjának közös fellépése szükséges. Ezért a koordináció szakasza nagyon jelentős szerepet játszik a csoportos döntéshozatali folyamatokban. A megoldás felismerése ritkán automatikus, még akkor is, ha az egyértelműen jó. A gyors és hatékony megvalósítás valószínűsége jelentősen megnő, ha az előadóknak lehetőségük van véleményt nyilvánítani, javaslatokat, észrevételeket tenni.

A probléma megoldásának folyamata nem ér véget az alternatíva kiválasztásával: a valódi hatás eléréséhez a meghozott döntést végre kell hajtani. Ez a megvalósításmenedzsment szakasz fő feladata.

A megoldás sikeres megvalósításához mindenekelőtt meg kell határozni a munkák és erőforrások komplexumát, és azokat a kivitelezők és határidők szerint kell elosztani, pl. előre látni, hogy kinek, hol, mikor és milyen intézkedéseket kell tennie, és ehhez milyen erőforrásokra van szükség. Ha kellően nagy megoldásokról beszélünk, akkor ehhez szükség lehet egy program kidolgozására a megoldás megvalósításához. Ennek a tervnek a végrehajtása során a vezetőnek figyelemmel kell kísérnie a döntés végrehajtását, szükség esetén segítséget kell nyújtania, és bizonyos kiigazításokat kell végrehajtania.

A döntéshozatali folyamat a döntés jogerőre emelkedése után sem tekinthető teljesen befejezettnek, mert. majd kiderül, igazolja-e magát. Ezt a célt szolgálja a kontroll szakasz, amely ebben a folyamatban a visszacsatolás funkcióját tölti be. Ebben a szakaszban felmérik és értékelik a döntés következményeit, vagy összehasonlítják a tényleges eredményeket azokkal, amelyeket a vezető remélt megkapni. Nem szabad elfelejteni, hogy a megoldás mindig átmeneti. Hatékony hatásának időtartama egyenlőnek tekinthető a problémahelyzet viszonylagos állandóságának időszakával. Rajta kívül a megoldás megszüntetheti a hatását, sőt az ellenkezőjébe fordulhat - nem azért, hogy hozzájáruljon a probléma megoldásához, hanem súlyosbítsa azt. E tekintetben az ellenőrzés fő feladata, hogy időben felismerje a döntés hatékonyságának csökkenését és a helyesbítés, illetve új döntés szükségességét. Ezen túlmenően ennek a szakasznak a megvalósítása a döntéshozatali tapasztalatok felhalmozódásának és rendszerezésének forrása.

Minden szervezet rendelkezik a vezetői döntések meghozatalának jellemzőivel, amelyeket tevékenységének jellege és sajátosságai, szervezeti felépítése, valamint a vállalaton belüli kommunikáció rendszere határoz meg. A vezetői döntések kidolgozásának folyamatában azonban van valami közös a szervezetben. Nem szabad megfeledkeznünk arról sem, hogy a szervezet tevékenységének minden eleme összefügg egymással, és a szervezet egyik részében felmerülő problémák megoldása problémákat okozhat a többiben. Ezért a probléma megoldásának meghatározásakor törekedni kell arra, hogy az újonnan felmerülő problémák száma minimális legyen.

Tehát a vezetési folyamat a vezetői funkciók ellátásával kapcsolatos ismétlődő döntéshozatali folyamatokból áll.

A vezetői döntés meghozatalához jelzésre van szükség olyan külső vagy belső hatásról, amely a rendszer meghatározott működési módjától eltérést okozott vagy képes előidézni.

A probléma lehetséges megoldásainak mérlegelése előtt a vezetőnek meg kell határoznia azokat a mutatókat, amelyek alapján összehasonlítja az alternatívákat, és meghozza a legjobb választást.

A következő szakasz a probléma alternatív megoldásainak halmazának kidolgozása, ideális esetben kívánatos a probléma összes lehetséges alternatív megoldásának azonosítása, csak ebben az esetben lehet a megoldás optimális.

A megoldás sikeres megvalósításához szükséges a munkák és erőforrások készletének meghatározása és azok teljesítők és határidők szerinti felosztása, pl. előre látni, hogy kinek, hol, mikor és milyen intézkedéseket kell tennie, és ehhez milyen erőforrásokra van szükség. Ennek a tervnek a végrehajtása során a vezetőnek figyelemmel kell kísérnie a döntés végrehajtását, szükség esetén segítséget kell nyújtania, és bizonyos kiigazításokat kell végrehajtania.

A döntéshozatali folyamat a döntés jogerőre emelkedése után sem tekinthető teljesen befejezettnek, mert. majd kiderül, igazolja-e magát. Ezt a célt szolgálja a kontroll szakasz, amely ebben a folyamatban a visszacsatolás funkcióját tölti be. Ebben a szakaszban felmérik és értékelik a döntés következményeit, vagy összehasonlítják a tényleges eredményeket azokkal, amelyeket a vezető remélt megkapni. Az ellenőrzés fő feladata, hogy időben felismerje a megoldás csökkenő hatékonyságát és a korrekció, illetve új döntés szükségességét.

1.3 A vezetői döntéshozatali folyamat hatékonyságának értékelésének módszertana

A döntéshozatal a befolyáskezelés fő eszköze, mert a döntések kialakításában, meghozatalában, megszervezésében és ellenőrzésében rejlik a teljes irányítási apparátus tevékenysége. A meghozott döntések fő jellemzője a vezetői döntések eredményessége, amelyet a döntés minősége, a teljesítményt javító hatása, valamint az előadók azzal való érzelmi egyetértése határoz meg. A vezetői döntéshozatal eredményességének értékelése fontos szerepet játszik az egész vállalkozás tevékenységében. A szervezet további munkájához szükséges, mert ha a meghozott döntés eredménytelennek bizonyul, akkor az összes osztály munkája is eredménytelen lesz.

Megjegyzendő, hogy a meghozott döntések sikeres végrehajtásához a szervezetnek rendelkeznie kell a végrehajtásukra szolgáló mechanizmussal, melynek fő feladatai: végrehajtási program kidolgozása, a végrehajtás irányítása, a végrehajtás ellenőrzése, az eredmények értékelése. A mindig magas teljesítményt nyújtó megoldások tervezése és megvalósítása még a tapasztalt vezetők számára is nagyon nehéz feladat. A vezetői döntések végrehajtásának hatása nem mindig felel meg a vártnak, de ennek ellenére folyamatosan törekedni kell ennek a hatásnak a maximalizálására.

A vezetői döntések hatékonyságának meghatározása a menedzsment legösszetettebb és legvitatottabb problémája. Egy vezetői döntés hatékonyságát és végrehajtását nem lehet elszigetelten mérlegelni. Ez annak köszönhető, hogy a döntés hatékonysága nem annyira annak abszolút helyességében rejlik, hanem abban, hogy következetesen és időben végrehajtva eléri a célt. Következésképpen a vezetői döntések hatékonysága a döntések minőségétől és végrehajtásuk minőségétől is függ.

A hatékonyság a teljes csapat (beleértve a vezetői apparátus alkalmazottait is) munkájával elért tevékenység eredménye, és a hatékonyság a tényleges vezetési tevékenység eredményességét is tükrözi. Bizonyos értelemben általános mutatókat és a gazdasági és társadalmi hatékonyság egyedi mutatóinak rendszerét használják a hatékonyság jellemzésére.

3. ábra Számítási séma a menedzsment hatékonyságának értékeléséhez

Az irányítás tágabb értelemben vett gazdasági hatékonyságának értékeléséhez a következő képletet használjuk:

A munkaközösség munkájának gazdasági hatékonyságának számos magánmutatója van, köztük: jövedelmezőség, forgalom, befektetés megtérülése, tőkeintenzitás, tőketermelékenység, munkatermelékenység, bérnövekedés és munkatermelékenység aránya stb.

A tág értelemben vett társadalmi hatékonyság általános mutatói a következők lehetnek:

A fogyasztói megrendelések teljesítésének mértéke;

A cég árbevételének piaci részesedése stb.

A társadalmi hatékonyság konkrét mutatói a következők:

A megrendelés teljesítésének időszerűsége;

A megrendelés teljesítésének teljessége;

Kiegészítő szolgáltatások nyújtása;

Értékesítés utáni szolgáltatás stb.

A szűk értelemben vett gazdálkodás gazdasági hatékonyságának általánosító mutatóját a következőképpen számítjuk ki:

Privát mutatók:

Az adminisztratív és irányítási költségek aránya a vállalkozás összköltségében;

A vezetői alkalmazottak számának aránya a vállalatnál foglalkoztatottak összlétszámában;

Kezelhetőségi terhelés (a vezetői apparátus alkalmazottankénti tényleges létszáma) stb.

A szűk értelemben vett társadalmi hatékonyság általánosító mutatói a következők:

A kollektíva dolgozóinak javaslatára hozott döntések aránya,

A vezetői döntés kidolgozásában részt vevő alkalmazottak száma.

A társadalmi hatékonyság magánmutatói közé tartozik: a vezetői munka technikai felszereltségének mértéke, a vezetői apparátusban dolgozók fluktuációja, a személyzet képzettségi szintje stb.

Jogos az egyes vezetési funkciók ellátásának eredményességének értékelése is: tervezés, szervezés, motiváció, ellenőrzés (a vezetői apparátus egyes részlegeinek munkája). Ehhez egy olyan mutatókészletet is használnak, amely tükrözi az egyes irányítási funkciók tevékenységeinek sajátosságait. Tehát például a tervezési funkció szerint a kitűzött célok (tervezett feladatok) megvalósulásának mértékét értékelik; a szervezet funkciója szerint - a vállalkozás modern technológiai berendezésekkel felszerelt felszereltsége, személyzet fluktuációja; a motiváció funkciója szerint - a csapat befolyásolására alkalmazott módszerek (bátorítás, büntetés, ezek aránya); ellenőrzési funkció szerint - a munkaügyi, technológiai fegyelem stb. megsértésének száma.

A gazdálkodás hatékonyságának értékelése különböző naptári időszakokra (hónap, negyedév, év) végezhető. Ezen mutatók dinamikája, valamint a hasonló természetföldrajzi és gazdasági körülmények között működő, hasonló vállalkozások hasonló adataival való összehasonlítás lehetővé teszi a gazdálkodási apparátus hatékonyságának megállapítását.

Így értékelheti az irányítási apparátus egészének munkájának hatékonyságát, valamint a konkrét döntéseket. Az első esetben a hatékonyság a vezetési folyamat eredményességét tükrözi, amely meghozott és végrehajtott döntések összességében nyilvánul meg. A második esetben a felvázolt értékelési módszertan teljesen elfogadható az egyes vezetői döntések értékelésére.

Ezenkívül a mutatók (kritériumok) három csoportját veszik figyelembe és veszik figyelembe, amelyek jellemzik:

Időköltségek (a folyamat hatékonysága);

Erőforrás költségek és gazdasági eredmény (erőforrás intenzitás és folyamathatékonyság);

A célok elérésének mértéke (célhatások).

Az irányítási folyamat hatékonysága (stratégiai változtatások megvalósítása). A szervezet rendszerszintű funkcióinak ellátására fordított idő mutatóinak dinamikája jellemzi.

A vezérlőrendszer konfigurációjától függően az alrendszereiben lévő funkciók egy része időben szekvenciálisan (vagyis egymás kondicionálására), más részük pedig párhuzamosan (önállóan) teljesíthető. De mindenesetre az összes osztályon végzett műveletek összetettségének csökkentésére irányuló vágy pozitív hatással lesz az irányítás hatékonyságára, rugalmasságára és manőverezhetőségére.

T a vezetői funkciók ellátásának összetettségét jelzi,

Ср - az alkalmazottak száma bizonyos pozíciókban:

Feff - a megfelelő naptári időszak tényleges munkaidő-alapja.

Tehát az irányítási művelet összetettségének csökkentése csökkenti a munkaerő-források iránti igényt. Ez pedig csökkenti a pénzügyi források (bérek, kapcsolódó elvonások, adminisztratív és szociális költségek formájában), az anyagi források (berendezések, segédanyagok, készletek, tér, energia formájában), információs források (pl. bejövő és kimenő információk formájában). Ezen erőforrásokra vonatkozó konkrét szabványok, hozzávetőleges árak ismeretében számítással meghatározható a közvetlen időmegtakarítás hatásának számításának első (csökkentett) összetevője.

Ugyanazok a célok különböző költségekkel érhetők el, ezért a megoldás eredményességének fő kritériuma a megvalósítás eredményeként elért hatás, a cél elérési fokának mutatójaként kifejezett hatás és az összeg aránya. a megoldás fejlesztésének és megvalósításának költségeit. Ilyen helyzetekben az egyik leggyakrabban használt módszer a megoldás hatékonyságának értékelésére a „költség-profit” módszer, amelyben a hatékonyságot mennyiségileg az egységnyi költségre jutó nyereséggel jellemezzük, ahol „profit” alatt bizonyos egy adott megoldást jellemző kritériumrendszer. Az ilyen kritériumok közé tartozhatnak mind az objektív mutatók, mint például a fizetési folyamatok, a megtérülési idő, a jövedelmezőség, a termelési mennyiség és egyebek, valamint a szubjektív értékelések, például a projekt társadalmi jelentősége, a vállalat imázsa stb.

Egy vezetői döntés eredményessége felosztható fejlesztési és végrehajtási szintjein, az emberek és a vállalatok lefedettségén. A valós mutatókon, normákon és standardokon alapuló kvantitatív és minőségi értékelések rendszere irányítja a vezetői döntések eredményességét. A vezetői döntésnek mint vezetési tevékenység termékének fontos jellemzője a megfoghatatlan lényege.

A szervezet működésének eredményessége nagymértékben függ a vezetői döntések minőségétől. Ez határozza meg annak fontosságát, hogy az adminisztratív apparátus valamennyi felelős alkalmazottja, és mindenekelőtt a szervezetek vezetői elméleti ismeretekkel és gyakorlati készségekkel rendelkezzenek az optimális vezetői döntések kidolgozásában és végrehajtásában.

Így a vezetői döntések eredményessége a meghozott döntések fő jellemzője, amelyet a döntés minősége, a teljesítményt javító hatása, valamint az előadók azzal való érzelmi egyetértése határoz meg. A vezetői döntéshozatal eredményességének értékelése fontos szerepet játszik az egész vállalkozás tevékenységében. A szervezet további munkájához szükséges, mert ha a meghozott döntés eredménytelennek bizonyul, akkor az összes osztály munkája is eredménytelen lesz.

A gazdálkodási döntés gazdaságossági hatékonyságát a konkrét vezetői döntés végrehajtásával nyert többlettermék költségének és az előkészítési és végrehajtási költségeknek az aránya jellemzi. A többlettermék bemutatható profit, költségcsökkentés, termelékenység növelés, hitel stb.

A vezetési döntés társadalmi hatékonyságát a társadalmi célok nagyobb létszámú munkavállaló és a vállalat számára rövidebb idő alatt, kisebb létszámmal, alacsonyabb anyagi költségekkel való megvalósításának az eredményének tekintjük.

A képletben szereplő mennyiségek értéke a szervezet működési számviteli adatai és számviteli adatai alapján határozható meg.

A gazdálkodás hatékonyságának értékelése különböző naptári időszakokra (hónap, negyedév, év) végezhető. Ezen mutatók dinamikája lehetővé teszi, hogy következtetést vonjunk le a menedzsment apparátus hatékonyságáról.

2. fejezet Az Element-Trade LLC vezetői döntéshozatali folyamatának elemzése

2.1 Az Element-Trade LLC általános jellemzői

Az "Element - Trade" egy korlátolt felelősségű társaság. A cég jogi címe: Jekatyerinburg, st. Shcherbakova, 4. Az LLC "Element-Trade" postacíme: Jekatyerinburg Sibirsky Trakt 12 épület 5. A társaság tevékenységi köre az alapító okiratok szerint:

Élelmiszer-kiskereskedelem;

Ipari áruk kiskereskedelme;

alkoholos, alacsony alkoholtartalmú és alkoholmentes italok és gyümölcslevek kiskereskedelme;

Dohánytermékek kiskereskedelme;

Fagyasztott termékek kiskereskedelme;

takarmány-kiskereskedelem;

fogyasztásra kész termékek gyártása.

Az első "érme" Jekatyerinburgban 2001 tavaszán jelent meg. Ezután két üzletet nyitottak: az egyik - Cash & Carry formátum, a másik - egy turista osztályú szupermarket. A hálózatot az R-Modul cég alapította (szakterület: cigaretta, csokoládé, édesség kereskedelem). 2003-ra már 6 üzlet működött, 2004-ben megjelent az "Érme" üzlet Tyumenben, N. Tagilben. 2005-ben kiskereskedelmi láncok üzletei jelentek meg Ufában és Cseljabinszkban. 2006 - üzletek nyíltak Kurganban, és 3 új szupermarket jelent meg. A 100. üzlet megnyitására 2007-ben került sor. Ezenkívül a kereskedelmi hálózat megkezdte a munkát a Hanti-Manszijszk Autonóm Kerületben, és az első üzlet Moszkvában jelent meg. 2008 óta saját elosztóközpont működik. A beszállítóknak már nem kell kis tételekben szállítaniuk az árukat az üzletekbe. Minden árut az elosztó központ fogad, majd szállít a hálózat üzleteibe. 2010-ben már 200 üzlet működött, 2011-ben pedig a kiskereskedelmi lánc belépett a szibériai szövetségi körzetbe. 2012-ben 400 üzlet volt, 2013 júliusában 500 üzlet volt a kereskedelmi hálózatban.

A "Monetka" kereskedelmi hálózat ma az egyik vezető Jekatyerinburgban és az uráli régióban (szupermarketek és diszkontok). A TS "Monetka" üzletek a Cseljabinszk, Tyumen, Kaluga, Vladimir, Kurgan, Moszkva és Szverdlovszk régiókban működnek; Baskír Köztársaság; a permi régióban; a Hanti-Manszijszk és a Jamalo-nyenyec autonóm körzetekben.

A vállalkozás szervezeti felépítését a 2. számú melléklet mutatja be.

A vezető pozíció a vezérigazgatóé - a Társaság egyik alapítója. A következő funkciókat látja el:

vállalati vagyon kezelése

· Személyzeti ütemtervet alakít ki,

Folyó és egyéb számlákat nyit meg,

minden alkalmazottra nézve kötelező érvényű parancsokat ad és utasításokat ad,

meghatározza az adminisztratív apparátus felépítését, létszámát, képzettségét és létszámát,

felveszi (kinevezi) és elbocsátja a vállalat alkalmazottait,

· megállapodásokat ír alá a partnerekkel.

A 2. számú melléklet nem mutatja be a teljes szervezeti felépítést, az üzletigazgatók a megfelelő régió regionális vezetőjének számolnak be. Minden üzletigazgatónak két helyettese van: az üzlethelyiségnek és a raktárnak, akiknek az üzlethelyiség adminisztrátora, illetve a raktári dolgozók tartoznak. Az üzlet minden részlegéhez (tejipari, ipari, cukrászipari stb.) tartozik egy adminisztrátor, akinek a megfelelő osztály eladói jelentenek, a pénztárosok a vezető pénztárosnak tesznek jelentést.

2.2 A vállalkozás pénzügyi helyzetének elemzése

A gazdasági tevékenység elemzése a termelésirányítási rendszer fontos eleme, hatékony eszköze a gazdaságon belüli tartalékok azonosításának, a gazdálkodási döntéseknek és azok végrehajtásának nyomon követésének a vállalkozás hatékonyságának növelése érdekében.

Először is elemezni kell az Element - Trade LLC mérlegét, amelyet az 1. függelék mutat be.

A vállalkozás vagyona 2008-ról 2012-re nőtt. Ez a befektetett eszközök értékének növekedése miatt következett be, amely elsősorban a tárgyi eszközök és a befejezetlen építések értékének növekedése miatt nőtt. A forgóeszközök összetételében a következő változások következtek be: 2012-re a készletek a 2009-es némi növekedést követően csökkentek; a kintlévőségek általában csökkennek. A rövid távú pénzügyi befektetésekre a pozitív dinamika jellemző, a források összege pedig a teljes tanulmányi időszak alatt ingadozik.

Általában a forgóeszközök értéke csökken.

A szervezet vagyonképzési forrásai is növekedtek a vizsgált időszakban. A saját tőke aránya ugyanakkor nem változott, bár a felhalmozott eredmény másfélszeresére nőtt. A hosszú lejáratú kötelezettségek enyhén csökkentek, a rövid lejáratú hitelek ugyanakkor növekedtek.

A hitelek és hitelek összege csökken, de a szállítók aránya nő, elsősorban a szállítókkal és kivitelezőkkel szembeni tartozás növekedése miatt.

Az Element - Trade LLC eredménykimutatásának elemzésének eredményeit az 1. táblázat tartalmazza.

Asztal 1

Jelentés a bevételekről és az anyagi veszteségekről

	Abszolút mutatók, ezer rubel
1. Értékesítési bevétel
2. Az eladott áruk költsége
3. Bruttó nyereség
4. Kereskedelmi. költségek
5. Kezelési költségek
6. Értékesítésből származó nyereség/veszteség
Egyéb bevételek és kiadások 7. Kamatkövetelés
8. Fizetendő kamat
9. Egyéb bevételek
10. Egyéb ráfordítások
11. Adózás előtti eredmény
12. Halasztott adók. eszközök
13. Halasztott adók. kötelezettségeket
14. Folyó jövedelemadó
15. Nettó nyereség/veszteség

A táblázat azt mutatja, hogy az Element - Trade LLC nyereségének összege ingadozik, de 2012-ben még mindig nő, ez a bruttó profit növekedésének köszönhető. A kezelési költségek azonban nőnek, így az értékesítésből származó nyereség összege nem nő olyan jelentős mértékben, mint a bruttó nyereség. A nettó eredmény növekedését pozitívan befolyásolja az egyéb bevételek növekedése.

A pénzügyi stabilitási mutatók számítását a 2. táblázat mutatja be.

2. táblázat

A pénzügyi stabilitás mutatói

Index							Optimális jelentése
Autonómia együtthatója (pénzügyi függetlenség)
Eladósodottság mértéke	1- (s490/s700)
Együttható fin. függőségek	(s590+s690 - s640-s650) /s490
Együttható fin. fenntarthatóság	(s490+s590) / s700
Finanszírozási arány	с490/ (с590+с690)
A saját biztonsági együttható. eszközök	(s490-s190) /s290
Agility tényező	(s490-190+s510) / s490
Hosszú távú befektetési szerkezet aránya

A vállalkozás pénzügyi stabilitásának mutatói a vállalkozás által felhasznált tőke szerkezetét a fizetőképessége és a fejlődés pénzügyi stabilitása szempontjából jellemzik. Ezek a mutatók lehetővé teszik a befektetők és a hitelezők védelmének mértékének felmérését, mivel tükrözik a vállalat hosszú távú kötelezettségeinek visszafizetési képességét. Ezt a mutatócsoportot a tőkeszerkezet és a fizetőképesség mutatóinak vagy a finanszírozási források kezelésének együtthatóinak is nevezik.

A táblázat adatai azt mutatják, hogy az autonómia együttható 2010-re enyhe csökkenés után, majd emelkedik, szinte a korábbi szintre, de mindig az optimális érték alatt marad. Ez arra utal, hogy a társaság vagyona főként kölcsöntőkéből keletkezik, és a társaságnak nincs kellő önállósága és lehetősége önálló pénzügyi politika folytatására.

A pénzügyi függőség együtthatója az 1 rubelenként felvett pénzeszközök összegét mutatja. saját. Ebben a mutatóban nincs jelentős változás, és 2012-ben a vállalkozás 3 rubelt 62 kopecket vonzott a saját tőkéjének egy rubeléért. Tehát, mint már említettük, ennek a vállalkozásnak a külső forrásoktól való függése nagy.

A felvett forrásoktól való függés is megerősíti a felvett források tőkefinanszírozási arányának értékét.

A szavatolótőke manőverezhetőségi együtthatója azt mutatja, hogy a vállalkozás képes-e fenntartani saját forgótőkéjének szintjét, és szükség esetén saját forrásból pótolni a forgótőkét. Ennél a vállalkozásnál ez a mutató csökken, így a forgótőke saját terhére történő feltöltésének képessége egyre alacsonyabb.

A 3. táblázatban megadott együtthatók a vállalkozás mérlegfőösszegének vagy bármely fajtájának felhasználásának hatékonyságát jellemzik. Megmutatják, hogy egy-egy rubel eszköz mennyi bevételt jelent, milyen gyorsan fordulnak meg az eszközök a vállalkozás tevékenysége során.

3. táblázat

Üzleti tevékenység mutatói

Index							Optimális jelentése
Coef. eszköz forgalma							gyorsuló tendencia
Coef. készletforgalom							gyorsuló tendencia
eszközarányos megtérülés
Coef. esztergálás deb. adósság	s010/(s230 +s240)
deb keringési ideje adósság	365*(s230+s240)/
Coef. kölcsön átforgatása. adósság
Hiteligénylési idő. adósság
Coef. arány deb. és hitel. adósság	(s230+ s240)/s620
Coef. késztermékek forgalma
Coef. forgótőke forgalmát							gyorsuló tendencia
Coef. saját becsomagolás. főváros
Coef. megfordulva vonzotta Fin. főváros	s010/(s510 + s610)

Az eszközforgalmi mutató a szervezet teljes tőkéjének forgási ütemét vagy az összes rendelkezésre álló erőforrás felhasználásának hatékonyságát tükrözi, függetlenül azok forrásától. A 4. táblázat adatai azt mutatják, hogy a szervezet lassabban kezdte teljesíteni a teljes körforgási ciklust, profitot termelve, de 2012-ben felgyorsul a tendencia.

A készletforgalmi arány azt mutatja, hogy a készletfelhalmozás vagy csökken, vagy nő, és minél kisebb a túlkészlet, annál gyorsabban tudod kifizetni az adósságokat.

A kintlévőségek forgalma és forgalmának ideje szinte nem változik, átlagosan 47 nap kell ahhoz, hogy a cég termékértékesítés után pénzhez jusson. A szállítók forgalmi aránya csökkenő tendenciát mutat, forgalmának ideje növekszik és 2012-re 171 nap. Megállapítható tehát, hogy a követelések forgalma gyorsabb, mint a szállítóké, ami azt jelenti, hogy az adósok tartozásai gyorsabban alakulnak készpénzzé. Ennek megfelelően mire a vállalkozásnak ki kell fizetnie a hitelezőket, addigra nincs hiány a forgalomban lévő készpénzből.

A szervezet pénzügyi helyzetének stabilitását és üzleti tevékenységét a kintlévőségek és kötelezettségek aránya jellemzi. Az Element-Trade LLC-ben a szállítók elsőbbséget élveznek a követelésekkel szemben, de ez a túlsúly csökkenőben van, és 2012-re 0,27 rubel. számlák 1 rubel. tartozás. Amint látjuk, ennek a mutatónak az értéke alacsonyabb az ajánlottnál, és ez a likviditás alacsony szintjéhez vezethet. Ezért a kintlévőségek magasabb forgalmának ellenére a forgalomban lévő készpénz továbbra sem elegendő a szállítói tartozások kiegyenlítésére, különösen, ha ez a mutató tovább csökken.

A késztermék forgalmi arány azt mutatja meg, hogy évente hányszor kerül forgalomba késztermék. Ez a szám ingadozik. A forgóeszköz forgása gyakorlatilag nem változik a vizsgált időszakban, 2012-ben minden forgótőkefajtát évente egyszer fogyasztottak és újítottak meg. A tőkeforgalmi mutató a készpénz felhasználási tevékenységet tükrözi. Ennek a mutatónak az értéke csökken, ami a szavatolótőke egy részének inaktivitását jelzi. A vonzott tőke forgalmi üteme pedig éppen ellenkezőleg, növekszik.

Hasonló dokumentumok

A vezetői döntések lényege, osztályozása, tipológiája. Döntéshozatali folyamat, alapelvek és szakaszok. Az LLC Háztartási gépek vezetői döntéshozatali folyamatának elemzése. A döntéshozatal hatékonyságának javításának módjai a vállalkozás tevékenységében.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.01.26


A vezetői döntések osztályozása és a szisztematikus megközelítés lényege. A vezetői döntéshozatali módszerek összehasonlító jellemzői. A vállalkozás vezetői döntéshozatali rendszerének SWOT elemzése és értékelése, tartalékok a hatékonyság javítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.05.15


A vezetői döntések alapfogalmai, osztályozási csoportjai és típusai. A döntések lényege és kialakulásuk rendje. A vezetői döntéshozatal eredményességének értékelése és elemzésük módszerei. Döntés meghozatala az LLC „A kolbászai” cég példáján.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.06.19


A vállalkozás egyenlegszerkezetére, gazdasági hatékonyságára, pénzügyi stabilitására vonatkozó mutatószámok meghatározása a vezetői döntések meghozatalának alapjául. A dolgozók nem anyagi motivációjának rendszere. A vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek elemzése.

gyakorlati jelentés, hozzáadva: 2013.05.16


szakdolgozat, hozzáadva: 2010.12.25


A vezetői döntéshozatal lényege, jellemző tulajdonságai és besorolása. A döntéshozatali folyamat részletes felépítése. A menedzsment tevékenység logikája. Menedzsment technológiák alkalmazásában szerzett tapasztalat a CJSC "Vneshtorgsib-M" példáján.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.12.26


A belső környezet elemzésének értéke a hatékony vezetői döntéshozatalhoz. Egy szervezet SWOT elemzésének módszertana és szakaszai. Egy vállalkozás (értékrendszer) erőforráspotenciáljának diagnosztikája. A cég versenyhelyzetének stratégiai elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.09.26


A vezetői döntések lényege, a velük szemben támasztott követelmények. A vezetői döntések osztályozása. Külföldi tapasztalat vezetői részvételről a döntéshozatali folyamatban. A „KOP” JSC „ORS Gomel” JV-ban hozott vezetői döntések minőségének elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2016.06.13


A vezetői döntések üzleti folyamatainak fogalma és osztályozása. Az üzleti döntéshozatali folyamat javítását szolgáló módszerek alkalmazása. A legnépszerűbb és legrelevánsabb vezetői döntések elemzése, azok hatékonysága és az azokhoz javasolt javaslatok.

szakdolgozat, hozzáadva: 2018.03.31


A vezetői döntések meghozatalának folyamata. Célok, kritériumok és korlátozások kialakítása. Az "OP AN-Security" LLC tevékenységének Swot-elemzése. Döntési fa felépítése. A többszempontú optimalizálás problémái és módszerei. Értékelje a döntéseket a pénzköltés szempontjából.

8. oldal

Bevezetés …………………………………………………………………………..3

…………………………………………………...4

1.1. A modellezési módszer, mint a vezetői gondolkodás aktiválásának fő iránya……………………………………………………………4

1.2. A szakértői értékelések módszere a vezetői tevékenységben, mint a vezetői gondolkodás aktiválásának eszköze…………………………………………….6

…………………..8

2.1. A vezetői döntéshozatal folyamata és sajátosságai egy szervezetben………………………………………………………………………………….8

2.2. A vezető tevékenysége a döntéshozatal hatékonyságának javításában…………………………………………………………………………………..10

Következtetés ……………………………………………………………………...11

………………………12

Bevezetés

A munka témájának relevanciája abban rejlik, hogy a hierarchikus rendszerek számának növekedésével, a hierarchikus hierarchia által megoldott feladatok és problémák mennyiségének és összetettségének növekedésével együtt növekszik a stratégiai típusú menedzsment jelentősége. irányítási rendszerek, a problémák mennyiségének és mértékének növekedése a társadalmak integritásának és civilizációs integritásának szuperhierarchikus rendszereiben.

Az oroszországi módszertan fejlődésének köszönhetően lehetővé vált bármilyen léptékű társadalmi-technikai, szociokulturális, társadalmi-politikai rendszerek minőségileg új színvonalú elemzése és tervezése. Ez elkerülhetetlenül kihat a tudományos kutatásra, a tervezéstechnológiai játékmodellezésre és a pedagógiai fejlesztésekre, a tanácsadás minőségére, valamint a vezetői hierarchiák – ezen belül a közigazgatás – működésének és fejlődésének minőségileg új szintjére jutás kilátásaira.

A kutatás tárgya a vezetői gondolkodás aktivizálásának folyamata a menedzsment fejlődésének jelenlegi szakaszában.

A tanulmányi menedzsment mint folyamat és vezetői gondolkodás tárgya.

A munka célja a gondolkodást aktiváló módszerek általános leírása a vezetői döntések kialakításában.

E cél alapján a következő munkafeladatok fogalmazhatók meg:

1. Tanulmányozni a modellezés módszereit és a szakértői értékeléseket, mint a vezetői gondolkodás aktiválásának fő irányait és eszközeit.

2. Elemezze a vezetői döntések meghozatalának folyamatát.

Az írás időszaki kiadványokból, internetes forrásokból, valamint a következő szerzők tudományos munkáiból származó anyagokat használt fel: Anisimova O.S., Bolshakova A.S., Kulagovoy I.A., Durdenko V.A. satöbbi.

1. Vezetői döntések meghozatala a vezetői gondolkodás aktiválásának kontextusában

1.1. A modellezési módszer, mint a vezetői gondolkodás aktiválásának fő iránya

A vezetői döntések meghozatalának folyamatának javításának, minőségének javításának fő irányaként a vezetői döntések modellezését kell alkalmazni.

A közgazdasági-matematikai (kutatási) modellek osztályát az úgynevezett informális modellek alkotják, i.e. olyan modellek, amelyekben a dokumentált (objektív) információk mellett a kutatás során szerzett szubjektív információk is megtalálhatók.

A modellek más változatait is használják a vezetői döntések modellezésére. A „Terv” modell leglényegesebb jellemzője, hogy ez a modellcsoport feltételezi egy olyan operációs rendszer meglétét, amelyre a cél kitűzésének egy formája kidolgozás alatt áll, egy bizonyos eljárást ennek elérésére, és az ehhez szükséges erőforrásokat. Az innovatív terv (projekt) megvalósítja az elfogadott stratégia célbeállításait, gondoskodik a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodásról, a piaci térben folyamatos differenciálódásról, célbeállításokat alakít ki a szervezet funkcióihoz. Az operatív tervben (üzleti tervben) a célbeállításokon belül a szervezet minden részlegére kidolgozásra kerül a termelési, gazdasági és pénzügyi műveletek terve.

Így a stratégiai és innovatív tervezés (modellezés) megoldja a szervezet hatékonyságának javítását, a külső környezet (piaci tér) feltételeire összpontosítva, a működési (üzleti tervezés) pedig a szervezet belső környezetére összpontosítva.

A „Terv” modellcsoportnak tartalmaznia kell egy válságellenes (külső) irányítási tervet, amelyet a csődeljárás során dolgoznak ki és hajtanak végre. Tekintettel arra, hogy a csőd gyakori jelenség a piacgazdaságban, az „Anti-crisis management plan” modell önálló modellként emelkedik ki az osztályozásban.

Az „Előrejelzés” modell (indikatív terv) a jelenlegi irányítási rendszert jeleníti meg a jövőben. Ez a fajta modell kutatási eszköz. Segítségével lehetővé válik a szóban forgó szervezet potenciális szintjéről szóló információk bővítése. Ezt a típusú modellt a szervezet vezetésének stratégiai szintjén alkalmazzák. Az előrejelzési modell kialakítása a gazdasági rendszer meghatározásának következő elemeinek felhasználásán alapul: idő, határidő, cél, célértékelés, a cél elérésének valószínűsége, célmérték, társadalmilag hasznos célok területe, erőforrások, a támogató célok valószínűsége, a cselekvések sorrendje, a cél elérésének módjai, a környezet állapota .

A Program modell sok tekintetben hasonlít a tervhez. A tervtől való eltérése az, hogy a program nem tartalmaz már meglévő végrehajtókat, mivel ez utóbbiak a program megvalósítása során kerülnek meghatározásra. Ebből a szempontból a program közel áll az előrejelzéshez. A program nem csupán a célok kitűzésének mintája, hanem egy olyan szervezeti irányítási struktúra felállításának, esetleg egy új, a cél elérésének modellje is.

A gazdasági és matematikai modellek a szimulációs modellek második osztályát képviselik. Osztályozásra redukálhatók, melynek különbsége a közgazdasági és közgazdasági-matematikai modellek jellemzői szerinti együttes csoportosítás és a modellek csoportosítására osztályozási jellemzők használata.

Így a modellezés lehetővé teszi a vezetői döntések és a vezetési folyamat egészének hatékonyságának növelését.

1. A szakértői értékelések módszere a vezetői tevékenységben, mint a vezetői gondolkodás aktiválásának eszköze

Sok olyan tényező, amely meghatározza vagy befolyásolja a döntés megválasztását, természeténél fogva nem alkalmas mennyiségi jellemzésre, mások gyakorlatilag nem mérhetők. Mindez szükségessé tette olyan speciális módszerek kidolgozását, amelyek megkönnyítik a vezetői döntések megválasztását összetett műszaki, szervezési, gazdasági problémák esetén (működéskutatás módszerei, szakértői értékelések stb.).

Az operációkutatási módszereket az optimális megoldások kifejezésére elsősorban a következő menedzsment területeken alkalmazzák: nagy léptékű termeléstervezés; termelési folyamatok megszervezése a vállalkozásoknál; logisztika; a szállítás megszervezése.

A döntések optimalizálása a hagyományos módszerekkel nem becsülhető tényezők számszerű becsléseinek összehasonlító vizsgálatából áll.

A szakértői értékelés módszereit olyan esetekben alkalmazzák, amikor a probléma teljesen vagy részben nem formalizálható, és ismert matematikai módszerekkel nem oldható meg.

A szakértelem komplex speciális kérdések tanulmányozása a vezetői döntés kidolgozásának szakaszában speciális tudással és tapasztalattal rendelkező személyek által, következtetések, vélemények, ajánlások és értékelések megszerzése érdekében. A szakértői kutatás során a tudomány és a technika legújabb vívmányait használják fel a szakértői szakterületen.

A szakértő feladata egy adott terület speciális ismereteinek, múltbeli tapasztalatainak és intuícióinak felhasználása az általános törvények és meghatározott minták alkalmazása érdekében, hogy konkrét vezetői döntéseket alakítson ki, és biztosítsa azok optimálisságát.

A szakértői véleményt dokumentum formájában állítják össze, amelyben rögzítik a vizsgálat menetét és eredményeit. A bevezetőben adatok szerepelnek: ki, hol, mikor, mihez kapcsolódóan szervez és végez vizsgálatot.

A szakértői értékelés módszereinek leghatékonyabb alkalmazása a következő termelésirányítási problémák megoldásában.

1. Összetett folyamatok, rendszerek, jelenségek, helyzetek elemzése, melyeket elsősorban minőségi, nem formalizálható jellemzők jellemeznek.
2. a termelési rendszer fejlődésének és a külső környezet azzal való kölcsönhatásának trendjeinek előrejelzése.
3. A termelési rendszer működését, fejlődését befolyásoló legjelentősebb tényezők azonosítása, adott szempont szerinti rangsorolása.
4. A matematikai-statisztikai és egyéb formális módszerek hatékonyságának javítása egyes kvalitatív szempontok, formalizálásra nem alkalmas tényezők pontosabb meghatározása és értékelése révén.
5. A minőségi vagy mennyiségi jellegű célfüggvények értékelésének megbízhatóságának javítása magasan kvalifikált szakemberek véleményének átlagolásával.
6. A vezetői döntés meghozatalához szükséges minőségi és mennyiségi kritériumok azonosítása és értékelése.
7. Alternatív megoldások értékelése és néhány leginkább preferált lehetőség kiemelése.

Így ma a menedzsment, mint speciális tevékenységfajta, társadalmi intézmény szerepe rendkívül magas a társadalom életében. A tudósok nem ok nélkül úgy gondolják, hogy a modern, intellektuális stratégián, korszerű információs és elemző bázison, számítástechnikán alapuló irányítási rendszer hiánya automatikusan az elmaradott országok kategóriájába sorolja az országot, még akkor is, ha a fejlesztéshez minden forrás rendelkezésre áll.

2. A vezetői döntések meghozatalának folyamatának elemzése

2.1. A vezetői döntések meghozatalának folyamata, sajátosságai a szervezetben

A döntéshozatali folyamatok mérlegelésekor két szempontot kell szem előtt tartani. Az első az, hogy a döntéseket általában viszonylag könnyű meghozni. Minden, amit egy személy ebben az esetben tesz, a cselekvési mód kiválasztásán múlik. Nehéz jó döntést hozni. A második pont az, hogy a döntéshozatal pszichológiai folyamat. Mindannyian tapasztalatból tudjuk, hogy az emberi viselkedés nem mindig logikus. Néha a logika, néha az érzések hajtanak bennünket. Ezért nem meglepő, hogy a vezető döntéshozatali módszerei a spontántól a nagyon logikusig változnak. A döntéshozatal racionális megközelítését az alábbiakban ismertetjük, de itt fontos megjegyezni, hogy a vezetőt olyan pszichológiai tényezők befolyásolják, mint a társadalmi attitűdök, a felhalmozott tapasztalatok és a személyes értékek. Ezután megvizsgálom néhány viselkedési tényező hatását a vezetői döntések meghozatalára.

A tisztán intuitív döntés olyan döntés, amelyet csak a helyes érzés alapján hozunk meg. A döntéshozó nem mérlegeli tudatosan az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és nem is kell megértenie a helyzetet. Csak arról van szó, hogy az ember dönt.

Ítéleteken alapuló döntések. Az ilyen döntések néha intuitívnak tűnnek, mert logikájuk nem egyértelmű. Az ítélkező döntés tudáson vagy tapasztalaton alapuló döntés. Egy személy a korábban hasonló helyzetekben történtek ismeretét használja fel arra, hogy megjósolja az alternatív választások kimenetelét a jelenlegi helyzetben. A józan ész alapján olyan alternatívát választ, amely korábban sikert hozott.

Racionális problémamegoldás. A problémamegoldás, akárcsak a menedzsment, egy folyamat, mert egymással összefüggő lépések véget nem érő sorozata. A vezetőt nem annyira a döntés érdekli, mint olyan, hanem minden, ami azzal kapcsolatos és abból fakad. Egy probléma megoldásához nem egyetlen megoldásra, hanem választási lehetőségekre van szükség. Tehát bár a problémamegoldó folyamat felfogható egy ötlépcsős folyamatnak (plusz megvalósítás és visszacsatolás), a lépések tényleges számát maga a probléma határozza meg.

1. A probléma diagnosztizálása.

2. Kényszerek és döntési kritériumok megfogalmazása.

3. Alternatívák meghatározása.

4. Alternatívák értékelése.

5. Alternatíva választása.

6. Megvalósítás.

7. Visszajelzés .

A döntések összehasonlításához szükség van egy szabványra, amelyhez képest mérni lehet az egyes lehetséges alternatívák valószínű kimenetelét. Ha a problémát helyesen azonosították, és az alternatív megoldásokat gondosan mérlegelték és értékelték, válasszon. A probléma megoldásának folyamata nem ér véget az alternatíva kiválasztásával. Egyszerű cselekvési mód kiválasztása csekély értékű egy szervezet számára. Egy probléma megoldásához, vagy a kínálkozó lehetőség kihasználásához megoldást kell megvalósítani. Egy döntés végrehajtásának hatékonysága nő, ha azt az érintettek elismerik. Ritka a megoldás felismerése, de automatikus, még akkor is, ha nyilvánvalóan jó. Egy másik fázis, amely a vezetői döntéshozatal folyamatába lép, és a döntés hatálybalépése után kezdődik, a visszacsatolás kialakítása.

Így a vezetői döntés meghozatalának folyamata meglehetősen bonyolult, és több szakaszból áll.

2.2. A vezető tevékenysége a döntéshozatal hatékonyságának javításában

A megoldás sikeres megvalósításához mindenekelőtt meg kell határozni a munkák és erőforrások komplexumát, és azokat a kivitelezők és határidők szerint kell elosztani, pl. rendelkezik arról, hogy kinek, hol, mikor és milyen intézkedéseket kell tennie, és ehhez milyen erőforrásokra van szükség.

Nem szabad elfelejteni, hogy a megoldás mindig átmeneti. Hatékony hatásának időtartama egyenlőnek tekinthető a problémahelyzet viszonylagos állandóságának időszakával. A megoldás határain túl megszűnhet a hatása, sőt az ellenkezőjébe fordulhat, nem járul hozzá a probléma megoldásához, hanem súlyosbítja azt. E tekintetben az ellenőrzés fő feladata, hogy időben azonosítsa a döntés hatékonyságának csökkenését, illetve annak szükségességét, hogy módosítani kell-e vagy új döntést kell hozni. Ezen túlmenően ennek a szakasznak a megvalósítása a döntéshozatali tapasztalatok felhalmozódásának és rendszerezésének forrása. A vezetői döntések ellenőrzésének problémái nagyon aktuálisak, különösen a nagy bürokratikus szervezetek esetében. Rengeteg ésszerű és hasznos döntést hozhat, de a végrehajtás racionálisan szervezett nyomon követési rendszere nélkül ezek az "irodai munka gyomrában" maradnak, és nem hozzák meg a várt hatást. Az ellenőrzés az a folyamat, amely biztosítja, hogy egy szervezet elérje céljait. Az ellenőrzés magában foglalja a szabványok meghatározását, a tényleges eredmények mérését és a kiigazításokat, ha az eredmények jelentősen eltérnek a megállapított szabványoktól.

Így a sikeres cselekvések támogatása egyben az ellenőrzés funkciója is, ami abban áll, hogy támogatunk mindent, ami a szervezet tevékenységében sikeres. Meg kell határozni, hogy mely cselekvések járultak hozzá hatékonyan a szervezet céljainak eléréséhez. Ez lehetővé teszi, hogy megtalálja a szervezet bővítési területét.

Következtetés

A dolgozat a szociológia, a közgazdaságtan, a pszichológia, a kultúratudomány, a filozófia és a menedzsment módszereit és gondolatait ötvöző holisztikus koncepción alapuló menedzsmentelméletet vizsgálja. Ennek fő problémája a gondolkodás aktiválásának módszerei a vezetői döntések kialakításában. Az emberi viselkedés kiszámíthatatlan, mert sok tényező és körülmény határozza meg - értékek, igények, világnézet, attitűdök, akaraterő szintje, pl. amit nem lehet előre látni és figyelembe venni.

A módszertan eszközeinek és módszereinek elsajátítása során nemcsak minőségi eltolódás történik a képességek létében, azok átalakulásában - a változás alapvető irányvonalai és támpontjai. A módszertani állásponttal, annak benne rejlő intellektuális és motivációs alapjaival való azonosulás időnként nemcsak a korábbi feladatok, problémák sikeres megoldásának, a korábbi típus-tevékenység funkció megvalósításának feltételévé válik, hanem önálló jelentőséggé is, fontosabb, mint a korábbi típus-tevékenység lény.

A vezetői gondolkodás fejlesztésének fő irányaként a vezetői döntések meghozatalának folyamatának javítását, minőségének javítását, a vezetői döntések modellezését kell alkalmazni. A terv a szervezet irányítási rendszerének szintjeitől függően lehet stratégiai, innovatív és operatív (üzleti terv). Az „Előrejelzés” modell (indikatív terv) a jelenlegi irányítási rendszert jeleníti meg a jövőben. Ez a fajta modell kutatási eszköz. Segítségével lehetővé válik a szóban forgó szervezet potenciális szintjéről szóló információk bővítése. Ezt a típusú modellt a szervezet vezetésének stratégiai szintjén alkalmazzák. A Program modell sok tekintetben hasonlít a tervhez.

Felhasznált források és irodalom jegyzéke

1. Anisimov O.S. Új vezetői gondolkodás: a formálás lényege és módjai. / Anisimov O.S. - M.: Közgazdaságtan, 2003. 196 p.
2. Bolshakov A.S. Modern menedzsment. / Bolshakov A.S. Szentpétervár: Piter, 2004 328 p.
3. Bukhalkov M.I. Vállalaton belüli tervezés. / Bukhalkov M.I. - M. INFRA-M, 2003 400 p.
4. Vikhansky O.S. Menedzsment. / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Közgazdász, 2004 528 p.
5. Durdenko V.A. Menedzsment megoldás kidolgozása. / Durdenko V.A. - Voronyezs: VIESU, 2004. 147 p.
6. Zhuravlev P.V. Külföldi vezetői tapasztalat. / Zhuravlev P.V. - Jekatyerinburg: Üzleti könyv, 2004 279 p.
7. Konev I. Szervezeti változások rendszerstratégiája egy fejlődő vállalatnál / Konev I. //A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái, 2009. 3. sz. P.86-95.
8. Kulagova I.A., A vezetők és a szakemberek tevékenységének fokozása a vállalat irányítási hatékonyságának javítása érdekében / Kulagova I.A., Bondarenko V.V. //Management Portal www.dis.ru
9. Litvinyuk A.A. Szervezeti magatartás: Tankönyv agglegényeknek. - M.: Yurayt, 2012. 505 p.
10. Mardas A.N. Szervezeti menedzsment. / Mardas A.N., Mardas O.A. - Szentpétervár: Péter, 2003 336 p.
11. Skobkin S.S. Vállalkozásfejlesztési stratégia. - M.: Mester, 2010 432 p.
12. Slovesnikova S. Fejlesztési stratégiák és vállalatirányítás: ajánlások középvállalkozások számára // Vállalatirányítás. 2010. - 5. sz. 60-64-esek.

Bevezetés

1. fejezet A vezetői döntéshozatal folyamatának elméleti alapjai

1 A vezetői döntések lényege, osztályozása

2 A vezetői döntések tipológiája

3 Döntéshozatali folyamat, alapelvek és lépések

2. fejezet A vezetői döntések meghozatalának folyamatának elemzése

1 A vezetői döntések meghozatalának folyamata a Bytovaya Tekhnika LLC-ben

2 A vezetői döntéshozatal tipológiájának elemzése

A szervezetben

3. fejezet

Következtetés

Bevezetés

A téma relevanciája. A döntéshozatal minden vezetői tevékenység fontos része. A menedzsment hatékonysága nagyrészt az ilyen döntések minőségének köszönhető. A döntések rögzítik a munkatevékenység és a szervezet irányításának folyamatában felmerülő kapcsolatok összességét. Ha a kommunikáció egyfajta „mag”, amely áthat minden tevékenységet a szervezetben, akkor a döntéshozatal az a „központ”, amely körül a szervezet élete forog. A vezetői funkciók ellátásához hatékony döntéshozatalra van szükség. A rendkívül összetett helyzetekben a tájékozott objektív döntéshozatal folyamatának javítása a folyamat tudományos megközelítésével, a döntéshozatal modelljeivel és kvantitatív módszereivel érhető el.

Különböző nézetek léteznek arra vonatkozóan, hogy a szervezetben egy személy által hozott döntések milyen vezetőinek minősülnek. Egyes szakértők ilyenekre hivatkoznak, például arra a döntésre, hogy valakit munkába visznek, elbocsátják, stb. indokolt az az álláspont, amely szerint csak azok a döntések minősülnek vezetőinek, amelyek a szervezeten belüli kapcsolatokat érintik.

A vezetői döntések az emberi tevékenység különböző területein születnek: politikai, gazdasági, szociális, katonai, közigazgatási, a kultúra, az oktatás, az egészségügy és számos más alapvetően jelentős nagy területen. A vezető tevékenységében természetesen különleges helyet foglalnak el azok a döntések, amelyek a gazdasági tevékenység olyan területeire vonatkoznak, mint a termelés, a kereskedelem, a pénzügy stb.

A különféle megoldások, sokféleségük és összefüggéseik összetettsége első pillantásra modern, hatalmas és homályos képet alkot. Ennek a képnek a gondos elemzése azonban lehetővé teszi mind a közös jellemzők, mind a bizonyos típusú megoldásokban rejlő sajátosságok azonosítását.

A munka célja a vezetői döntéshozatal szervezetének tanulmányozása.

A cél elérése érdekében számos feladatot határoztak meg:

mérlegelje a vezetői döntések lényegét, besorolását;

a vezetői döntések tipológiájának tanulmányozása;

ismerteti a döntéshozatal folyamatát, elveit és szakaszait;

elemezni a vezetői döntések meghozatalának folyamatát;

javaslatokat dolgozzon ki a vállalati vezetési döntések hatékonyságának javítására.

A munka felépítése egy bevezetőből, három fejezetből, egy következtetésből és egy irodalomjegyzékből áll.

vezetői döntési hatékonyság

1. fejezet A vezetői döntéshozatal folyamatának elméleti alapjai

1 A vezetői döntések lényege, osztályozása

A választás eredményeként hozott döntést általában írásban vagy szóban rögzítik, és a cél elérése érdekében cselekvési tervet (programot) tartalmaz.

A döntés a mentális tevékenység egyik fajtája és az emberi akarat megnyilvánulása.

Az összes társadalmi termelés hatékonyságának növelésének legfontosabb tartaléka a vezetők által meghozott döntések minőségének javítása.

A "megoldás" fogalma a modern életben nagyon kétértelmű. Egyszerre értjük folyamatként, választás aktusaként és a választás eredményeként. A "megoldás" fogalmának kétértelmű értelmezésének fő oka az, hogy minden alkalommal, amikor ez a fogalom olyan jelentést kap, amely megfelel a kutatás egy adott területének.

A döntést mint folyamatot az jellemzi, hogy az időben folyvást több lépcsőben valósul meg. Ezzel kapcsolatban a határozatok előkészítésének, elfogadásának és végrehajtásának szakaszairól illik beszélni. A döntési szakasz egy egyéni vagy csoportos döntéshozó (DM) által bizonyos szabályok segítségével végrehajtott választási aktusként értelmezhető.

A vezetői döntéseknek számos követelménye van, amelyek magukban foglalják:

A határozat átfogó érvényessége;

Időszerűség;

A tartalom megkívánt teljessége;

hatóság;

Összhang a korábbi döntésekkel.

A döntés átfogó érvényessége mindenekelőtt azt jelenti, hogy azt a legteljesebb és legmegbízhatóbb információk alapján kell meghozni. Ez azonban önmagában nem elég. Le kell fednie a problémák teljes körét, a menedzselt rendszer igényeinek összességét. Ehhez ismerni kell a vezérelt, vezérlőrendszerek jellemzőit, fejlesztési módjait és a környezetet. A vállalkozás, régió, ipar, nemzet- és világgazdaság erőforrás-ellátásának, tudományos-műszaki adottságainak, célfejlesztési funkcióinak, gazdasági és társadalmi kilátásainak alapos elemzése szükséges. A döntések átfogó érvényessége megköveteli a tudományos, műszaki és társadalmi-gazdasági információk feldolgozásának új formáinak, módozatainak felkutatását, vagyis a haladó szakmai gondolkodás kialakítását, elemző és szintetikus funkcióinak fejlesztését.

A vezetői döntés időszerűsége azt jelenti, hogy a meghozott döntés nem maradhat el, és nem haladhatja meg a társadalmi-gazdasági rendszer igényeit és feladatait. Az idő előtt meghozott döntés nem talál előkészített terepet a megvalósításához, fejlesztéséhez, és lendületet adhat a negatív trendek kialakulásának. A megkésett döntések nem kevésbé károsak a társadalomra. Nem járulnak hozzá az amúgy is „túlérett” feladatok megoldásához, és tovább súlyosbítják az amúgy is fájdalmas folyamatokat.

A döntések tartalmának szükséges teljessége azt jelenti, hogy a döntés kiterjedjen a teljes kezelt objektumra, annak minden tevékenységi területére, minden fejlesztési területre. A legáltalánosabb formában a vezetői döntésnek ki kell terjednie:

A rendszer működésének, fejlesztésének célja (célrendszere);

A célok eléréséhez felhasznált eszközök és erőforrások;

A célok elérésének főbb módjai és eszközei;

A célok elérésének határideje;

Az osztályok és az előadók közötti interakció rendje;

A munkavégzés megszervezése a megoldás megvalósításának minden szakaszában.

A vezetői döntés fontos követelménye a döntés jogköre (jogosultsága) - az irányítás alanya szigorúan betartja azokat a jogokat és hatásköröket, amelyeket a vezetés legmagasabb szintje biztosít számára. Az egyes szervek, az egyes láncszemek és irányítási szintek jogainak és kötelezettségeinek egyensúlya állandó probléma, amely az új fejlesztési feladatok elkerülhetetlen megjelenésével és az ezek mögött lemaradt szabályozási és szabályozási rendszerrel jár együtt.

A szervezetek irányítása során nagyon sokféle, különböző jellemzőkkel rendelkező döntés születik. Vannak azonban olyan közös jellemzők, amelyek lehetővé teszik ennek a készletnek a bizonyos osztályozását.

A megoldásra szoruló probléma megismétlődésétől függően minden vezetői döntés felosztható hagyományos, a vezetési gyakorlatban korábban többször előforduló, amikor már csak a meglévő alternatívák közül kell választani, illetve atipikus, nem szabványos megoldásokra. amikor keresésük elsősorban új alternatívák generálásához kapcsolódik.

A cél jelentősége.

A döntéshozatal követheti saját, önálló célját, vagy egy magasabb rendű cél elérését segítő eszköz lehet. Ennek megfelelően a döntések lehetnek stratégiaiak és taktikaiak.

Befolyási övezet.

A döntés eredménye a szervezet egy vagy több osztályát érintheti. Ebben az esetben a megoldások helyinek tekinthetők. Döntések azonban születhetnek azzal a céllal is, hogy a szervezet egészének munkáját befolyásolják, ebben az esetben az globális lesz.

A megvalósítás időtartama.

A megoldás megvalósítása több órát, napot vagy hónapot is igénybe vehet. Ha a határozat meghozatala és a végrehajtás befejezése között viszonylag rövid idő telik el, a döntés rövid távú. Ezzel párhuzamosan növekszik a hosszú távú, hosszú távú megoldások száma és jelentősége, amelyek eredménye több évre eltávolítható.

A legtöbb vezetői döntés végrehajtása során, így vagy úgy, módosítható az esetleges eltérések kiküszöbölése vagy új tényezők figyelembevétele érdekében, pl. javítható. Vannak azonban megoldások, amelyeknek visszafordíthatatlanok a következményei.

A vezető által birtokolt információk teljességének és megbízhatóságának mértékétől függően a vezetői döntések lehetnek determinisztikusak (bizonyossági feltételek mellett) vagy valószínűségiek (kockázat vagy bizonytalanság mellett). Ezek a döntések rendkívül fontos szerepet játszanak a döntéshozatalban. A determinisztikus döntések bizonyosság körülményei között születnek, amikor a vezető szinte teljes és megbízható információval rendelkezik a megoldandó problémáról, ez lehetővé teszi számára, hogy pontosan ismerje az egyes alternatív választások eredményeit. Csak egy ilyen eredmény van, és ennek a valószínűsége közel egy. Azonban kevés döntés születik bizonyos feltételek mellett. A legtöbb vezetői döntés valószínűségi.

A kockázat vagy bizonytalanság körülményei között hozott döntéseket valószínűséginek nevezzük. A kockázat alatt hozott döntések azok, amelyek kimenetele nem biztos, de az egyes kimenetelek valószínűsége ismert. A valószínűséget egy adott esemény lehetőségének mértékeként határozzuk meg, és nullától egyig változik. Az összes alternatíva valószínűségeinek összegének egyenlőnek kell lennie eggyel. A valószínűség a kísérleti adatok statisztikai elemzésén alapuló matematikai módszerekkel határozható meg. A statisztikailag megbízható előrejelzés készítését lehetővé tevő információk alapján kiszámított valószínűséget objektívnek nevezzük.

Egyes esetekben azonban a szervezet nem rendelkezik elegendő információval ahhoz, hogy objektíven felmérje a lehetséges események valószínűségét. Az ilyen helyzetekben a vezetőket az a tapasztalat segíti, amely megmutatja, hogy a legnagyobb valószínűséggel pontosan mi történhet. Ezekben az esetekben a valószínűség értékelése szubjektív.

A döntést bizonytalanság körülményei között hozzák meg, amikor információhiány miatt nem lehet számszerűsíteni annak lehetséges kimenetelének valószínűségét. Ez elég gyakori új, atipikus problémák megoldása során, amikor a figyelembe veendő tényezők annyira újak és összetettek, hogy nem lehet róluk kellő információt szerezni. A bizonytalanság jellemző néhány olyan döntésre is, amelyeket gyorsan változó helyzetekben kell meghozni. Ennek eredményeként egy bizonyos alternatíva valószínűsége nem becsülhető kellő bizonyossággal.

Amikor a vezető bizonytalansággal szembesül, két fő lehetőséget használhat:

a) próbáljon meg további információkat szerezni, és újra elemezze a problémát annak újszerűségének és összetettségének csökkentése érdekében. A tapasztalattal és az intuícióval kombinálva ez lehetővé teszi számára, hogy felmérje a lehetséges kimenetelek szubjektív, vélt valószínűségét;

b) ha nincs elég idő és/vagy pénz a további információk gyűjtésére, a döntés meghozatalakor a múltbeli tapasztalatokra és intuíciókra kell hagyatkozni.

Megoldásfejlesztési módszer.

Ugyanakkor a szervezetek irányítása során gyakran adódnak új, atipikus helyzetek, nem szabványos problémák, amelyek nem alkalmasak formalizált megoldásra. Ilyenkor a vezető értelmi képességei, tehetsége, személyes kezdeményezőkészsége játszik szerepet.

A gyakorlatban a legtöbb döntés valahol e két szélsőség közé esik, ami lehetővé teszi mind a személyes kezdeményezést, mind a formális eljárást a kidolgozásuk folyamatában.

Ha a legjobb alternatívát csak egy kritérium alapján választják ki, akkor a döntés egyszerű, egyetlen szempont alapján történik. És fordítva, amikor a választott alternatívának egyszerre több kritériumnak is meg kell felelnie, akkor a döntés összetett, több szempontú lesz.

Elfogadó űrlap.

A végső döntés elérhető alternatívái közül egy személy lehet, aki dönt, és ennek megfelelően az ő döntése lesz az egyetlen. A modern vezetési gyakorlatban azonban egyre gyakrabban találkoznak olyan összetett helyzetekkel, problémákkal, amelyek megoldása átfogó, átfogó elemzést igényel, i. vezetőkből és szakemberekből álló csoport részvétele. Az ilyen csoportos vagy kollektív döntéseket kollegiálisnak nevezzük. A professzionalizáció erősödése, a menedzsment specializációjának elmélyítése a kollegiális döntéshozatali formák elterjedéséhez vezet. Szem előtt kell tartani azt is, hogy bizonyos határozatok jogilag kollegiálisnak minősülnek.

Például a részvénytársaságnál bizonyos döntések (osztalékfizetés, nyereség-veszteség felosztás, jelentősebb ügyletek stb.) a közgyűlés kizárólagos hatáskörébe tartoznak. A kollegiális döntéshozatali forma csökkenti az irányítás hatékonyságát és „elmosódik” az eredményekért való felelősségvállalás, ugyanakkor megelőzi a durva hibákat, visszaéléseket, növeli a választás érvényességét.

Megoldás rögzítési módja.

Ennek alapján a vezetői döntések feloszthatók rögzített vagy dokumentált (vagyis dokumentum formájában végrehajtott - megbízás, utasítás, levél stb.) és nem dokumentált (dokumentációs forma nélkül, szóbeli). A vezetői apparátusban a legtöbb döntés dokumentált, azonban előfordulhat, hogy a kis, jelentéktelen döntések, valamint a sürgős, akut, sürgős helyzetekben hozott döntések nem dokumentálhatók.

Így a döntés a mentális tevékenység egyik fajtája és az ember akaratának megnyilvánulása. A vezetői döntésnek ki kell terjednie a rendszer működésének és fejlesztésének céljára (célkészletére), az e célok eléréséhez felhasznált eszközökre és erőforrásokra, a célok elérésének főbb módjaira és eszközeire, a célok elérésének időzítésére, az interakció eljárására. osztályok és előadók között, a munka megszervezése a megoldás megvalósításának minden szakaszában . A vezetői döntéseket számos kritérium szerint osztályozzák:

A probléma megismétlődésének mértéke.

A cél jelentősége.

Befolyási övezet.

A megvalósítás időtartama.

A döntés várható következményei.

A felhasznált információ jellege.

Megoldásfejlesztési módszer.

A kiválasztási kritériumok száma.

Elfogadó űrlap.

Megoldás rögzítési módja.

2 A vezetői döntések tipológiája

A vezetői döntéseket nagy bonyolultság és rendkívül sokféle típus jellemzi. Egy megoldást akkor mondunk bizonyos típusúnak, ha van valamilyen közös vonása, amely valamilyen megoldáshalmazra jellemző. A döntések tipológiájának felépítéséhez használt főbb jellemzők között szerepel a fejlettség foka, az indokoltság foka, a végrehajtás lehetősége és a vezetői döntés céljának elérésének mértéke. A jelzett jellemzők szerinti főbb megoldástípusokat és azok rövid leírását a táblázat tartalmazza. 1.1.

A vezetői döntések kidolgozására és elfogadására szolgáló standard módszerek meglététől vagy hiányától függően programozott és nem programozott döntéseket különböztetünk meg.

1.1. táblázat

A főbb megoldástípusok a jelzett jellemzők szerint és azok rövid leírása

Megoldás típusa	Rövid leírás a
Programozott megoldások	Szabványos eljárások és szabályok alapján elfogadott
Programozatlan döntések	Új eljárások vagy döntési szabályok kidolgozását kell megkövetelni
Intuitív megoldások	A személy érzései és érzése alapján, hogy ezek a döntések a helyesek
Logikai megoldások	Elfogadva tudás, tapasztalat és logikus ítélet alapján
Racionális döntések	A problémahelyzetek objektív elemzése alapján tudományos módszerekkel és számítástechnikával elfogadva
Érvényes megoldások	Minden objektív korlátnak eleget kell tenni, és a gyakorlatban is megvalósítható
Érvénytelen megoldások	Irreális megoldások, amelyek nem tesznek eleget egy vagy több korlátnak
Bölcs döntések	Olyan döntések, amelyek nem vezetnek az ellenőrzési cél eléréséhez
Kielégítő megoldások	A vezetési cél eléréséhez vezető döntések
Optimális megoldások	Olyan megoldások, amelyek biztosítják a szervezet irányítási céljának maximális elérését

A programozott döntések egy bizonyos lépéssorozat eredményeként születnek, szabványos módszerek vagy szabályok szerint, amelyeket előre kidolgoznak és alkalmaznak tipikus (általában ismétlődő) helyzetekben. Más szóval, a döntéseket a szervezet tevékenységében felmerülő tipikus helyzetekre "programozzák". Egyes döntési technikák tipikus helyzetekben történő alkalmazása csökkenti a hibák valószínűségét és növeli a döntéshozatal hatékonyságát, mivel szükségtelenné teszi új technikák kidolgozását, amikor a megfelelő helyzet adódik. Ezért a programozott megoldásokat tekintik a legfejlettebbnek.

Nagyon fontos, hogy a szervezetek vezetői megbizonyosodjanak arról, hogy valóban a megfelelő módszereket alkalmazzák, amelyeket nem csak alaposan meg kell indokolni, hanem folyamatosan fejleszteni is kell. Ha a megváltozott környezetben elavult módszereket alkalmaznak a döntések meghozatalára, az nemkívánatos vagy akár katasztrofális következményekhez vezethet. Ezért a vezetői döntéshozatali eljárásokat folyamatosan fejleszteni, aktualizálni kell, figyelembe véve az új tényezők megjelenését, lefedve a lehetséges új helyzeteket. Ezen túlmenően nagyon kívánatos, hogy megindokolják a beprogramozott döntések meghozatalának módszertanát, és meggyőzzék azokat az embereket, akiknek ez helyes, nem pedig csak felkínálni vagy rákényszeríteni.

Az indokoltság mértéke szerint megkülönböztethető az intuitív, logikus és racionális megoldás. Az érvényesség a döntés meghozatalának módját jellemzi, és általában előre meghatározza a döntés minőségét. Ezzel kapcsolatban meg kell jegyezni, hogy mindig könnyű bármilyen döntést meghozni. Ehhez csak választani kell, pl. jelölje meg az egyik lehetséges alternatívát. De a helyzet az, hogy nehéz jó döntést hozni. Ehhez nemcsak választani kell, hanem meg is kell indokolni azt önmaga és mások számára, akiktől a döntés végrehajtása függ. Ahhoz, hogy jó döntéseket hozhassunk, meg kell tudnunk indokolni azokat.

Az intuitív és logikus döntések jelentős előnye az elfogadásuk hatékonysága és „olcsósága”. De az ilyen megoldások csak viszonylag ismerős helyzetekben „működnek” a leghatékonyabban. A valós helyzetek azonban gyakran csak ismerősnek és egyszerűnek tűnnek, valójában azonban számos, első pillantásra észrevehetetlen tényező torzítja őket. Ugyanakkor mindig emlékezni kell az emberi észlelés hibáira. Az egyszerűnek tűnő helyzetek rendkívül összetettnek bizonyulhatnak. Ha a problémahelyzet valóban egyedi és összetett, akkor előfordulhat, hogy a logikus ítélet vagy az intuíció nem elegendő a minőségi döntés meghozatalához. „Az ítélet nem köthető a helyzethez, ami valóban új, mert a vezetőnek nincs olyan tapasztalata, amelyre logikus választást tudna alapozni.” Egy új helyzetben túl sok a feltáratlan tényező, amit figyelembe kell venni, és a "meztelen" emberi elme általában nem képes meghatározni és összehasonlítani ezeket. Ezen túlmenően, ha csak ítéleten alapuló döntéseket hoznak, az embereket "elfoghatják" saját tapasztalataik, amelyek megszabják a szokásos cselekvési módokat. Emiatt a vezető szem elől tévesztheti az új, hatékonyabb megoldást. Emellett a vezetők a múlt tapasztalatait követve tudatosan vagy öntudatlanul ellenállhatnak a megváltozott környezetben szükséges új ötleteknek. Ezért új vagy egyedi helyzetekben megnő a siker valószínűsége, ha a vezetők racionális döntéseket hoznak.

A racionális döntések a logikus döntésekkel ellentétben nem a múltbeli tapasztalatoktól függenek. Ezek komplex problémahelyzetek objektív elemzésén alapulnak tudományos módszerek és számítástechnika segítségével. Ebben az esetben a „racionális” kifejezés elsősorban a megoldás kidolgozásának módját, és nem a minőségét jellemzi. A racionális döntések egy többlépcsős elemzési folyamaton keresztül születnek, de ezek is hibásak. Ugyanakkor a racionális választás nem zárja ki a logika és az intuíció használatát, amelyek mindig aktívan részt vesznek a döntéshozatali folyamatban. Ezért a racionális döntéseket tekintik a legésszerűbbnek, mivel kidolgozásuk és elfogadásuk folyamatában az egyén rendelkezésére álló összes mechanizmust - intuíciót, logikát és számítást - használnak.

Minden vezetői döntést meg kell valósítani a szervezet tevékenységében. Ezért minden megoldásnak elsősorban a gyakorlati megvalósítás lehetőségét kell lehetővé tennie. Ezen az alapon kétféle megoldást különböztetnek meg - elfogadhatót és elfogadhatatlant.

A megvalósítható megoldások olyan megoldások, amelyek minden korlátot kielégítenek, és a gyakorlatban is megvalósíthatók. Bármilyen döntést mindig objektív korlátok mellett hozzák meg - erőforrás, idő, jogi, szervezeti, etikai stb. Az adott korlátozások keretein belül alakul ki az elfogadható cselekvési lehetőségek köre, pl. sok alternatíva közül választhat. A vezetői döntések végrehajtásával kapcsolatos nehézségek elkerülése érdekében a jövőben előre kell látni a szervezet külső és belső környezetének minden olyan tényezőjének hatását, amely korlátozásként hat. A kényszerelemzés a döntéshozatal egyik legfontosabb lépése. Ha ezt nem teszik meg, vagy bizonyos korlátozásokat figyelmen kívül hagynak, akkor elfogadhatatlan döntés születhet, amelyet nem lehet végrehajtani, és ezért nincs gyakorlati értéke.

A korlátok elemzésének folyamatában nem lehetnek „apróságok”. A vezetői döntés, mint a menedzser szellemi munkájának eredménye, nem öncél, hanem a későbbi cselekvések megszervezésének eszköze. Ezért már a vezetői döntések keresésének folyamatában figyelembe kell venni a végrehajtás lehetőségét, és figyelembe kell venni mindazokat a tényezőket, amelyek akadályozhatják, vagy éppen ellenkezőleg, hozzájárulhatnak a döntés sikeres végrehajtásához.

A vezetési cél megvalósulásának mértéke szerint kiemelhetők az ésszerűtlen, kielégítő és optimális megoldások. A meghozott döntés elfogadhatósága vagy realitása nem jelenti annak ésszerűségét. A megoldás a korlátozások feltételei között elfogadható lehet, de nem vezet a kívánt eredményhez. Az ilyen döntéseket ésszerűtlennek fogják nevezni. Mivel az elfogadhatatlan megoldások sem vezetnek el a kitűzött célhoz (egyáltalán nem valósulhatnak meg), a következő definíciót adhatjuk.

Az ésszerűtlen döntések elfogadhatatlanok vagy olyan döntések, amelyek nem vezetnek a vezetési cél eléréséhez.

Minden döntésnek csak akkor van értelme, ha nemcsak megvalósítható, hanem lehetővé teszi a kívánt eredmények elérését is. Ezért minden vezetői döntést a szervezet vezetője által kitűzött vezetési cél elérése szempontjából kell értékelni, és további, szubjektív korlátként hat, amely meghatározza az ésszerű választást. Következésképpen a menedzsment objektív korlátai és céljai egyfajta szűrőt jelentenek, amely megtisztítja minden elképzelhető és elképzelhetetlen alternatíva halmazát az ésszerűtlen döntésektől.

A kielégítő megoldásokat olyan cselekvési lehetőségekként kell elismerni, amelyek a szervezet irányítási céljának eléréséhez vezetnek. Vagyis ezek a megoldások egyszerre teljesítenek minden objektív és szubjektív korlátot, és elfogadható, de nem feltétlenül a legjobb eredményt adják. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az optimális megoldások nem abszolút értelemben a legjobbak, hanem csak egy személy által választott konkrét ellenőrzési cél vonatkozásában. Az optimális döntések a vezető azon döntései, amelyek a vezetési cél maximális elérését biztosítják. Más szóval, ezek a legjobb kompromisszumok az összes alternatíva alapos elemzése és összehasonlítása eredményeként. Köztudott, hogy minden vezetői döntésnek a jótékony hatáson túl negatív következményei is vannak. A köztük lévő ésszerű vagy legjobb kompromisszum keresése a döntéshozatali folyamat lényege.

Az innovatívság szempontjából a rutinszerű, szelektív, adaptív és innovatív megoldásokat veszik figyelembe.

A rutinmegoldások jól ismert módszerek a probléma megoldására. Csak egy tipikus helyzetre adott standard választ jelentenek, és lényegében nem megoldások. Ezzel szemben a szelektív döntések azt jelentik, hogy egy adott cselekvési mód közül egy alternatívát választanak. Ebben az esetben feltételezzük, hogy az alternatívák halmaza adott és jól ismert a döntéshozó számára. Neki csak egyet kell választania közülük.

Az alkalmazkodó döntések olyan körülmények között születnek, amikor a helyzet megváltozik, ezért az ismert lehetőségek némi módosítására van szükség, figyelembe véve az új helyzet sajátosságait. A legnehezebbek azok az innovatív megoldások, amelyek olyan körülmények között születnek, amikor a probléma ismert cselekvési módszerekkel vagy azok módosításaival nem oldható meg, és alapvetően új, korábban nem alkalmazott megoldások kidolgozását igényli.

A szervezetbe bevezetett változtatások léptéke szerint a vezetői döntések helyzeti és átszervezési döntésekre oszthatók. A szituációs megoldások nem biztosítanak globális változásokat, és a szervezet aktuális problémáinak megoldásához kapcsolódnak. Ezzel szemben az átszervezési döntések jelentős változtatásokat vonnak maguk után, mint például a szervezeti struktúra átalakítása vagy új stratégia kiválasztása a szervezet számára.

A cselekvés idejére stratégiai, taktikai és operatív döntéseket különböztetnek meg. A stratégiai döntések a szervezet hosszú távú céljainak elérését célozzák. A taktikai döntések biztosítják a szervezet stratégiai és középtávú céljainak teljesülését. Az operatív döntéseket a vezetők napi szinten hozzák meg a rövid távú célok elérése és a szervezetben a folyamatos munka elvégzése érdekében.

A felsorolt ​​típusok messze nem merítik ki a vezetői döntések sokféleségét. Valójában gyakorlatilag lehetetlen egyik vagy másik megoldást besorolni a meghatározott „tiszta” típusok valamelyikébe. A valóságban a szervezetekben hozott összes döntést kombinálják, i.e. egy bizonyos tartományon vagy kontinuumon belül vannak, amelyek az "extrém" típusú megoldások között helyezkednek el. Például csak néhány vezetői döntés válik tiszta formájában programozottnak vagy programozatlannak. Egy programozott döntés sem zárja ki teljesen a vezető személyes kezdeményezését, aki ha szükségesnek látja, eltérhet a szokásos módszertantól. Másrészt, még a legnehezebb, először felmerülő helyzetekben is hasznosak lehetnek a korábban alkalmazott szabványos technikák és kiválasztási szabályok.

3 Döntéshozatali folyamat, alapelvek és lépések

Előbb vagy utóbb a vezetőknek a múltbeli események elemzéséről a cselekvésre kell áttérniük. Ideális esetben, ha egy cselekvést a probléma helyes elemzése motivál, az okok keresése addig a pontig leszűkül, ahol biztonságosan el lehet végezni a probléma megoldását. Fontos azonban emlékezni arra, hogy minden cselekvést a probléma megoldásának szükségessége motivál. A tapasztalt vezetők folyamatosan lépéseket tesznek a helyzet javítása, a munkaigények növelése és a jelenlegi tervek megvalósításának megzavarásával fenyegető problémák megelőzése érdekében.

Jelen időben a vezető olyan cselekvéseket (alternatívákat) választ, amelyek gyakran a jövőben is megvalósíthatók. A probléma az, hogy néha még az alternatívák relatív hatásait is össze kell hasonlítani megbízható bizonyítékok nélkül. Nem lehet pontosan tudni, mi történik, ha másik alternatívát választanak. A menedzsernek mérlegelnie kell az alternatívákat, magabiztosan állást kell foglalnia, és ki kell jelentenie, hogy mondjuk az A alternatíva jobban megfelel a céloknak, mint a B vagy C alternatíva. Ez azonban az igazság felé való elmozdulás nehéz folyamata.

A döntéshozatali folyamatban fennálló bizonytalanság számos olyan helyzetet teremthet, amelyben nem kizárt a „határozóképesség” és a „döntéshozatal” fogalmának összetévesztése. Sok vállalkozásban a vezetőket értékelik és jutalmazzák azért, mert milyen gyorsan és magabiztosan hoznak döntéseket. A bizonytalanságot ebben az esetben a gyengeség jelének tekintik. A vezetőktől gyors és határozott ítéletet várnak el, és nagyra értékelik hajlandóságukat a döntések végrehajtására a nehézségekkel szemben. Elméletileg ez helyes, de a gyakorlatban nem mindig ez a legjobb lépés.

A menedzsmentelméletben a határozottságot a döntés meghozatalának és a valósággá alakításának képességének tekintik. A döntéshozatal pedig a legfontosabb információk elemzésének és a legjobb választásnak a képessége. Fontos, hogy a két képességet megfelelően kombináljuk. A végtelen elemzéssel megbénítani magát éppoly nem kívánatos, mint a szeszélyből, spontán döntéseket hozni.

Az első alapelv a szervezeti illeszkedés elve. A szervezési formát a kommunikáció gördülékeny lebonyolításához kell igazítani, ami megkönnyíti mind a döntési folyamatot, mind a végrehajtásuk feletti ellenőrzést. Lehetetlen figyelmen kívül hagyni azt a tényt, hogy a hatáskörök és felelősségek egyre inkább „kézről kézre” szállnak. Csak azáltal lehet a legjobb vezetést képezni, ha a vezetőket felelősségre vonják döntéseik eredményeiért.

A második alapelv az, hogy a politikákat, stratégiákat és célokat olyan világosan meg kell határozni, hogy lehetővé tegyék olyan általános döntések meghozatalát az új tevékenységekről, amelyek túlmutatnak a mai igényeken.

A harmadik alapelv megköveteli, hogy elegendő megbízható adat álljon rendelkezésre a változó környezetről, amely szükséges a hatékony kommunikáció fenntartásához a felső szintű vezetők és a szervezet alsóbb szintjei között. Rendkívül fontos a rendelkezésre álló adatok oly módon történő szelektálása, hogy a felsővezetőknek csak azok a tények álljanak a rendelkezésére, amelyekre valóban szükségük van, és ne legyenek túlterhelve irreleváns tényanyaggal.

A negyedik alapelv rugalmasságot biztosít, amely nélkül számtalan lehetőség maradhat kihasználatlan. Ideális körülmények között (pontos kritériumok, világos célok és teljes körű tájékoztatás) alig lenne szükség döntéshozókra. A számítógép minden kérdésre választ tud adni.

A felsorolt ​​alapelvek jellegüknél fogva univerzálisak, a vezetői és vállalkozói tevékenységek során be kell tartani őket.

A vezetők általában olyan döntéseket hoznak, amelyek bizonyos kötelezettségekkel és azok végrehajtásának szükségességével járnak. Ha egyszer megszületett a döntés, nehéz megváltoztatni. A döntéshozatalban az alternatívák elemzésének eljárása eltér az oksági elemzés eljárásától.

Maga a döntés számos formát ölthet, és képviselheti: szabványos döntést, amelyre meghatározott alternatívák állnak rendelkezésre; bináris döntés (igen vagy nem); többváltozós megoldás (alternatívák nagyon széles skálája létezik); innovatív megoldás, ha cselekvésre van szükség, de nincsenek életképes alternatívák.

A leggyakoribb megoldás a standard megoldás. Az ehhez szükséges elemzési lépések más típusú döntésekre is vonatkoznak. Bármilyen típusú döntés meghozatalakor a vezető tapasztalata már az első lépéstől fogva szerepel, és a folyamat során végig felhasználható. Ha az ok-okozati elemzés során óvakodni kell a vezetők „kedvenc okától”, akkor a döntéshozatal során a „kedvenc alternatívák” áldozatává válhat. Ebben az esetben a "kedvenc opció" preferálása torzíthatja a teljes elemzést, és egy korábban ismert választáshoz vezethet.

A vezetői döntéshozatali folyamat sikeres megvalósításához a vezetőnek általában nyolc fő szakaszon kell keresztülmennie.

Az első szakaszban a fő feladat a megoldás céljának helyes meghatározása. Minden döntéshozatali folyamatnak a döntés szükségességének tudatában kell kezdődnie. Fontos, hogy mindenekelőtt a választandó kérdésről tegyük fel a kérdést. Az ilyen kérdések három feladat teljesítéséhez járulnak hozzá: megmutatni a döntés összefüggését a választás igényével; meghatározza az irányt az alternatívák keresésében; kizárni a célon kívül eső alternatívákat.

Annak érdekében, hogy a döntés céljának megfogalmazása helyes legyen, a vezetőnek válaszolnia kell a következő kérdésekre:

Milyen választást próbálok hozni? Ez a kérdés kiindulópontot ad. Ezt a következő két kérdés tisztázza.

Miért van szükség erre a megoldásra?

Mi volt az utolsó döntés? Ez a kérdés abból a felfogásból fakad, hogy minden döntés egy láncot alkot. Ezért nagyon fontos, hogy megtaláljuk benne ennek a megoldásnak a helyét. Tegyük fel például, hogy a döntés célja egy képzési program kiválasztása a munkakörülmények javítását célzó intézkedések végrehajtásához. Mielőtt egy ilyen célt kitűznénk, meg kell válaszolni a kérdést: „Biztosak vagyunk abban, hogy a munkakörülmények javítása megoldja a csapat erkölcsi légkörének javításának problémáját?” Ha ez a helyzet, akkor új kérdés merül fel: „Meg vagyunk győződve arról, hogy képzési programra van szükség?” Csak ezeknek a kérdéseknek a megválaszolásával lehet továbblépni, abból kiindulva, hogy a korábbi döntések komoly elemzések eredményeként születtek.

A második szakasz a döntési kritériumok megállapításához kapcsolódik. Mivel a döntéseket elsősorban az elért eredmények alapján ítélik meg, a kiválasztási folyamatot ezek figyelembevételével érdemes kezdeni. Ezeket az eredményeket "döntési kritériumoknak" nevezik, és a ténylegesen meghozott döntések alapját képezik. A vezetőknek tisztában kell lenniük azzal, hogy mit akarnak elérni. A kulcskérdés ebben az esetben: „Milyen szempontokat kell figyelembe venni a választás során?” Ez a kérdés számos olyan tényezőt vet fel, amelyeket figyelembe kell venni a megoldás kiválasztásakor. Csoportos döntéshozatali helyzetben egy ilyen kérdés feltevése azt feltételezi, hogy azoknak a személyeknek, akiknek tevékenységét e döntésnek érintenie kell, lehetőségük lesz kifejteni feltételezéseit és követelményeit.

A harmadik szakaszban a vezető felosztja a kritériumokat aszerint, hogy mennyire fontosak a szervezet számára. A kritériumoknak különböző jelentése van. Például egyes kritériumok kötelező megszorítások, míg mások csupán a kívánatos jellemzőket ragadják meg. a kellően hatékony döntés meghozatalához a kritériumokat kemény korlátokra és kívánatos jellemzőkre kell felosztani, amelyek nélkül meg lehet tenni. Ezután fontos a kívánatosnak minősített kritériumok rangsorolása. A vezetői döntések meghozatalában természetesen elkerülhetetlenek a kompromisszumok. Például szeretne gyorsabb szállítást az alacsonyabb ár helyett? Hajlandó feláldozni a javítási sebességet a jobb szolgáltatásért?

A negyedik szakasz az alternatívák kidolgozása. A szabványos megoldások megbeszélésekor ez nem jelent problémát. Például egy új élelmiszerbolt különböző helyszíneinek összehasonlításakor. Más típusú megoldások, különösen innovatív megoldások mérlegelésekor ez a lépés nehezebb.

Az ötödik szakasz az előző szakaszban kidolgozott alternatívák összehasonlítására szolgál. A szakképzett döntéshozatalhoz számos alternatíva kidolgozása, azok összehasonlítása és a legjobb kiválasztása szükséges. Néha minden megoldás jónak tűnik, és egyik sem tűnik jobbnak. Ezért a vezetőnek a választáshoz bizonyos eszközökre van szüksége az alternatívák összehasonlításához.

Az alternatívákra vonatkozó elegendő adat hiányában aligha lehet összehasonlítani azok relatív érdemeit. Az összegyűjtött információ segít mérni az egyes kritériumok követelményeinek való megfelelési fokát. Az adatgyűjtés tervezett folyamat, nem pedig önkényes válasz az információkra, amint azok elérhetővé válnak. Miután a menedzser egyértelműen meghatározta az alternatívákat, előtérbe kerülhet a kérdés: „Hogyan rendszerezzük és hasonlítsuk össze az adatokat?” Itt a következő alapelvet kell betartani: „Mindig hasonlítsa össze a megoldásokat kritériumokkal, soha ne hasonlítsa össze egyik megoldást a másikkal. Fontos elkerülni a döntési vakságot, amely betegség azokat a vezetőket érinti, akik folyamatosan összehasonlítják egymással az alternatívákat, és végül szem elől tévesztik a döntés céljait és eredményeit.

A hatékony megoldások keresésének azonos szakaszában egy másik betegség is előfordulhat - analitikai "bénulás". Akkor merül fel, amikor az alternatívákról szóló információgyűjtés öncélúvá válik. A döntéshozatal az a folyamat, amely során a rendelkezésre álló legjobb információk alapján megtalálják a legjobb megoldást. Mindeközben aligha lehet olyan helyzetet elérni, hogy minden tény, adat és a döntéshozatalhoz szükséges anyag rendelkezésre álljon. Az alternatívák kritériumokkal való egyeztetésének folyamata egy kísérlet, hogy segítse a döntéshozót a kulcsfontosságú információforrásokra összpontosítani. A döntéshozatal mindkét „betegsége” „gyógyítható”, ha az alternatívák helyett a kritériumokra összpontosítunk.

A különböző lehetőségek következményeinek értékelésének kritériumát általában a döntések célja határozza meg. Ugyanakkor mérni kell, hogy egy adott esemény mennyiben járul hozzá a cél eléréséhez. A konfliktusok megoldásához a következmények közös mértékegységére van szükség. Enélkül például lehetetlen összehasonlítani egy olyan alternatívát, amely minimalizálja az áruszállítás költségeit egy olyan alternatívával, amely lehetővé teszi a szállítási idő minimalizálását. Ahhoz, hogy ezeknek az alternatíváknak a következményeit össze lehessen hasonlítani, szükséges, hogy egy osztályba tartozzanak. Hogyan fordítsuk le az egyik skálán (szállítási költség) végzett méréseket egy másik skálán (szállítási idő) végzett következményekké, vagy hogyan mérjük mindkettőt egy harmadik skálán? Ezenkívül tudnunk kell, hogyan lehet a különböző skálákon elért nyereséget korrelálni.

A gazdasággal kapcsolatban elmondhatjuk, hogy sajnos nem lehet minden következményt a költségekre és a profitra gyakorolt ​​hatásukban kifejezni, így a pénz univerzális mértékegységként való felhasználása nehézkes lehet.

A hatodik szakaszban meghatározzák azt a kockázatot, amelynek a cég ki lehet téve egy adott alternatíva kiválasztásakor. Az üzleti életben a kockázatazonosítás az operatív kutatási modellekben végzett bonyolult valószínűségi elemzéstől a tisztán intuitív találgatásokig terjedhet, amelyeket olyan kérdésekkel lehet kifejezni, mint: „Ön szerint mit fognak tenni (a vásárlók vagy a versengő gyártók), amikor bejelentjük az áremelést?” Olyan gyorsan és hatékonyan használható vezetői munkaeszközre vagyunk kíváncsiak, amely nem igényel bonyolult matematikai apparátust.

A kockázati terület helyes meghatározása érdekében sorra kell mérlegelni az alternatívákat, és meg kell próbálni előre jelezni azokat a nehézségeket, amelyek mindegyik végrehajtása során felmerülhetnek. Az egyik alternatíva elfogadásával járó eltéréseknek főszabály szerint semmi közük a többi alternatíva lehetséges eltéréseihez.

A hetedik szakaszban a megoldásfejlesztő kockázatértékelést végez. Fontos tudni, hogy fennáll a kockázat, de nem elég. Meg kell határozni a jelentőségét. A kockázatértékelés olyan tényezőket vesz figyelembe, mint a valószínűség és a súlyosság. A valószínűségi tényező segítségével ítéletet alkotnak arról, hogy egy esemény valóban meg fog történni. A súlyossági tényező lehetővé teszi, hogy ítéletet alkosson az esemény helyzetre gyakorolt ​​befolyásának mértékéről, ha előfordul.

A nyolcadik szakaszban megszületik a döntés. A kockázat mértékének kvantitatív mutatói segítik a megalapozott döntés meghozatalát. Végül is ezek az adatok lehetővé teszik az alternatívák teljesítményének összehasonlítását. Megjegyzendő, hogy a kockázati mutatók nem kapcsolódnak közvetlenül egymáshoz, amíg nincs olyan képlet, amely lehetővé tenné azok összehasonlítását. A menedzserek jellemzően nem a kockázat minimalizálására törekszenek, hanem vállalják az elfogadható és ellenőrizhető kockázatot. A választás során a fej elemzi, számos ítéletet mérlegel. Nagyon fontos ezeket az ítéleteket egyértelműen rendezni. Hiszen bizonyos értékítéleten alapul a meghozandó döntés.

Így a döntéshozatal a legfontosabb információk elemzésének és a legjobb választásnak a képessége. A cégvezetéssel kapcsolatos döntéshozatali folyamat négy fő elven alapul:

Általános szabály, hogy a vezetői döntéshozatali folyamat sikeres megvalósításához a vezetőnek nyolc fő szakaszon kell keresztülmennie: a döntés céljának helyes kitűzése, a döntési kritériumok felállítása, a kritériumok elkülönítése szervezés szempontjából fontosságuk elve, alternatívák kidolgozása, kidolgozott alternatívák összehasonlítása, kockázat meghatározása, kockázatértékelés, elfogadási megoldások.

2. fejezet A vezetői döntések meghozatalának folyamatának elemzése

1 A vezetői döntések meghozatalának folyamata a Bytovaya Tekhnika LLC-ben

A vezetői jellegű problémák megoldása a Bytovaya Tekhnika LLC-ben, akárcsak a menedzsment, egy folyamat, mivel egymással összefüggő lépések végtelen sorozatáról beszélünk. A Bytovaya Tekhnika LLC vezetőjét nem annyira a megoldás érdekli, mint olyan, hanem minden, ami ezzel kapcsolatos és abból fakad. Egy probléma megoldásához nem egyetlen megoldásra, hanem választási lehetőségekre van szükség. Ezért, bár egy probléma megoldásának folyamatát ötlépcsősként mutatjuk be (plusz implementáció és visszacsatolás), a tényleges szakaszok számát maga a probléma határozza meg (2.1. ábra).

Rizs. 2.1 A vezetői döntéshozatali folyamat szakaszai

a "Háztartási gépek" LLC-ben

Probléma diagnózis.

A probléma megoldásának első lépése egy teljes és helyes definíció vagy diagnózis. Kétféleképpen nézhetjük meg a problémát. Az egyik szerint egy helyzet akkor minősül problémának, ha a kitűzött célokat nem érik el. Más szóval, tudsz a problémáról, mert annak, aminek meg kellett volna történnie, az nem történik meg. Ezzel kisimítja a normától való eltéréseket.

A probléma okainak azonosításához össze kell gyűjteni és elemezni kell a szükséges belső és külső (a szerves anyagokhoz viszonyított) információkat. Információgyűjtés informálisan is lehetséges, a Bytovaya Tekhnika LLC alkalmazottaival beszélgetve az aktuális helyzetről és személyes megfigyeléseket végezve. Például egy munkavezető megbeszélhet egy teljesítményproblémát a dolgozókkal, és továbbadhatja az információkat az emeletre.

2. Korlátozások és döntési kritériumok megfogalmazása.

Amikor a Bytovaya Tekhnika LLC bármely részlegének vezetője egy problémát diagnosztizál, hogy döntést hozzon, tisztában kell lennie azzal, hogy pontosan mit lehet vele tenni. A Bytovaya Tekhnika LLC szervezet problémáinak sok lehetséges megoldása nem lesz reális, mivel sem a vezetőnek, sem a szervezetnek nincs elegendő erőforrása a meghozott döntések végrehajtásához. Emellett a probléma oka lehet a szervezeten kívüli erő, például olyan törvények, amelyeket a vezetőnek nincs hatalma megváltoztatni.

A korlátozások a Bytovaya Tekhnika LLC helyzetétől és osztályvezetőitől függően változnak. Néhány általános korlátozás a létesítmények elégtelensége; a szükséges képesítéssel és gyakorlattal nem rendelkező alkalmazottak száma; képtelenség megfizethető áron beszerezni az erőforrásokat; a még ki nem fejlesztett vagy túl drága technológia iránti igény; rendkívül intenzív verseny; törvények és etikai megfontolások.

A Bytovaya Tekhnika LLC összes vezetői döntésének jelentős korlátozása a szervezet összes tagjának hatáskörének a felső vezetés által meghatározott korlátozása, vagyis a vezető csak akkor hozhat vagy hajthat végre döntést, ha a felső vezetés ezt a jogot megadta neki.

Alternatívák meghatározása.

A következő lépés a probléma alternatív megoldásainak megfogalmazása. Ideális esetben kívánatos az összes lehetséges intézkedés azonosítása, amely megszüntetheti a probléma okait, és ezáltal lehetővé teszi a szervezet számára, hogy elérje céljait. A gyakorlatban azonban a Bytovaya Tekhnika LLC vezetőjének az állandó üzleti utak miatt ritkán van elegendő tudása vagy ideje az egyes alternatívák megfogalmazásához és értékeléséhez. Sőt, nagyon sok alternatíva mérlegelése, még ha mindegyik reális is, gyakran zűrzavarhoz vezet. Ezért a Bytovaya Tekhnika vezetője általában csak néhány, a legkívánatosabbnak tűnő alternatívára korlátozza a komoly megfontolás lehetőségeinek számát.

Alternatívák értékelése.

A lehetséges alternatívák azonosításakor előzetes értékelésre van szükség. A kutatások kimutatták, hogy az alternatív ötletek mennyisége és minősége egyaránt növekszik, ha a kezdeti ötletgenerálást (az alternatívák azonosítását) elválasztjuk a végső ötlet értékelésétől.

Ez azt jelenti, hogy csak az összes ötlet felsorolása után kell elkezdeni az egyes alternatívák értékelését. A döntések értékelésekor a Bytovaya Tekhnika LLC vezetője meghatározza mindegyikük előnyeit és hátrányait, valamint a lehetséges általános következményeket.

A lehetséges megoldások értékelésekor a Bytovaya Tekhnika LLC vezetője megpróbálja megjósolni, mi fog történni a jövőben. A jövő mindig bizonytalan. Számos tényező, köztük a Bytovaya Tekhnika LLC külső környezetében bekövetkezett változások és a megoldás megvalósításának lehetetlensége akadályozhatja a tervezett megvalósítást. Ezért az értékelés során fontos szempont az egyes lehetséges megoldások megvalósításának valószínűsége a szándékoknak megfelelően. Ha egy döntés következményei kedvezőek, de végrehajtásának esélye kicsi, akkor az kevésbé kívánatos lehetőségnek bizonyulhat. A vezető a valószínűséget is figyelembe veszi az értékelésben, figyelembe véve a bizonytalanság vagy a kockázat mértékét.

Alternatíva választása.

Ha a problémát helyesen azonosították, az alternatív megoldásokat gondosan mérlegelték és értékelték, viszonylag könnyű a választás, azaz a döntés. A Bytovaya Tekhnika LLC vezetője egyszerűen a legkedvezőbb általános következményekkel járó alternatívát választja. Ha azonban a probléma összetett, és sok kompromisszumot kell figyelembe venni, vagy ha az információ és az elemzés szubjektív, előfordulhat, hogy egyik alternatíva sem a legjobb választás. Ebben az esetben a jó ítélőképesség és a tapasztalat játssza a főszerepet.

A megoldás valódi értéke csak a megvalósítás után válik nyilvánvalóvá. A 2.2. ábrán látható módon a probléma megoldásának folyamata nem ér véget az alternatíva kiválasztásával. Egyszerű cselekvési mód kiválasztása csekély értékű egy szervezet számára. Egy probléma megoldásához vagy egy meglévő lehetőség kihasználásához a megoldást végre kell hajtani. Egy döntés végrehajtásának hatékonysága nő, ha azt az érintettek elismerik. Ritka a megoldás felismerése, de automatikus, még akkor is, ha nyilvánvalóan jó.

Rizs. 2.2. Megoldás megvalósítása és értékelése: Problémamegoldással kapcsolatos döntés utáni fázisok

Néha a Bytovaya Tekhnika LLC vezetője rábízhatja a döntéshozatalt azokra, akiknek végre kell hajtaniuk.

A Bytovaya Tekhnika LLC-nél vannak olyan helyzetek, amikor a vezető kénytelen döntést hozni anélkül, hogy másokkal konzultálna. A munkavállalók részvétele a döntéshozatalban, mint minden más irányítási módszer, nem lesz minden helyzetben hatékony.

Egy másik szakasz, amely a Bytovaya Tekhnika LLC-nél a vezetői döntéshozatali folyamat része, és a döntés hatálybalépése után kezdődik, a visszacsatolás kialakítása. Nyomon követési és ellenőrzési rendszerre van szükség annak biztosítására, hogy a tényleges eredmények összhangban legyenek a döntés meghozatalakor várt eredményekkel. Ebben a fázisban mérik és értékelik a döntés következményeit, vagy a tényleges eredményeket vetik össze azokkal, amelyeket a vezető remélt elérni. Visszajelzés, i.e. a megoldás bevezetése előtti és utáni történésekre vonatkozó adatok beérkezése lehetővé teszi a vezető számára a helyesbítést, miközben a szervezetet még nem érte jelentős kár. A döntés értékelését a Bytovaya Tekhnika LLC vezetősége elsősorban az ellenőrzési funkció segítségével végzi.

Így a Bytovaya Tekhnika LLC dinamikusan fejlődő vállalkozás. Az előkészítés és a döntéshozatal folyamata szakaszosan zajlik.

Meglévő problémák a Bytovaya Tekhnika LLC döntéshozatali folyamatában:

A szervezet erőforrásainak elégtelensége a meghozott döntések végrehajtásához;

A szükséges képesítéssel és gyakorlattal rendelkező alkalmazottak, különösen az értékesítési vezetők elégtelen száma;

A Bytovaya Tekhnika LLC összes vezetői döntésének jelentős korlátja a szervezet összes tagjának hatáskörének korlátozása, amelyet a felső vezetés határoz meg, vagyis a vezető csak akkor hozhat vagy hajthat végre döntést, ha a felső vezetés ezt megadta neki. jobb;

A Bytovaya Tekhnika LLC vezetője gyakran kénytelen döntést hozni anélkül, hogy konzultálna a szervezet más személyzetével.

2 A vezetői döntéshozatal tipológiájának elemzése a szervezetben

A vezetői döntéshozatal bizonyos dokumentáción alapul. A döntéshozatali folyamat a menedzsment minden aspektusában megjelenik.

A vezetői döntések tipológiájának elemzését a 2.3. táblázat tartalmazza.

2.3. táblázat

A vezetői döntések tipológiájának elemzése

Döntésminőség értékelése

Magyarázatok

Rendező

Főkönyvelő

pénzügyi igazgató

Kereskedelmi igazgató

A kreatív törekvések megnyilvánulnak, a rendező ereje korlátozza

Humánerőforrás vezetője (jegyző)

A megoldások képletek, a vezérigazgató utasításai alapján

osztály igazgatói

A megoldások sablonosak, nem vesznek figyelembe más alternatívákat és lehetőségeket

A vezetői döntések meghozatalának folyamatából tehát látható, hogy a döntéshozók részben kreatív megközelítésre tesznek kísérleteket, de alapvetően az egész folyamat a vezérigazgató által meghatározott konkrét döntés végrehajtására irányul. A döntéshozatali vezetés folyamata az LLC Bytovaya Tekhnika vállalatnál tekintélyelvű. A vezetői döntések meghozatala nagymértékben függ a személyes tényezőktől, mivel a Bytovaya Tekhnika LLC társaságban valójában csak egy személy, a vezérigazgató hozza meg a döntéseket.

Elkészült a vezérigazgatói döntéshozatal típusainak elemzése a 2011-2013 közötti három évre vonatkozóan.

2.4. táblázat

Tipológia a különböző szintű vezetők és szakemberek részvételi foka szerint a 2011-2013 három évre.

Tipológia a különböző szintű vezetők és szakemberek részvételi foka szerint
kollégiumi	Új hitelprogramok megnyitása	A marketing osztály új struktúrájának kialakítása új pozíciók megtartásával, új javadalmazási rendszer bevezetésével	Értékesítési részleg bővítése, pénzügyi kiadások ellenőrzése, stratégiai terv kidolgozása
kollektív	Munkavállalói bónuszprogram kidolgozása	Új pénzügyi és erkölcsi ösztönző programok bevezetése	Kollektív rendezvények lebonyolítása, céges újság kiadása
Egyedi		Elrendeli a személyzeti politika meghatározását,	Megbízások (például kinevezésre, elbocsátásra stb.)

Tehát azt látjuk, hogy 2011-2013. kollegiális döntések születtek (szakértői és megállapodás szerint); kollektív (demokratikus) és egyéni (egyéni).

2.4. táblázat

Tipológia a tervezési szintek és a tevékenységek végrehajtásának időpontja szerint a 2011-2013-as időszakban.

Tipológia a tervezési szintek és a tevékenységek végrehajtásának időpontja szerint
stratégiai	Stratégiai terv kidolgozása az új regionális piacokra való belépéshez	tevékenység bővítése (szerződések aláírása új beszállítókkal és márkákkal)	a választékpolitika változása (az irodai berendezések kínálatának növekedése)
taktikai		A csapat munkájának optimalizálása, Kedvezmények és kedvezmények rendszerének kialakítása, bevezetése nagy ügyfelek számára
működőképes	Irodatechnikai részleg javításainak elvégzése	pénztárgép csere	Az üzlet raktárának javítása, bővítése

Tehát azt látjuk, hogy 2011-2013. stratégiai, taktikai és operatív intézkedéseket hoztak.

2.5. táblázat

Tipológia az irányítási folyamat tartalma szerint a 2011-2013.

Tipológia az irányítási folyamat tartalma szerint
társadalmi	Bónuszprogram kidolgozása a dolgozóknak, A pihenőhelyiség korszerűsítése	Alkalmazotti kód kidolgozása a Household Equipment LLC számára	céges újság kiadása, szanatórium részére utalványokkal járó bónuszok a munka eredménye alapján	Költségcsökkentés a hibás és sérült áruk akciós áron történő értékesítésével	Új ösztönző programok bevezetése	Rakodógépek létszámának csökkentése
szervezeti	Alkalmazotti közgyűlés, Értékesítési csoportvezetők kiválasztása	Alkalmazotti közgyűlés, jogkörök újraelosztása, a feladatok párhuzamosságának elkerülése érdekében	Dolgozói közgyűlés, egyes állományi egységek munkaköri leírásának aktualizálása
műszaki	Polcok cseréje a konyhai eszközök alatt	Szoftver frissítés	Az alkalmazotti egyenruhák cseréje

Tehát a vezetői döntések tartalmilag, időbeli paramétereikben, tervezési szintjükben eltérőek, de mindegyik szerves részét képezi a vezetési folyamatnak. Megvalósításuk hatása közvetlenül függ attól, hogy a menedzser képes-e előre megjósolni a helyzetet, előre látni a meghozott döntések következményeit, képes-e nemcsak a saját lehetőségeit kihasználni, hanem mindenekelőtt a csoport és a csapat egészének képességeit. .

3. fejezet

A korábban sikeresen alkalmazott tervezési és irányítási eljárások eredménytelenné válnak. A racionális, céltudatos politika hiánya gazdasági veszteségekhez, a tudományos és technológiai fejlődés lassulásához vezet.

Két ok is akadályozza a fejlettebb módszerek és döntéshozatali eljárások alkalmazását. Ezek közül az első a közigazgatási apparátus alkalmazottainak hagyományos előítéleteihez, a döntés-előkészítés szokásos formáihoz való ragaszkodáshoz kapcsolódik. A második - a tanácsadók stílusának és munkamódszereinek tökéletlenségével, az emberi tényezők elégtelen figyelembevételével.

Jelenleg a döntési módszerekkel foglalkozó szakemberek, tanácsadók-elemzők összetett problémákkal néznek szembe. Számos, az adminisztratív apparátusban lezajló valós folyamat sokkal bonyolultabb, mint azok, amelyekre analitikus megközelítéseket már kidolgoztak. Vannak például olyan esetek, amikor egy szervezet különböző részeinek vagy különböző szervezetek érdekei nem esnek egybe. Ez korántsem mindig rossz – konfliktusban áll a kompromisszumos megoldás kidolgozása, számos valós korlát figyelembevételével. A döntéseket gyakran vezetők csoportja hozza meg. Ugyanakkor problémák merülnek fel e csapat befolyásos tagjainak politikájának összehangolásában, az ütköző érdekek összehangolásában.

A felsorolt ​​problémák módszertani szempontból kivételesen összetettek. Véleményem szerint jelenleg nem léteznek gyakorlati konstruktív módszerek a csoportos döntések meghozatalára vagy a sok aktív résztvevővel szembeni ellenállásra. Az egyéni döntéshozatal számos, viszonylag egyszerűbb problémája távol áll a kielégítő megoldástól.

Amint az előző példából is látható, sok döntés a felső vezetés részvételével vagy azzal egyetértésben születik, ami lassítja ezen (Japánban széles körben használt) döntések végrehajtását. Ezért szükséges a strukturális részlegek vezetőinek vezetői döntéshozatali képességeinek bővítése, vagyis megfelelő (az Egyesült Államokban széles körben használt) jogkörök átruházása rájuk.

A tisztességtelen vagy zsoldos elfogadás és a vezetői döntések végrehajtásának elkerülése érdekében meg kell erősíteni az ellenőrzést és a jogsértésekért való felelősséget. Ugyanakkor javasolt az is, hogy a vezetői döntéseket szintenként és funkcionális felelősségi körök szerint is megkülönböztessük.

Ezenkívül a vállalkozás rosszul értékeli a meghozott döntések hatékonyságát. Ez meglehetősen formális jellegű, és nincs széles körű gyakorlati alkalmazása.

Ezért biztosítani kell olyan kritériumok kidolgozását, amelyek alapján egy adott vezetői döntés meghozatalának eredményességét értékelni fogják.

Ilyen kritériumok lehetnek például: a műszaki és gazdasági mutatók növekedése; a termék minőségének javítása; munkaerő és anyagi erőforrások megtakarítása; a személyzet munkájának megkönnyítése; növekvő érdeklődés a munka iránt; sérülés csökkentése; a csapat légkörének javítása. Vagyis a meghozott vezetői döntés típusától függően bizonyos kritériumok vonatkoznak rá.

A vezetői tevékenység fő hátránya nem a rossz döntés, hanem a döntés hiánya. A rossz minőségű döntések következő okai azonosíthatók: jelentős számú döntés született, amely nem teszi lehetővé mindegyikük gondos kidolgozását és indokolását; az újonnan meghozott döntések inkonzisztenciája a korábban meghozott döntésekkel, ami párhuzamosságot, a cselekvések össze nem illését és konfliktust okoz; konkrét tartalommal nem rendelkező, csak általános attitűdöt tükröző „homályos” döntések meghozatala: figyelni, növelni, megtenni a szükséges intézkedéseket (az ilyen döntések a vezetési gyakorlatban legfeljebb 10%); elégtelen információs támogatás, ami gyenge megoldások kidolgozását eredményezi, amelyek megvalósítása nem távolítja el az adott probléma lényegét.

A vezetői döntéseket hozó alanyokat azon főbb szervezeti előfeltételek vezéreljék, amelyek elősegíthetik a döntések minőségének javítását, ezzel is hozzájárulva a vezetési hatékonyság általános javulásához.

A fejlesztési és döntéshozatali folyamat hatékonyságának biztosítása érdekében a következő ajánlásokat ajánljuk:

‾ az emberek nem szeretik önként vállalni a felelősséget, és ez nem is várható el tőlük;

‾ a koordinációs folyamatokat minden szakaszban, ideértve az üléseket és üléseket sem szabad a véletlenre bízni;

‾ nem lehet mindenben a memóriára hagyatkozni, ajánlott sokat rögzíteni notebookba vagy egyéb tárgyi adathordozóra;

‾ szükséges a vezetői döntések fejlődéselméleti ismeretek elsajátítása és feltöltése.

Fontos probléma a vezetői döntés végrehajtóinak alacsony motiváltsága. A probléma megoldása érdekében jelenleg javasolt a határozatok időben történő eljuttatása a végrehajtókhoz, hogy az elfogadott vezetői döntés ne veszítse el relevanciáját; a motiváció növelése a területek, városok, kerületek lakosságának a koncepciók, paradigmák, kulcsfontosságú rendelkezések, stratégiák kidolgozásába való bevonásának bővítésével, nem csak a megalkotott döntések velük való összehangolásával; a médián keresztül kialakítani a közvéleményt a problémákról, konferenciákat, szemináriumokat, szimpóziumokat tartani; rendszereket hoz létre a döntések végrehajtásához szükséges személyzettel; megszervezi a döntés végrehajtásának ellenőrzését, amely lehetővé teszi a város, kerület vezetése számára a szükséges kiigazítások időben történő elvégzését. A döntés nem lehet mindenkor helyes, hiszen bármely társadalmi-gazdasági rendszer időben és térben mozog, változik benne a helyzet. Új helyzetben más problémák merülnek fel, igazodik a stratégiai pálya, új döntés születik. Ezzel egy újabb irányítási ciklus kezdődik. Ezért törekedni kell a vezetés és a vezetői döntéshozatal rugalmasságára.

A vezetői döntések eredményességét jelentősen befolyásolja az információs támogatás, amelynek átfogónak és a teljes döntéshozatali folyamatot le kell fednie.

Fontos szerepe van a tervezési rendszernek is. Ennek a folyamatnak a vezetés minden szintjére kiterjesztése garantálja az osztályok tevékenységének átláthatóságát, lehetővé teszi a teljesítmény jellemzőinek megállapítását. A tervek képezzék az operatív értekezletek alapját, az osztályok és vezetőik tevékenységének értékelését, az ellátott feladatkör elemzését, a költségvetési források felhasználásának hatékonyságát stb.

Ezért szükséges a vezetői döntések hatékonyságának növelése, ami a racionális gazdálkodás fő feltétele.

Következtetés

Az elméleti rész tantárgyi munka megírása során a következő következtetéseket vontuk le:

A döntés a mentális tevékenység egyik fajtája és az emberi akarat megnyilvánulása.

A vezetői döntésnek ki kell terjednie a rendszer működésének és fejlesztésének céljára (célkészletére), az e célok eléréséhez felhasznált eszközökre és erőforrásokra, a célok elérésének főbb módjaira és eszközeire, a célok elérésének időzítésére, az interakció eljárására. osztályok és előadók között, a munka megszervezése a megoldás megvalósításának minden szakaszában .

A vezetői döntéseket számos kritérium szerint osztályozzák:

A probléma megismétlődésének mértéke.

A cél jelentősége.

Befolyási övezet.

A megvalósítás időtartama.

A döntés várható következményei.

A felhasznált információ jellege.

Megoldásfejlesztési módszer.

A kiválasztási kritériumok száma.

Elfogadó űrlap.

Megoldás rögzítési módja.

A döntéshozatal a kritikus információk elemzésének és a legjobb döntés meghozatalának képessége.

A cégvezetéssel kapcsolatos döntéshozatali folyamat négy fő elven alapul:

Szervezeti illeszkedési elv, politika;

A stratégiát és a célokat egyértelműen meg kell fogalmazni;

Elegendő megbízható adat a változó környezetről;

Rugalmasság, amely nélkül számtalan lehetőség maradhat kihasználatlanul.

Általános szabály, hogy a vezetői döntéshozatali folyamat sikeres megvalósításához a vezetőnek nyolc fő szakaszon kell keresztülmennie: a döntés céljának helyes kitűzése, a döntési kritériumok felállítása, a kritériumok elkülönítése szervezés szempontjából fontosságuk elve, alternatívák kidolgozása, kidolgozott alternatívák összehasonlítása, kockázat meghatározása, kockázatértékelés, elfogadási megoldások.

Tehát a vezetői döntési lehetőségeket a következő tényezők szerint kell összehasonlítható formába hozni:

Időtényező (projektekre vagy beruházásokra fordított idő);

tárgyminőségi tényező;

egy tárgy gyártásának léptéktényezője (térfogata);

a tárgy fejlődési tényezője a termelésben;

a vezetői döntés meghozatalához szükséges információszerzés módja;

a tárgy használatának (üzemeltetésének) feltételei;

inflációs tényező;

kockázati tényező és bizonytalanság.

A felsorolt ​​nyolc tényező opcióinak összehasonlíthatósága főszabály szerint biztosítva van az irányítási rendszer célalrendszerének konkrét mutatóinak (a termékek minőségi és erőforrás-intenzitási mutatói, szervezeti mutatói) javítását célzó műszaki, szervezési vagy gazdasági intézkedések megalapozása során. és a termelés technikai szintje, a csapat társadalmi fejlettségi szintje, környezeti problémák), valamint az alrendszerek biztosításának, menedzselésének vagy irányításának fejlesztése, a rendszer külső környezetével való kommunikáció javítása.

A vezetői döntések lehetőségei minden esetben nem térnek el minden tényezőben. A szakember, menedzser vagy döntéshozó feladata a konkrét helyzetek átfogó elemzése annak érdekében, hogy a tényezők maximális számában biztosítható legyen az összehasonlíthatóság. Minél kevesebb tényezőt veszünk figyelembe, annál kevésbé pontos a beruházási hatékonysági előrejelzés.

A vezetői döntési lehetőségek összehasonlíthatóságának biztosításának alapvető szabályai:

Az alternatívák számának legalább háromnak kell lennie;

az időarányosan legújabb megoldást kell alapmegoldásnak venni. A fennmaradó alternatív lehetőségeket korrekciós együtthatók alkalmazásával az alapra redukáljuk;

az időcsökkentés, a döntés minőségének javítása és a költségek csökkentése érdekében javasolt a kódolási módszerek és a döntéshozatali folyamat informatikai támogatásának korszerű technikai eszközeinek szélesebb körű alkalmazása.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Asaul A.N. Fő irányok a fejlesztési és irányítási döntéshozatal minőségének és hatékonyságának javítására az üzleti struktúrákban // Ukrajna gazdaságtana. Kijev. 2012. 11. szám, -29-37.o.

2. Asaul A.N. A vezetői döntések kidolgozásának és elfogadásának fokozatos hatékonyságának mutatórendszere // -<Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. -2012. - №10. С.53-61. >

3. Baye M. Menedzsment gazdaságtan és üzleti stratégia. M., 2007.

Barysev V. A. Vezetői döntések végrehajtása a szervezetekben (társadalmi-orientált szempont). // Tanár XXI. század.- 2009-№ 3.- P.370-374.

5. Barysev V. A. Néhány megközelítés a hatékony vezetői döntések kialakításához. Az egyetemközi oktatásszociológiai és oktatásszociológiai konferencia anyaga.: Tudományos közlemények gyűjteménye.- M.: "Sputnik +" Kiadó 2009.-p. 89-95.

Barysev V.A. A vezetői döntéshozatal optimalizálása / Társadalom-humanitárius tudományok: XXI. század: Tudományos közlemények gyűjteménye. Probléma. 1. M.: Szputnyik + Kiadó, 2009. - S. 17-22.8. -Cm. a 171. oldalon.

7. Bocskarev A., Kondratjev V. stb. 7 jegyzet a vezetésről . A vezető asztalkönyve. Moszkvai ZAO Zhurnal szakértő ", OOO EKSMO Kiadó, 2009, 656 p.

8. Varfolomeev V.I., Vorobyov S.N. Vezetői döntések meghozatala. M., 2008.- 288s.

9. Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. , Afonin Yu.A. Humánerőforrás menedzsment: szociálpszichológiai megközelítés. Uch. juttatás. - M., 2009. - 360-as évek.

Zaiceva M.G., Varyukhina S.E. Az optimalizálás és a döntéshozatal módszerei. -M., 2008.

Koval O. S. A vezetői döntéshozatal hatékonyságának meghatározására szolgáló mutatók rendszere a vállalkozói struktúrákban // Új trendek a társadalmi-gazdasági folyamatok fejlődésében a vállalkozói környezetben. Ült. tudományos az oktatói kar, végzős hallgatók és hallgatók cikkei / NovGU im. I. Bölcs. - Velikij Novgorod, 2010. - S. 203-205.

12. Koval O.S. A vezetői döntések fejlesztési és elfogadási folyamatának technológiája a vállalkozói struktúrákban // A társadalmi fejlődés elmélete és gyakorlata [Elektronikus erőforrás]. 2012. 9. sz. Hozzáférési mód: http://teoria-practica.ru/-9-2012/economics/koval.pdf

Koval O.S. A vállalati struktúrákban a vezetési döntések hatékonyságát meghatározó tényezők osztályozása és elemzése // Oroszország gazdasági újjáéledése. -2012. -№3 (33). -124-130.o.

Koval O.S. A vezetői döntések kialakításának és elfogadásának módszertani vonatkozásai instabil külső környezetben // Közgazdaságtan és menedzsment. -2012. -No.6 -S.56-61.

Koval O.S. Az üzleti struktúrákban a vezetési döntések hatékonyságát javító program kidolgozásának és végrehajtásának folyamatának javítása // International Journal of Applied and Fundamental Research. -2012. -No. 10. -S. 83-89.

Lafta J.K. Vezetési döntések. Tankönyv - M.: Közgazdasági és Marketing Központ, 2007 - 304 p.

Litvak B.G. Vezetői döntés kialakítása: Tankönyv. M.: Kiadó: DELO. - 2011. - 392 p.

Pavlenkov ME Vezetési döntési technológia fejlesztése: Monográfia. -A Volga-Vjatka Állami Akadémia kiadója. szolgáltatások. N.-Novgorod, 2009.

Plunkett L., Hale G. Edzés és vezetői döntések meghozatala. M.: Közgazdaságtan , 2005.

Reiss M. Vezetési struktúrák optimális összetettsége. // A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái - 2008. - 5. sz.

21. Smirnov E.A. Vezetési döntések fejlesztése. Tankönyv középiskoláknak. - M.: UNITI-DANA, 2012 - 271 p.

22. Smirnov E.A. Vezetői döntések alakulása - M., 2010. - 271 p.

Spitsnadel V.N. Az optimális megoldások elmélete és gyakorlata - Szentpétervár, 2012.

A menedzsment tudomány és művészet: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford, - M., 1992. - 376 p.

Yu.G. tanár Vezetési döntések fejlesztése. M.: UNITI. - 2007. - 383 p.

Az anyag tanulmányozásának kényelme érdekében a cikkkezelési döntéseket témákra osztjuk:

Ezzel kapcsolatban vezető hazai és külföldi közgazdászok rámutatnak, hogy az ilyen eltérések egyik legfontosabb oka a vállalatirányítás hatékonyságában, vagy más szóval a vezetők által kidolgozott és végrehajtott vezetői döntések hatékonyságában mutatkozó különbségek.

Általánosságban elmondható, hogy a vállalatirányítás eredményessége a vállalkozás tevékenységeinek irányításának eredményessége, amely a vezetők azon képességének a következménye, hogy hatékony vezetői döntéseket hozzanak létre és elérjék céljaikat.

Sok közgazdász azon a véleményen van, hogy a vezetési hatékonyság két változó függvénye: egyrészt a vezetési döntések kidolgozásának és a vezetési apparátus fenntartásának költségei, másrészt a vezetési tevékenységek eredményei, amelyek a menedzsment értékeinek változásában tükröződnek. mutatók, amelyek értékelik a menedzsment objektum állapotát. A gazdasági hatékonyság szintje az irányítási rendszer és a vezetői döntések minőségének legfontosabb jellemzője.

A vezetői döntések eredményességének értékelése során szükséges a menedzsment gazdasági és társadalmi vonatkozásainak szintézise. Ennek megfelelően ki kell dolgozni a teljesítményértékelési szempontrendszert is.

Teljesítménykritériumként olyan mutatók használhatók, mint a profitnövekedés, a termelés és az értékesítés volumene, a tőkebefektetések változása, a forgóeszköz-forgalom növekedése, a gazdasági jövedelmezőség növekedése, az adminisztratív apparátus fenntartási költségeinek csökkenése stb.

Végül szinte mindegyik növekedéshez vezet. A vezetői döntés végrehajtásából adódó mennyiségi változásokat gazdasági hatásnak nevezzük.

A gazdasági hatás meghatározásának alapjaként a pénzügyi és gazdasági tevékenység mutatóinak tervezett értékeit veszik egy meglévő vállalkozásnál vagy hasonló vállalkozásoknál az újonnan létrehozott cégek számára.

Mindenki tisztában van azzal, hogy a vezetői döntések eredményességének értékelési folyamata nem öncél, hanem a társadalmi termelés hatékonyságának növelésére szolgáló tartalékok felhasználásának karja. A vezetői döntések hatékonyságának értékelése egy vállalkozás, cég irányítási rendszerében bekövetkezett változtatások megvalósíthatóságának mérőszáma, és végső soron meg kell határoznia a vállalkozás, szervezet tevékenységében bekövetkezett konkrét változások természetét és tartalmát.

Egy vezetési döntés eredményességének gazdasági értékelése nem tekinthető a termelési hatékonyság értékelésétől elkülönítve. A teljesítménymérés közvetlen alkalmazása azonban érzéketlen lehet a menedzsment változásaira. Ezért magának a menedzsmentnek a hatékonyságára vonatkozóan konkrétabb, szűkebb mutatószámokat kell keresni.

A vezetői döntések kialakításának eredményességének értékelési alapelvei.

A vezetői döntések értékeléséhez célszerű néhány alapelvet kiemelni. Ezek tartalmazzák:

1) a vezetői döntések hatékonyságának értékelésének összetettsége;
2) objektivitás a vezetői döntések értékelésében;
3) a vezetői döntések hatékonyságának kötelező értékelése;
4) az értékelési módszer megfelelése az ellenőrzési objektum jellegének;
5) a különböző vezetői döntések értékelésére szolgáló mutatók összehasonlíthatósága;
6) a vállalat egyedi jellemzőinek, a vezetői helyzetnek a figyelembevétele a vezetői döntések hatékonyságának értékelésére szolgáló modell felépítése során.

A vezetési döntések gazdasági hatékonyságának felmérésének problémájának elemzése lehetővé teszi a hatékonyságértékelések tartalmi elemeinek azonosítását:

1) a hatékonyság gazdasági értékelésének kritériumai (mint a célok mértéke);
2) hatások, mint a vezetői döntések végrehajtása eredményeként elért következmények leírása.

A hatékonyság értékelésének módszerei.

A vállalkozás tevékenységében bekövetkezett változások természetétől, tartalmától és mértékétől függően kiválasztják a vezetői döntések hatékonyságának értékelésére szolgáló egyik vagy másik módszert.

A módszerek értékelési folyamatban betöltött szerepe szempontjából a következőkre oszthatók:

A társadalmi és politikai tényezők gazdasági hatékonyság értékelésével való kapcsolatának figyelembevételének módszerei;
módszerek a vezetői döntések hatékonyságának értékelésére szolgáló kritériumok kiválasztására;
a vezetői döntések végrehajtásának hatásainak kiválasztásának módszerei;
kritériumértékek meghatározásának módszerei;
hatásszámítási módszerek.
Az elvégzett munka jellege szerint az értékelési módszerek a következőkre oszthatók:
kiválasztási és azonosítási módszerek a teljesítményértékelés kialakításának folyamatában;
számítási módszerek az értékelés végrehajtása során;
leírási módszerek az értékelési folyamatban.

Az egyénnek az értékelési folyamatban betöltött szerepe szempontjából a módszerek formálisra és informálisra oszlanak.

Az értékelési folyamat során elért eredmények pontossága szerint pontos és közelítő módszereket különböztetnek meg.

A költségeket tekintve vannak olyan módszerek, amelyek jelentős szakemberidő-befektetést, komplex számítástechnikai eszközöket és anyagi erőforrásokat igényelnek, illetve olyan módszerek, amelyek nem igényelnek jelentős költséget.
Ha lehetséges, a módszerek összetett és egyszerű csoportokra oszthatók.

A módszerek sokfélesége megköveteli a különböző szakemberek bevonását az értékelő csoportba, valamint az értékelés különböző szakaszaiban alkalmazott módszerek harmonizálását.

Az értékelő csoportba bevont szakembereknek szakterületük szakembereinek kell lenniük, megfelelő végzettséggel és ezen a területen szerzett szakmai gyakorlattal kell rendelkezniük. Folyamatos csoportmunkával a szakemberek nem csak meglévő tudásukat és készségeiket csiszolják, gyakorlati tapasztalataikat töltik fel, hanem új módszereket sajátítanak el a hatékonyság értékelésére. A teljesítményértékelési folyamat szakaszainak funkcionális jellege és az ezekben a szakaszokban alkalmazott módszerek tartalma alapján megállapítható, hogy az értékelési szakemberek csoportjának átfogónak kell lennie. Ez megfelel az értékelés tárgyának összetett természetének.

Célszerűnek tűnik az értékelő csoport összetétele a következő: közgazdászok, matematikai módszereket ismerő közgazdászok, jogászok, pszichológusok, szociológusok, általános és termelésirányítási szakemberek, rendszerelemzési és matematikai módszertani szakemberek, programozók.

Nyilvánvalóan nem minden vállalkozás vagy egyesület tud ilyen összetételt biztosítani. Ebben az esetben a menedzsment eredményességének szerződéses alapon történő felmérését célszerű erre az üzletágra szakosodott kutatóintézetekre, tervezőintézetekre vagy tanácsadó cégekre bízni.

A vezetői döntések gazdasági hatékonyságának felmérésére szolgáló eljárás és szervezet meghatározása a következő kérdések megválaszolását igényli:

Hol történik az értékelés?
mikor történik az értékelés, mi a folyamata;
milyen technikai és szoftveres eszközöket használnak a hatékonyság értékelésére.

Vezetői döntések elszámolása

A szervezet információs területén a vezetés modern körülményei között három számviteli rendszer létezik, amelyek célja a számviteli információk felhasználóinak információigényének kielégítése.

A szervezet információs rendszerének kimenetén jelentések készülnek:

1) a számviteli információk külső felhasználói számára;
2) időszakos tervezés és ellenőrzés céljából;
3) nem szabványos helyzetekben történő döntések meghozatalára és a szervezet optimális politikájának megválasztására.

A pénzügyi számvitel a nemzetközi szabványok alapelveinek és normáinak megfelelően felépített rendszerszámvitel funkcióit látja el. A pénzügyi számvitel feladata az összeállítás, amelyet külső és belső felhasználók egyaránt használhatnak. Ugyanakkor a számviteli információk külső felhasználói lehetnek részvényesek és hitelezők (valós és potenciális egyaránt), szállítók, vevők, adószolgáltatások képviselői stb.

A vezetői számvitel a számvitel fejlődésének, fejlődésének logikus folytatása. A gazdasági kapcsolatok és a piaci viszonyok mechanizmusainak bonyolítása, új piaci eszközök, módszerek és eszközök megjelenése a gazdasági és pénzügyi tevékenységek irányítására olyan további információk iránti igényt váltott ki, amelyek biztosítják a szervezet sikeres működését ilyen körülmények között. Jelentős változások mentek végbe a mérnöki, technológiai és a termelésszervezés terén. A terméknek több fajtája, gyártási módja, kombinációjuk lehetősége van. A költségek (és sok tekintetben a tevékenység eredménye) ma már nem annyira az ember egyéni erőfeszítéseitől, képességeitől, hanem a gyártás műszaki színvonalától, a használt gépek és berendezések termelékenységétől függenek. Nőtt a felmerülő problémák megoldási lehetőségeinek száma, és nőtt a hibás vezetői döntés ára. Nyilvánvalóan a belső (gyáron belüli, gyáron belüli stb.) menedzsmenthez új információgyűjtési rendszerre van szükség az ilyen döntések elemzéséhez, kiválasztásához és indoklásához. Szükség volt a számvitel fő céljának átirányítására a belső igények kielégítésére. A számvitel pénzügyi, adózási és gazdálkodási részre oszlik. A tevékenységi kör bővítése további tájékoztatást tett szükségessé.

A vezetői döntések minősége

A vezetői döntés minősége olyan döntési paraméterek összessége, amelyek egy adott fogyasztót vagy fogyasztókat kielégítenek, és biztosítják a végrehajtás lehetőségét. A döntéshez szükséges. A rendszer bemenetét a probléma adott piacokra vonatkozó megoldandó paraméterei jellemzik (fogyasztói igények, szegmentálási eredmények, objektumok minősége, szállítási idők, árak stb.).

A rendszer kimenete egy mennyiségileg vagy minőségileg kifejezett döntés, amely bizonyos fokú megfelelőséggel és a megvalósítás valószínűségével, a tervezett eredmény elérésének kockázati fokával rendelkezik. A rendszer „külső környezetének” összetevői közé tartoznak a vállalat, a régió makro- és mikrokörnyezetének olyan tényezői, amelyek befolyásolják a vezetői döntés minőségét.

E tényezők közé tartozik az ország nemzetközi, politikai helyzete, gazdasága, műszaki állapota, társadalmi-demográfiai, éghajlati, kulturális és egyéb tényezők, a régió infrastrukturális tényezői (piaci infrastruktúra, környezeti monitoring, társadalmi infrastruktúra, ipar, közlekedés, kommunikáció stb. . .), olyan tényezők, amelyek a cég (döntéshozó) sajátos kapcsolatait jellemzik más cégekkel, szervezetekkel, közvetítőkkel, versenytársakkal stb.

A visszacsatolás jellemzi a fogyasztóktól a döntéshozóhoz ("folyamathoz"), vagy ahhoz, akitől a probléma megoldására vonatkozó információt kapta (az inputhoz) érkező különféle információkat. A visszacsatolási információk beérkezését okozhatja a rossz minőségű megoldás, a fogyasztói többletigény a megoldás tisztázására vagy tökéletesítésére, innovációk, know-how megjelenése és egyéb tényezők.

A vezetői döntés meghozatalának folyamata a következő műveleteket tartalmazza: munkára való felkészítés; a probléma azonosítása és a célok megfogalmazása; információk keresése; feldolgozása; az erőforrás-ellátási lehetőségek azonosítása; célrangsorolás; feladatok megfogalmazása; a szükséges dokumentumok nyilvántartása; feladatok végrehajtása. A vezetői döntéshozatali folyamat szisztematikus megközelítésének alkalmazása lehetővé teszi a probléma szerkezetének, a megoldási rendszernek, a rendszer összetevőinek összefüggéseinek és azok javításának sorrendjének meghatározását.

Világosan meg kell fogalmazni, hogy mit kell elérni, milyen paraméterekkel kell rendelkeznie a megoldásnak. A vezetői döntések minőségének paraméterei a következők:

Az entrópia mértéke, vagyis a probléma mennyiségi bizonytalansága. Ha a problémát csak minőségileg, mennyiségi mutatók nélkül fogalmazzuk meg, akkor az entrópiamutató a nullához közelít. Ha a probléma összes mutatóját számszerűsítjük, az entrópiamutató megközelíti az egységet.
befektetési kockázat mértéke;
a megoldás megvalósításának valószínűsége a minőség, a költségek és az időzítés tekintetében;
az elméleti modell megfelelőségi foka (vagy az előrejelzés pontosságának foka, közelítési együtthatója) a kidolgozás alapjául szolgáló tényleges adatokhoz.

Vezetői döntések kockázata

(RP) olyan ismeretek és készségek összessége, amelyek a projekt költségvetésének végrehajtásától és ütemtervétől függően intézkedéseket terveznek és hajtanak végre, hogy reagáljanak azokra a negatív vagy pozitív eseményekre, amelyek bizonyos fokú valószínűséggel előfordulhatnak a projekt végrehajtása során. .

A Projektmenedzsment Tudástestület (PMBOK PMI) definíciója alapján a menedzsment négy fő összetevőből áll: kockázatazonosítás, kockázatértékelés, kockázati válaszok fejlesztése és kockázatkezelés. A kockázatazonosítás egy olyan folyamat, amelyet mindenekelőtt végrehajtanak, majd végigkísérik a projektmenedzsmentet egészen a végéig. Megvalósítására a PMBOK és más projektmenedzsment kézikönyvek a legkülönfélébb csoportmunka módszerek (brainstorming, nominal group, delphi) alkalmazását javasolják, valamint a hasonló területekről származó hasonló projektek elemzését külső vagy belső céges szakértők bevonásával. Az integrált projektmenedzsment logikája azonban arra tanít bennünket, hogy a kockázatok azonosítására olyan mechanizmusokat kell használni, amelyek a PM más területeihez is kapcsolódnak. Ez a mechanizmus a projektmunka lebontási struktúrája (WBS) vagy WBS. Formálisan a projekt tartalmának és határainak menedzselésére utal, valójában azonban a PM szinte minden más ismeretterületén aktívan alkalmazzák, és a PM-módszertan egyfajta "hívókártyájává" vált. Valóban, milyen még logikusabb módon lehet maximális pontossággal meghatározni a projekt összes lehetséges tevékenységét, amely bizonyos kockázati események megnyilvánulásához kapcsolódik? Mint ismeretes, a projekttervezési szakasz végén a WBS segítségével meghatározott projekttevékenységeknek 95%-ban le kell írniuk a projekt tartalmát és határait. Ez lehetőséget ad arra, hogy nagy valószínűséggel azonosítsuk az összes lehetséges „kockázati pontot”. A WBS azonban nem csak egy papírra rajzolt diagram. Ez egy virtuális reprezentációja a projektben érdekelt felekkel folytatott találkozók sorozatának, akik valamilyen szakértői ismeretekkel rendelkeznek a projekt hatóköréről és hatóköréről. Így a WBS megvitatása és fejlesztése során nagy mennyiségű, szakértőileg megerősített információhoz juthatunk a projekt kockázatairól. Végül a WBS logikus felépítése lehetővé teszi számunkra, hogy megszervezzük és fokozatosan felülvizsgáljuk a projekt összes összetevőjét a benne rejlő lehetséges kockázatok szempontjából.

A vezetői döntések követelményei

Melyek azok a követelmények, amelyekkel magas színvonalú megoldást tud biztosítani? A következő jellemzők nevezhetők: proaktív megoldásfejlesztés, célzott programozás, tartalom összetettsége, a tervezett intézkedések érvényessége, törvényesség, logika, bemutatás áttekinthetősége, az előadókkal szemben támasztott követelmények rugalmassága, a megoldás gyakorlatba ültetésének időszerűsége, a munka hatékonysága. eredmények elérése. Mindegyik szorosan összefügg egymással, ezért bármelyikük megsértése a megoldás minőségének éles csökkenéséhez, komoly nehézségekhez vezet a cél elérésében.

Proaktív megoldásfejlesztés. A „vezetés az előrelátást jelenti” kifejezés azt a képességet jelenti, hogy a döntések előre kidolgozását megkezdjük, amikor van idő a mélyreható gondolkodásra és a végrehajtáshoz szükséges források előkészítésére. Minden gyorsan meghozott sikeres döntés mindig előzetes mérlegelés, alapos felkészülés eredménye.

Sajnos az előrelátás és a megfontoltság nem mindig nyilvánul meg bennünk. Leggyakrabban a döntések késlekednek, a már megkezdett események körülményei között születnek, nem hagynak időt a mérlegelésre és a végrehajtás előkészítésére. Ezért létfontosságú és kiemelt irányítási elvnek kell lennie a proaktív cselekvésnek a helyzet alakulásának előrejelzése és a megtett intézkedések folyamatos tervezése alapján, megelőzve a meglévő problémák súlyosbodását.

A megoldás kidolgozásának késése ahhoz vezet, hogy nem áll rendelkezésre a megfelelő időben ésszerű cselekvési program, ezért nem a legjobb módszert kell tennie.

Fontos, hogy korán elkezdjünk dolgozni a nagy megoldásokon. Ez kötelező előrelátást, események előrelátást igényel, hogy a helyzet alakulása ne kerüljön ki az irányítás alól, ne érjen meglepetésként. A munkát úgy kell megszervezni, hogy a döntés meggondolása, előkészítése előre haladjon, a döntés az események előestéjén megtörténjen, a megvalósítás pedig az események kezdetével azonnal megkezdődjön.

Célprogramozási megoldások. A döntés magas minőségét a tartalmi áttekinthetőség határozza meg, amikor a cél pontosan meghatározásra kerül, a rendelkezésre álló források hatékony felhasználása megtervezésre kerül, és az elérése érdekében tett lépések sorrendje összeáll. A menedzsmentben a döntés legteljesebb kifejezője a célprogram, amely jól orientálja az előadókat az elkövetkező tevékenységekben.

A szovjet korszak irányításának egyik alapvető hibája a formálisan hivalkodó hozzáállás volt a fontos döntések előkészítéséhez. A cél elérésének lehetőségét általában nem gondolták végig a végsőkig, a megtett cselekvések sorrendjének és összekapcsolásának, a végeredménynek és lehetséges következményeiknek a világos meghatározásáig. Nem fordítottak kellő figyelmet a kedvezőtlen körülmények hatásának figyelembevételére, a többletköltségek biztosítására és a leküzdésükhöz szükséges intézkedések megtervezésére.

A vezetői döntések programozása felülkerekedik az előadók erőinek és cselekedeteinek ezen szétszóródásán, a közös végeredmény elérésének mechanizmusára összpontosít, a program céljára - a magas népesség biztosítására.

A megoldás tartalmának összetettsége. A vezetési gyakorlatban meghozott döntések többségére jellemző a tervezett tevékenységek széttagoltsága és a megtett intézkedések közötti kapcsolat hiánya. A nagyszabású megoldásokon való munka során szisztematikus megközelítésre van szükség, a megoldást rendszernek tekintve, pl. egymással összefüggő elemek összessége, amelyek egyetlen egészet alkotnak.

Minden rendszerben szoros kapcsolatok állnak fenn az alkotóelemei között, ami további, az egész rendszerre kiterjedő tulajdonságokat eredményez. A megoldás rendszerszintű tartalma olyan tulajdonságokat generál, amelyek jelentősen növelik annak megbízhatóságát, valamint a tervezett megvalósítás időszerűségét és hatékonyságát.

Így a lakosság magas életminőségének biztosítását célzó cél elérése érdekében öt részcél (alprogram) határozza meg az állami és önkormányzati szervek tevékenységének stratégiai irányait:

Gazdasági irány: termelési, logisztikai, pénzügyi és egyéb intézkedések, és ami a legfontosabb - a lakosság fizetőképességének biztosítása belső befektetőként;
társadalmi irány: környezetvédelmi és ipari tevékenységek, valamint tisztességes bérezés, szociális garanciák biztosítása stb.;
politikai és vezetői irányítás: politikai és szervezeti intézkedések, a vezetési folyamatok racionalizálása, szakmailag képzett vezetők képzése és toborzása stb.;
jogi irány: jogi garanciák biztosítása az állampolgárok számára;
szellemi irány: a tudomány fejlesztése, az információs és magyarázó, oktatási, tudományos és módszertani tevékenység stb.

Sőt, minden alprogram egy feladatsort és gyakorlati intézkedésrendszert tartalmaz az átfogó cél elérése érdekében. A programban szereplő tevékenységek viszont egymást követő, egymással összefüggő és sokrétű műveletekre és akciókra oszlanak, amelyek meghatározott feladatokban fejeződnek ki meghatározott (különböző szakmákkal és szakterületekkel rendelkező) szereplők számára, amelyekhez kötelesek, jogok, hatáskörök és erőforrások (szervezeti, személyi, anyagi, műszaki és pénzügyi).

A megoldás összetett tartalma tehát nem csupán többirányú események összessége, hanem ezek szerves egysége és kölcsönhatása a vezetők kiválasztásával és mások rangsorolásával. A gyártásban például egy átfogó megoldás nemcsak a főműhelyek, hanem a támogató részlegek munkájára is kiterjed. A tömegközlekedés problémájának megbízható megoldásához tehát nem csak a gördülőállomány növeléséről kell gondoskodni, hanem a javítási bázis és a közlekedési útvonalak állapotáról, a vállalkozás napi gondokkal összefüggő szociális problémáiról is. az alkalmazottak képzése, a magasan képzett személyzet képzése stb.

A vezetői döntések nagy bonyolultságuk és felelősségük, tartalmi sokoldalúságuk és a megvalósítás magas költsége miatt előzetes, indoklási eljárásokkal történő erősség-ellenőrzést igényelnek.

A döntések ésszerűsége. A döntés indoklása magában foglalja annak meghatározását és jelzését, hogy az a sürgős (nem pedig távoli) szükségletek valódi ismeretén alapul, a szükséges és elegendő forrásokra támaszkodik, figyelembe veszi a fennálló helyzetviszonyokat és azok változásának lehetséges dinamikáját. , biztosítja a legjobb cselekvési mód alkalmazását, rendelkezik a szükséges tartalékokkal. Biztosítja a kívánt eredmény elérésének hasznosságát, megvalósíthatóságát és hatékonyságát. Így a határozat indokolása garantálja annak valós szükségességét, megvalósíthatóságát, megakadályozza annak törlését, nem teljesítését, hiányos végrehajtását.

A döntések mélyreható indoklása magában foglalja a szükséges kockázat biztosítását is, ha az eredmény nem garantált. Igaz, minden kockázatot jól kell kiszámítani, előre biztosítani a szükséges tartalékokkal. A kockázatelemzés módszertana lehetővé teszi a döntések meghozatalakor a döntési lehetőségek mérlegelését, figyelembe véve azok előnyeit, hatékonyságát, megvalósítási költségeit és kockázati fokát.

A határozatok tartalmának összhangja. A döntés tartalmának konzisztenciája magában foglalja annak belső és külső összekapcsolását, a korábban meghozott döntésekkel való összhangot a vertikális és horizontális irányítás mentén.

A belső összekapcsolás azt jelenti, hogy minden döntési pont korrelál egymással, következnek egymásból, nem mondanak ellent egymásnak. Ez biztosítja az oldat tartalmi arányainak betartását is, amikor minden komponense súlyát és célorientációját tekintve megfelel egymásnak. A megoldásban előírt eszközöknek teljes mértékben meg kell felelniük a megoldandó probléma árának és a fennálló helyzet feltételeinek, az alkalmazott módszereknek és a cselekvések sorrendjének pedig arányban kell állnia ezen igény kielégítésével.

A külső összekapcsolás azt jelenti, hogy a döntés megfelel az előzőeknek, és nem mond ellent. Ha ilyen ellentmondás áll fenn, akkor azt feltétlenül meg kell jelölni azon korábbi határozatok megjelölésével, amelyeket törölni kell.

Sajnos sok ellentmondás rejlik még a szövetségi törvényekben is, amikor ezek közül sok nem felel meg egymásnak. Ráadásul az egyik törvényben egymást kizáró tézisek vannak. Az ilyen házasság következményei zavart és önkényességet eredményeznek a törvények értelmezésében.

A kifejezés egyértelműsége a döntésekben. A döntés logikájához szorosan kapcsolódik a bemutatásának letisztultsága, amely lehetővé teszi az eltérések és ugyanazon bekezdések eltérő értelmezéseinek elkerülését.

A homályos megfogalmazások és elzárkózások vagy a döntés meggondolatlanságáról, vagy a döntést meghozó személy alkalmatlanságáról tanúskodnak. Nem szabad megengedni, hogy a meglévő normatív aktusok szerint egy személy ugyanazon cselekedeteit teljesen eltérő módon értelmezzék.

Különösen fontos a precíz és egyértelmű fogalmak használata, az összetett fogalmak egyértelmű meghatározása, a szavak közötti szemantikai kapcsolatok kialakítása, a homonimák lehetőség szerinti elkerülése, illetve a megértésük előírása, mivel azonos írásmódúak, de jelentésükben nagymértékben különböznek. ami félrevezetheti az előadókat.

Az előadókkal szemben támasztott követelmények rugalmassága. A megoldás magában foglalja a tartalom rugalmasságát, a merevség és a rugalmasság optimális kombinációját a cél elérése érdekében, bizonyos határok között biztosítva az előadók számára a szükséges kezdeményezési és függetlenségi teret az aktuális helyzetváltozásokkal szemben, lehetőséget a döntés egyes pontjainak módosítása, a végrehajtás időszerűségének és pontosságának szigorú betartása mellett. A döntés puszta merevsége azt a követelményt jelenti, hogy az előadók csak úgy és másképp cselekedjenek, ami teljesen megköti a kezüket, nem ad lehetőséget az alkotói kezdeményezés és találékonyság megnyilvánulására. Csak a benne foglalt cél legyen merev a döntésben (ha változtatás történik a célon, akkor maga a döntés is megváltozik), míg a cél elérésének folyamata kellően rugalmas legyen, vegye figyelembe a helyzet változásait, a konkrét lehetőségeket. a pénzeszközök felhasználására és a végrehajtók potenciáljára.

A döntések időben történő végrehajtása. A határozat végrehajtásának időszerűsége a meghozatala időpontjának pontos megválasztását és a végrehajtás megkezdését jelenti - késedelem nélkül, előreszaladva.

Az előrefutás koraivá és ezért megvalósíthatatlanná teszi a döntés végrehajtását, amikor a végrehajtás igénye még nem merült fel, és a megfelelő feltételek még nem érettek meg. A határozat végrehajtásának késleltetése hibássá, ezért szükségtelenné, elavulttá, sőt károssá teszi azt.

A vezetői döntésekkel szemben támasztott követelmények legteljesebb betartása magas szintű társadalmi-gazdasági hatékonysághoz vezet.

Döntéshatékonyság. A döntés eredményessége egy olyan cselekvési irány megválasztását jelenti, amely a kívánt eredmény megbízható, időben és teljes körűen, alacsonyabb költséggel történő elérésére, vagy adott költség mellett a maximális eredmény elérésére vezet. Figyelembe veszi a tervezett hasznos eredmény és a tervezett költségek arányát, a felhasznált erőforrások megtérülésének teljességét, a források lehetőségeinek magas fokú kihasználását a kívánt eredmény elérése érdekében, minimális negatív következményekkel, amelyek csökkentik annak eredményét. érték.

Vissza | |