BCG mátrix felépítése Microsoft Excelben. A Boston Mátrix: lényeg, előnyök, hátrányok

Kezdjük egy meghatározással. A BCG mátrixot (más néven növekedési részesedés mátrixot) a Boston Consulting Group fejlesztette ki az 1960-as évek végén, és ez az egyik első portfólióelemzési modell.

Hogyan készítsünk BCG mátrixot? Mit jelentenek a mátrix tengelyei és elemei, hogyan kell kiszámítani őket? Milyen információkra van szükség az elemzéshez? Hogyan vonható le a megfelelő következtetés, és hogyan lehet a mátrixot a lehető leghatékonyabban használni az üzleti életben? Milyen stratégiák léteznek a BCG mátrixhoz? Az összes leírt kérdésre a válasz ebben a cikkben található. A BCG modell legrészletesebb, leglátványosabb és legegyszerűbb leírása egy jó példával Excelben, valamint egy kész sablonnal.

Mi az a BCG Mátrix?

A BCG mátrix két hipotézisen alapul:

a szegmens vezető vállalata a termelési költségekben versenyelőnyben, ezáltal a piacon a legmagasabb szintű jövedelmezőséggel rendelkezik.
a gyorsan növekvő szegmensekben való hatékony működés érdekében a vállalatnak magas szinten kell befektetnie a termékfejlesztésbe; fordítva, az alacsony növekedési ütemű piacon való jelenlét lehetővé teszi a termékfejlesztés költségeinek csökkentését.

A modell fő jelentése 1 mondatban: A BCG Mátrix azt sugallja, hogy a produktív, jövedelmező hosszú távú növekedés érdekében a vállalatnak készpénzt kell termelnie és ki kell vonnia az érett piacokon működő sikeres üzletekből, és azt gyorsan növekvő, vonzó új szegmensekbe kell fektetnie, megerősítve termékei és szolgáltatásai pozícióját a piacon. fenntartható jövedelmet teremtenek a jövőben.

1. ábra BCG táblázat példa

A BKG-modell fő feladata tehát a vállalati szortiment egységek fejlesztésének prioritásainak meghatározása, a jövőbeni beruházások kulcsfontosságú területeinek meghatározása. A módszer segít megválaszolni a „Mely áruk és szolgáltatások fejlesztésébe történő befektetések lesznek a legjövedelmezőbbek?” kérdés megválaszolását. és hosszú távú stratégiákat dolgozzon ki a sorozat egyes egységeinek fejlesztésére.

Milyen termékek elemezhetők a BCG modellben?

A társaság különálló, egymással nem összefüggő üzletágai. Például a biztosítás és a szénsavas italok gyártása
A vállalkozás által egy piacon értékesített külön árucsoportok. Például életbiztosítás, autóbiztosítás, lakásbiztosítás stb.
Külön áru- és szolgáltatásegységek egy árucsoporton belül. Például autóbiztosítás lehet: OSAGO, CASCO, kiegészítő biztosítás stb.

A mátrix főbb mutatói

A BCG mátrix felépítése a modellben szereplő termékcsoportonként három mutató kiszámításával kezdődik: a vállalat termékének relatív piaci részesedése, a piac növekedési üteme, valamint az elemzett termékcsoportok árbevételének / nyereségének volumene.

A relatív piaci részesedés kiszámítása

Kiszámítása úgy történik, hogy a vállalat termékének a vizsgált szegmensben való abszolút piaci részesedését elosztjuk a vizsgált szegmensben lévő vezető versenytárs piaci részesedésével. A relatív piaci részesedés a mátrix vízszintes tengelye mentén van ábrázolva, és a vállalat iparági termékének mutatója.

Ha a vállalat termékének relatív piaci részesedésének értéke egynél nagyobb, akkor a vállalat terméke erős piaci pozícióval rendelkezik, és magas relatív piaci részesedéssel rendelkezik. Ha a relatív piaci részesedés értéke kisebb, mint egy, akkor a vállalat terméke több gyenge pozíciók vezető versenytárshoz képest, és relatív részesedése alacsonynak tekinthető.

Példa a relatív piaci részesedés kiszámítására:

A cég két szegmensben működik: reggeli és fűszerezés. A reggeli szegmensben a cég részesedése 40%, a meghatározó versenytársé 20%. A fűszerezés szegmensében a cég részesedése 10%, a meghatározó versenytársé 30%.

A cég relatív piaci részesedése a reggeli szegmensben 40%/20% = 2 lesz, ami több mint 1, vagyis magas a mutató.

A relatív piaci részesedés a "fűszerezés" szegmensben 10% / 30% = 0,33 lesz, ami kevesebb, mint egy, ami azt jelenti, hogy a mutató alacsony.

Piaci növekedés számítása

Elhalasztotta függőleges tengely A BCG mátrix, és annak a piacnak az érettségét, telítettségét és vonzerejét jelzi, ahol a vállalat termékeit vagy szolgáltatásait értékesíti. Az összes olyan piaci szegmens súlyozott átlagaként számítják ki, amelyben a vállalat működik.

Ha a piac növekedési üteme meghaladja a 10%-ot, a piac gyorsan növekvő, vagy magas növekedési ütemű piac. Ha a piac növekedési üteme kisebb, mint 10%, a piac lassan vagy alacsony növekedési ütemű.

Példa a piac növekedési ütemének kiszámítására:

Kiinduló információ: 3 piaci szegmens A, B, C.
Az A piac súlyozott átlagos növekedési üteme = (az A piac éves növekedési üteme %-ban * éves A piaci kapacitás, dörzsölés)/ (A+B+C piaci kapacitások összege, dörzsölés)

Eladási mennyiség a BCG modellben

Az eladások volumene a kör méretén keresztül jelenik meg a mátrixban. Minél nagyobb a méret, annál nagyobb az értékesítési mennyiség. Az információkat a társaság rendelkezésre álló belső statisztikái alapján gyűjtik össze, és egyértelműen bemutatják, hogy a társaság fő forrásai mely piacokon koncentrálódnak.

2. ábra Példa egy kész vállalati BCG mátrixra:

Ismered az elméletet, és csak gyakorlatra van szükséged?

3. A jelenlegi szabad források hiányában olyan programokat kell kidolgozni, amelyek hosszú távon növelik a "pénzes tehenek" vagy "sztárok" számát, rövid távon pedig csökkenteni kell az új termékek megjelenését (mivel a cég nem képes minden új termék fejlesztését a szükséges szinten tartani)

4. A jövőbeni források hiányában több új termék bevezetése szükséges a portfólióba, amelyek a jövőben "sztárokká" vagy "pénzes tehenekké" válhatnak

A BCG mátrix korlátai és hátrányai

A piac növekedési üteme nem beszélhet az iparág egészének vonzerejéről. A szegmens vonzerejét számos tényező befolyásolja – belépési korlátok, makro- és mikrogazdasági tényezők. A piac növekedési üteme nem árulja el, meddig tart a trend.
A piaci növekedés üteme nem jelzi az iparág jövedelmezőségét, hiszen magas növekedési ütemek és alacsony belépési korlátok mellett intenzív verseny és árverseny alakulhat ki, ami miatt az iparág nem lesz perspektivikus a vállalat számára.
A relatív piaci részesedés nem beszélhet egy termék versenyképességéről. A relatív piaci hozam a múltbeli erőfeszítések eredménye, és nem garantálja a jövőbeni termékvezető pozíciót.
A BCG mátrix a megfelelő befektetési irányokat javasolja, de nem tartalmaz taktikai irányelveket és korlátozásokat a stratégia megvalósításában. A termékfejlesztésbe való befektetés egyértelmű versenyelőnyök nélkül nem lehet hatékony.

Részletes videó tanfolyam

A "BCG Matrix" videó tanfolyam 2 előadást tartalmaz. A megtekintés eredményeként átfogó tájékoztatást kap a BCG mátrix felépítésének technológiájáról és az eredmények elemzésének szabályairól.

1. rész: A BCG mátrix alapelemei

Kész megoldások

Van egy kész sablonunk, amellyel a cikkben található elméleti ismereteket könnyedén alkalmazhatja a gyakorlatban. A BCG mátrix elkészítéséhez Excel formátumban letölthet egy sablont a részben.

Boston Advisory Group (BCG) mátrix

A Boston Consulting Group (BCG) mátrixát az első sikeres kísérletnek tekintik stratégiai megközelítés alkalmazására egy vállalat termék- és versenystratégiájának elemzésére és kialakítására. Először az 1960-as évek végén vezette be a BCG alapítója, Bruce Henderson, mint egy vállalat termékeinek piaci pozíciójának elemzésére szolgáló eszközt. A mátrix felépítéséhez a jellemző tényezők sokaságából csak két főt választottak: a termék árbevétel-növekedését (jövedelmezőségét) és a fő versenytársakhoz viszonyított piaci részesedését. A szerzők abból a feltevésből indultak ki, hogy ezen jellemzők szerint a vállalkozás összes terméke osztályozható, és egy ilyen elemzés alapján üzleti stratégiákra vonatkozó javaslatokat lehet kidolgozni.

tanácsadó csoport" width="516" height="491" class=""/>

Rizs. 6.3. Boston Advisory Group Mátrix

Grafikusan (6.3. ábra) a BCG mátrix négy négyzetből áll, amelyek egy kétdimenziós koordináta-rendszerbe vannak beépítve: „értékesítés növekedési ráta” (függőleges tengely) és „relatív piaci részesedés” (vízszintes tengely). Ennek kialakítása során az áruk értékesítésének növekedési ütemét egy feltételes sorral osztják fel "magasra" és "alacsonyra" egy szinten, például 5 vagy 10%. A gyakorlatban ez a határ bármilyen elemzésre elfogadható szinten beállítható, és maga a vállalkozás határozza meg. Nem ajánlott 5% alá, illetve a gazdaság (iparág) egészének növekedési üteme alá beállítani. Az eredeti változatban egy ilyen határvonalat úgy húztak meg, hogy az ország bruttó hazai termékének növekedését megkétszerezi az inflációs ráta növelésével.

Relatív részesedés A piac egy adott vállalkozás termékei (tevékenységtípus) piaci részesedésének és a vezető versenytárs piaci részesedésének aránya. Például, ha az A termék a piac 10%-át foglalja el, a fő versenytárs pedig 25%-ot, akkor az A termék relatív piaci részesedése 0,4 lesz. Ha a vállalat B termék értékesítése a legnagyobb piaci részesedéssel rendelkezik - 40%, és a A fő versenytárs 20 %-kal rendelkezik, akkor B relatív piaci részesedése 2,0 lesz. A mátrix összeállításánál ezzel a módszertannal rendelkező versenytársak számát nem veszik figyelembe.

A relatív piaci részesedés is fel van osztva "magas" és "alacsony" részre, a határ közöttük 1,0. Az 1,0-s együttható azt mutatja, hogy a vállalat közel áll a vezető pozícióhoz: részesedése közel áll a legerősebb versenytárs részesedéséhez. Az 1 feletti együttható a vállalat termékének vezető pozícióját jelzi az iparágban. Ebből a szempontból bal oldal mátrix kiemeli a vállalkozás vezető terméktípusait az iparágban, a megfelelőt - lemaradva. A szerző szerint az iparági átlagmutatók is használhatók ilyen határként, ami sok esetben logikusabb, egyszerűbb és érthetőbb.

A mátrixban elfoglalt helytől függően a termékeknek (vagy egy termékeknek) különböző neveik vannak. A fellendülő piac jelentős részét kitevő termékek a legkedvezőbb bal felső zónába kerülnek. Az ilyen termékek a "csillagok" figurális nevet kapták. A gyengén növekvő piacon jelentős részesedéssel rendelkező termékeket „készpénzes tehénnek” kezdték nevezni. Ha a termék piaci részesedése kicsi, de értékesítése növekszik, akkor a termékeket a „nehéz gyermek” („borjú” vagy „kérdőjel”) kategóriába soroljuk. „Kutyának” nevezik azokat a termékeket, amelyek gyenge fejlődésével a piac kis részét tudták megszerezni. A stratégiai menedzsment szakirodalmában más elnevezéseket is találhatunk a megkülönböztetett terméktípusoknak, ami nem változtat a csoportosítás módszertanán.

A BCG mátrixot a vállalkozás által gyártott összes termékre, vagy ahogy most mondják, termékei vagy szolgáltatásai teljes portfóliójára állítják össze. Ebben az értelemben a portfólióelemzés példájának tekinthető. Összeállításához minden egyes termékhez az alábbiakkal kell rendelkeznie információ:

Az eladások mennyisége értékben, a kör területének mátrixán van ábrázolva;

A termék piaci részesedése a legnagyobb versenytárshoz viszonyítva, amely meghatározza a kör vízszintes helyzetét a mátrixban;

Annak a piacnak a növekedési üteme, amelyen a vállalkozás a termékeivel működik, meghatározza a kör függőleges helyzetét a mátrixban.

A különböző időszakokat lefedő BCG mátrixok alapján egyfajta dinamikus sorozatot lehet felépíteni, amely vizuálisan ábrázolja az egyes termékek piacán megjelenő promóciós mintákat, irányokat és arányokat. A mátrixelemzés lehetővé teszi annak meghatározását, hogy egy vállalkozás mely termékei, szolgáltatásai foglalnak el vezető pozíciókat a versenytársakhoz képest, melyek azok, amelyek lemaradnak, valamint előzetesen felmérhető a stratégiai erőforrások közöttük való elosztás megvalósíthatósága és iránya. A cég termékeinek piaci helyzetének vizsgálatának eredményeinek ilyen bemutatási formája szerint elmondható, hogy ez egy viszonylag egyszerű, vizuális és ötletes eszköz a stratégiai elemzéshez. Nyilvánvaló, hogy az ilyen eredmények más formában is bemutathatók: elemző táblázatok, idősorok stb. formájában, és a vállalatvezetők általában ismerik termékeik értékesítési volumenét és jövedelmezőségét, valamint a legközelebbi versenytársaikat. Újdonság volt a BCG mátrixban ezen mutatók összekapcsolása a termékek piaci pozíciójával és annak eredeti felosztásával, valamint az elemzés eredményeinek bemutatási formája.

A BCG mátrix adatainak összeállítása és utólagos értelmezése a következő előfeltételeken alapul:

· A növekvő piaci részesedés (tehát a termelés és értékesítés növekedése) a relatív méretgazdaságosság eredményeként csökkenti az egységköltségeket és növeli a profitot.

A vállalkozás bruttó eredménye és összes bevétele a vállalkozás piaci részesedésének növekedésével arányosan növekszik;

A vállalkozás által elért piaci részesedés támogatásával a további forrásigény a piac növekedési ütemével arányosan nő;

mert az egyes termékek piaca az érettséghez közeledve végül hanyatlik életciklus, annak érdekében, hogy ne veszítse el általános piaci pozícióját, a vállalkozás által kapott nyereséget növekedésre hajlamos termékek előállítására kell fordítani.

Az alábbiakban bemutatjuk a terméktípusok főbb besorolási jellemzőit a BCG mátrix releváns stratégiai területein, jövedelmezőségüktől és piaci részesedésüktől függően, valamint az ezekhez kapcsolódó lehetséges vállalati stratégiákat:

"Csillagok"- olyan termékek, amelyek vezető pozíciót foglalnak el egy gyorsan fejlődő iparágban. Jelentős nyereséget termelnek, ugyanakkor jelentős mennyiségű forrásra van szükségük a folyamatos növekedés finanszírozásához, valamint ezen erőforrások szigorú irányítási ellenőrzésére. Stratégiailag fontos megvédeni és erősíteni őket a gyors növekedés fenntartásához.

"fejőtehén"- olyan termékek, amelyek vezető pozíciót foglalnak el egy viszonylag stabil vagy hanyatló iparágban. Mivel az eladások viszonylag stabilak, többletköltség nélkül, ez a termék több profitot termel, mint amennyi a piaci részesedésének megtartásához szükséges. Így az ilyen típusú termékek előállítása egyfajta készpénzt generál az egész vállalkozás számára, vagyis pénzügyi támogatást nyújt a termékek fejlesztéséhez.

"Kutyák"- korlátozott értékesítésű termékek egy kialakult vagy hanyatló iparágban. Per hosszú idő ezek a termékek nem nyerték el a fogyasztók szimpátiáját a piacon, és minden tekintetben (piaci részesedés, költségnagyság és struktúra, imázs stb.) lényegesen alulmúlják a versenytársakat, vagyis nem termelnek és nincs szükségük jelentős mennyiségű pénzügyi forrás. Egy ilyen termékekkel rendelkező szervezet megpróbálhatja átmenetileg növelni a profitját speciális piacokra való behatolás és fenntartási költségeik csökkentésével, vagy kivonulhat a piacról.

"Nehéz gyerekek"("kérdőjelek", "borjak") – csekély piaci hatású (alacsony piaci részesedés) termékek egy feltörekvő iparágban. Általában gyenge ügyfélszolgálat és nem egyértelmű versenyelőnyök jellemzik őket. A versenytársak uralják a piacot. Mivel az alacsony piaci részesedés általában csekély profitot és korlátozott bevételt jelent, ezeknek a termékeknek a gyorsan növekvő piacokon sok pénzre van szükségük a piaci részesedés megtartásához, és természetesen még több pénzre van szükség a részesedés további növeléséhez.

Az egyes termékcsoportok vagy termékek piaci helyzetének stratégiai elemzése során figyelembe kell venni, hogy a „nehéz gyerekek” bizonyos körülmények között „sztárokká” válhatnak, és a „sztárokból” az érettség eljövetelével először „készpénz” lesz. tehenek”, majd a „kutyák”. A BCG mátrix adatai alapján a következő főbb lehetőségek közül választhat a vállalkozás marketingstratégiájához:

A piaci részesedés növekedése és növekedése - a "kérdőjel" "csillaggá" való átalakulása;

A piaci részesedés megtartása a készpénzes tehenek stratégiája, amelyek bevételei fontosak a terméktípusok növekedése és a pénzügyi innováció szempontjából;

„betakarítás”, vagyis a lehető legnagyobb rövid távú haszon megszerzése, akár a piaci részesedés csökkentésének rovására is, a jövőtől megfosztott gyenge „pénzes tehenek”, a szerencsétlen „kérdőjelek” és „kutyák” stratégiája;

A vállalkozás felszámolása vagy felhagyása és felhasználása
eredő alapok más iparágakban - egy stratégia
"kutyák" és "kérdőjelek", amelyeknek nincs több lehetőségük
fektesse be pozíciója javítása érdekében.

A BCG mátrix használható:

A BCG mátrix előnyei a vállalat belső környezetének stratégiai elemzésére szolgáló eszközként való felhasználás szempontjából a következők:

A fogyasztóra, a vállalkozás kulcsfontosságú végeredményére - a termékre (a vállalkozás termékkosarára), a termelésének és értékesítésének volumenére, valamint annak jövedelmezőségére fókuszál, amelyből kiindulva elemezni lehet az ennek érdekében megtett összes lépést a szervezet;

Lehetővé teszi a vállalkozás által elfogadott marketingstratégiák alkalmazásának eredményeinek megjelenítését és részletes elemzését, a piaci pozíciót, valamint az egyes termékek (tevékenységtípusok) hozzájárulását a vállalkozás átfogó eredményeihez;

Megmutatja a lehetséges prioritásokat a különböző típusú tevékenységek marketing-, termelési és pénzügyi döntései, versenystratégiák, a vállalkozás üzleti portfóliójának kialakítása során;

Bizonyos általános képet ad a vállalat termékeinek keresletéről és versenyképességéről;

Segít megindokolni a marketingstratégiák különféle lehetőségeit;

Ez egy egyszerű, könnyen érthető és használható megközelítés a vállalati termékkosár stratégiai elemzéséhez.

A főbe hiányosságait A BCG mátrixok hozzárendelhetők:

Inkább a vállalkozásokra fókuszál – a vezetőkre vagy a vezetésre való törekvésre;

Nem ad választ a vállalkozás stratégiai potenciáljára, képességeire, erőforrásai felhasználásának hatékonyságára. A stratégiai elemzés olyan fontos iránya, mint a vállalati erőforrások elemzése, kívül marad a mátrix keretein;

Nem ad választ arra a kérdésre, hogy mi lesz a „nehéz gyerekekkel”: vezetőkké vagy vesztesekké nőnek-e, meddig égnek a „csillagok” és adnak magas tejhozamot a „teheneknek”;

A mátrix elkészítésekor nehéz lehet releváns információkat találni a versenytársak termékeiről, például a költségekről, amelyeket nem tartalmaznak statisztikai adatszolgáltatás, valamint a vállalkozások mérlegeiben és éves beszámolóiban, amelyek a vállalkozásnyilvántartásban találhatók. A sikeres alkalmazáshoz a mátrix megköveteli a versenytársak, a piac jó ismeretét, a cég termékeinek meglehetősen pontos pozícionálását rajta, de nem ad erre alkalmas elemző eszközöket;

A mátrix a vállalkozás pénzügyi folyamataira és termékstratégiáira fókuszál, míg nem kevésbé fontosak számára a más tevékenységi területek stratégiái: termelés, technológia, személyzet, menedzsment, beruházások stb.;

Nem veszi figyelembe a piac jellegét, a versenytársak számát és egyéb piaci tényezőket, amelyek további elemzés nélkül helytelen vagy kevésbé jövedelmező cselekvési stratégiák elfogadásához vezethetnek.

A BCG mátrix széles körű elismerést kapott a menedzsment elméletében és gyakorlatában, és számos stratégiai menedzsment tankönyvben szerepel tanulmányozás céljából. A megállapított hiányosságok ellenére továbbra is hasznos eszköz marad az értékesítés tervezésében, a vállalkozás termékstratégiájának meghatározásában. Bár a mátrix létrejötte óta sokat változtak a gazdasági viszonyok – a globalizáció kontextusában a szám külső tényezőkés a piac változási üteme jelentősen megnőtt, azonban felépítése nagyon jól mutatja a cég termékportfóliójának jelenlegi állapotát, és alapot ad új döntések meghozatalához a stratégiai menedzsment területén.

McKinsey Mátrix

A BCG által javasolt megközelítés kiterjesztése az „Ipari vonzerő – a vállalat stratégiai pozíciója” mátrix, amelyet a General Electric fejlesztett ki a McKinsey tanácsadó cég részvételével termékportfóliójának elemzésére. A stratégiai menedzsment szakirodalmában e két név alatt található. Felépítésénél a szerzők figyelembe vették a Boston Consulting Group mátrixának számos hiányosságát, sokkal nagyobb számú piaci tényezőt és értékelési szempontot vezettek be az elemzésbe.

A McKinsey mátrix egy kétdimenziós koordináta-rendszerbe is épül, amelyben a függőleges tengely egy többtényezős vektor "az ipar (termékpiac) vonzereje", a vízszintes tengely pedig az üzletág versenyhelyzete. a vállalkozás (termék) ezen a piacon. A vállalkozás termékeinek pozícióinak értékeléséhez integrált mutatókat használnak: "jó" (magas), "átlagos", "alacsony". Számos tényező becsléséből állnak, amelyek kiválasztását és kiszámítását a vállalkozás a mátrix kidolgozása során végzi el. táblázatban. A 6.1 bemutatja azokat a tényezőket, amelyek segítségével értékelhető a termékpiac vonzereje és versenyhelyzete (a vállalkozás üzletágának helyzete) ezen a piacon. Hangsúlyozni kell, hogy mindkét kritérium szerint a táblázatban. A 6.1 az értékelési tényezők hozzávetőleges listáját tartalmazza. Választásukat minden esetben maga a vállalkozás határozza meg, ami lehetővé teszi az egyes iparágak és vállalkozások jellemzőinek figyelembevételét.

6.1. táblázat

A piac vonzerejét és a vállalat termékeinek stratégiai pozícióját meghatározó tényezők

Pvonzerőbpiac	Stratégiai pozíció vállalkozások
A piac mérete (eladási volumene) és növekedési üteme	Vállalati termék piaci részesedése
A piaci szegmensek mérete (a fő vásárlói csoportok jellemzői)	A vállalkozás által biztosított lefedettség aránya a piac fő szegmenseiben (vevők csoportjai)
Piaci árak érzékenysége, szolgáltatási színvonal, külső tényezők változása	Technológiai szint
Szezonalitásra, ciklikusságra való hajlam.	Költségszint és jövedelmezőség a vállalat termékei a versenytársakhoz képest
A beszállítók befolyásának mértéke	A vállalat beszállítókkal való kapcsolatának jellege
Technológiai állapot	Termékminőség
A verseny szintje	A vállalatirányítás minősége
Iparági átlagos jövedelmezőség	Személyzeti képesítés
A vállalkozás számára fontos egyéb tényezők, például gazdasági, társadalmi, környezeti vagy jogi korlátok	Külső imázs, cégimázs és egyéb fontos tényezők

A mátrix kilenc mezőből (négyzetből) áll, vagy mérete 3x3. A BCG mátrixhoz képest részletesebb, és lehetővé teszi, hogy ne csak a vállalkozás terméktípusainak részletesebb osztályozását adja meg, hanem több lehetőséget is figyelembe vegyen tevékenységeinek stratégiai megválasztására (6.4. ábra). A vizsgált terméktípusok értékesítési volumene a mátrixon körök formájában látható. Méretüknek meg kell felelnie az ilyen típusú termékek teljes piaci értékesítésének. Ebben a körben a vállalkozás részesedése szegmensként kerül felosztásra. A termék (üzletágak) stratégiai pozíciói a mátrix ilyen felépítésével javulnak, ahogy jobbról balra és alulról felfelé mozog benne.

Annak a vállalkozásnak, amely a McKinsey mátrix használata mellett dönt, értékelnie kell a helyzetét a táblázatban felsoroltak mindegyikére vonatkozóan. 6.1 tényezők. Számértéküket szakértői becslések módszerével határozzák meg. Az ilyen értékelések kiszámításához például használhat egy 1-től 5-ig terjedő értékskálát, amely lehetővé teszi az értékelések három szintjének megkülönböztetését: 1-2 - alacsony, 3 - közepes, 4-5 - magas. Szükség esetén más mérleg is használható. Fontolja meg feltételes példa hogyan épül fel ez a mátrix.

Az iparág vonzerejének értékelése a következő sorrendben történik:

1. Egy sor tényezőt vagy mutatót határoznak meg, amelyek alapján az iparág (termékpiac) vonzerejét értékelni fogják. Ilyen tényezők lehetnek az iparág növekedése, a verseny intenzitása, az ipari termékek átlagos jövedelmezősége, az iparág növekedése, a piac mérete, a technológiai stabilitás stb. (lásd 6.1. táblázat). A mátrix kidolgozói maguk határozzák meg, hogy milyen tényezőket kell figyelembe venni az iparág értékelése során.

2. Meg kell határozni az egyes tényezők részesedését a piac vonzerejének átfogó értékelésében a vállalkozás szempontjából. Azok a tényezők, amelyek a legfontosabbak egy iparág vonzerejének megítélésében, nagyobb, a kevésbé fontosak kisebb súlyt kapnak. A számítás megkönnyítése érdekében a súlyokat úgy kell elosztani, hogy összegük eggyel egyenlő legyen.

3. Mindegyik tényező értékelést kap arról, hogy mennyire vonzó a vállalat számára az értékelt iparágban. Az határozza meg, hogy mit hordoz magában a vállalat céljainak elérésére való képesség. Az értékelés egy ötfokú skálán történik: 5 - a legvonzóbb, 1 - a legkevésbé vonzó paraméter. Például, ha egy vállalkozás célja az értékesítési volumen növelése, és az iparág nem növekszik, akkor az iparág növekedési paramétere 1-es besorolású lesz. Ez azt jelenti, hogy veszélyt jelent a vállalatra.

4. A piac vonzerejének általános értékelése történik. Az egyes tényezők relatív fontosságának értékelését megszorozzuk a vonzerejének megfelelő értékelésével, és az összes eredményt összeadjuk. Összességében megkapjuk az iparág vonzerejének integrált értékelését. A maximális iparági vonzerő minősítés 5, a minimum pedig 1 lehet.

A táblázatban található egy feltételes példa az iparág vonzerejének kiszámítására. 6.2. A 4,5-ös összpontszám azt jelzi, hogy ez az iparág (egy adott termék, szolgáltatás kiadása) nagyon vonzó a vállalkozás számára.

6.2. táblázat

AZ IPAR VONZOZÁSÁNAK SZÁMÍTÁSA

A vállalkozás által gyártott egyes termékek piaci versenyhelyzetének integrált (általános) értékelését a piaci vonzerő-értékeléshez hasonlóan számítjuk ki. Lényegében a vállalkozás erejének kumulatív értékelését tükrözi a vizsgált piaci tevékenységtípushoz, erősségeit és gyengeségeit a versenytársakhoz képest. Egy vállalkozás üzleti portfóliójának McKinsey módszertanával végzett stratégiai elemzése során a vezetésnek azt is meg kell határoznia, hogy az egyes termékeket (üzletágat) ugyanazon tényezőcsoport alapján, vagy az egyes termékek piaca szempontjából legjelentősebb tényezők alapján értékelje. Az első megközelítés alkalmazása egyenlő feltételeket teremt a vállalkozás üzleti portfóliójának termékeinek összehasonlításához és a stratégiák meghatározásához ezen a területen. A második megközelítés lehetővé teszi, hogy pontosabb következtetést vonjunk le a vállalkozás versenyhelyzetéről a termék piacán. Az egyes termékek (tevékenységi körök) versenyében elfoglalt stratégiai pozíció értékelése meghatározza annak helyét a horizontális mátrix mentén, és megmutatja, hogy erős, közepes vagy gyenge pozíciót foglal-e el rajta.

A piac vonzerejének és a vállalat termékeinek versenyhelyzetének becslése után minden típusra pozícionáló mátrix épül fel az „ipar vonzereje / termékek versenyhelyzete” koordinátarendszerben. A tengelyek mindegyike három egyenlő részre oszlik, amelyek a piac vonzerejének fokát (magas, közepes, alacsony) és a vállalat termékeinek azon pozícióját (jó, közepes, gyenge) jellemzik. A belőlük érkező egyenesek metszéspontja kilenc négyzetet vagy a mátrix mezőit alkotja. A vállalkozás minden terméke piaci részesedésének feltüntetésével a kapott becsléseknek megfelelően ezek egyikébe kerül. Az ilyen típusú termékek ipari összértékesítését és a vállalkozás piaci részesedését, amint azt korábban megjegyeztük, a mátrix az érthetőség kedvéért kör alakban ábrázolja, benne a vállalati szektor kiválasztásával. A kör területét a vállalkozás összes elemzett termékének értékesítési volumenének általános arányai alapján határozzák meg.

Mit mondanak az elemzés eredményei? Ha például a cég terméke a legkedvezőbb bal felső cellában van, akkor elmondható, hogy egy nagyon vonzó piacon jó versenyhelyzetben van, és már van ilyen-olyan részesedése. Ez azt jelenti, hogy ezen a területen egy vállalkozásnak kedvező növekedési kilátásai vannak, és ilyen stratégiát folytathat. ábrán látható McKinsey mátrix modelljén. A 6.4 a mátrix megfelelő celláiba eső termékekre vonatkozó lehetséges stratégiai döntéseket mutatja be.

		VERSENYHELYZET
vonzerőpiac	Jó	Közepes	rossz
magas	Növekedés és prioritás beruházások	Növekedés és prioritás beruházások	pozíciók megerősítése, korlátozott beruházás
Közepes	Növekedés és prioritás beruházások	Használat elért, korlátozott beruházás	Aratás, felhagy az ilyen típusú üzlettel
Halacsony	Használat elért, korlátozott befektetés	Aratás, felhagy az ilyen típusú üzlettel	Aratás, felhagy az ilyen típusú üzlettel

Rizs. 6.4. McKinsey mátrix modell

Olyan termékekre, amelyek eltaláltak a mátrix bal felső részének három cellájába,(talán jobb így:három nagy piaci vonzerővel rendelkező cellába) a vállalkozásnak törekednie kell a fejlesztési stratégia alkalmazására. Jó versenypozícióval rendelkeznek a vonzó iparágakban, ezért a befektetések számára kiemelt prioritást élveznek. A következő legmagasabb prioritású termékek három cellában vannak elhelyezve, átlósan a mátrix bal alsó sarkától a jobb felső sarkáig. A jobb felső mezőben található tevékenységek (úgy nevezett „Kérdőjel”) jó jövőt ígérhetnek, de ehhez a vállalkozásnak jelentős erőfeszítéseket kell tennie versenyhelyzetének javítása érdekében. A bal alsó mezőben található termékek az egyik fontos készpénzforrás. Manapság fontosak a vállalkozás normális életének fenntartásához, de elpusztulhatnak, mivel ennek az üzletágnak a vonzereje alacsony.

Osztályoknak, amelyek termékei három cella a mátrix jobb alsó sarkában, ,(talán jobb így:három alacsony piaci vonzerővel rendelkező cella) az általánosan ajánlott stratégiák a „betakarítás” vagy a metszés. Az ilyen típusú tevékenységek nemkívánatos helyzetben vannak a vállalkozás számára, meglehetősen gyors és hatékony beavatkozást igényelnek, hogy elkerüljék a vállalkozást érintő esetleges súlyos negatív következményeket.

A McKinsey mátrix ugyanúgy használható, mint a BCG mátrix:

Meghatározni a vállalkozás bizonyos típusú termékei vagy szolgáltatásai, tevékenységei vagy részlegei kilátásait, és azokkal kapcsolatban stratégiai döntéseket hozni,

A vállalkozás üzleti portfóliójának kialakításához és optimalizálásához;

A különböző típusú tevékenységekre irányuló vállalati erőforrások elosztásával vagy újraelosztásával kapcsolatos stratégiai döntések megalapozása;

A vállalat felső vezetői és az osztályvezetők közötti tárgyalásokhoz, valamint döntéshozatalhoz egy adott tevékenységi területen a beruházás összegéről.

A vállalkozás belső környezetének stratégiai elemzésének eszközeként való felhasználása szempontjából szinte minden méltóság Boston Matrix, de annak összetettebb, rugalmasabb és részletesebb formáját képviseli. Előnyei közé tartozik, hogy a vállalkozás szempontjából jelentős tényezők közül a legtöbbet veszi figyelembe, a magas és alacsony átlag becslések mellett a közepes átlagot is, kiemeli a vállalkozás erőforrás-felhasználási területeit, amelyek nagy valószínűséggel a stratégiai pozícióinak erősítését eredményezik. .

A főbe hiányosságait McKinsey mátrixok ( némelyikük a Boston Mátrixra is jellemző) a következőknek tudható be:

Az elért eredmények elemzésén és kimutatásán alapul, és további kutatások nélkül nem tud hasonló képet adni a jövőről, nem tudja figyelembe venni a vállalkozás külső és belső környezetében bekövetkezett változások hatását;

A többtermékes gyártásnál olyan előnyt veszít, mint a láthatóság, vagy az egyes termékcsoportok külön figyelembe vételét igényli;

A bostoni mátrixhoz képest bonyolultabb és időigényesebb megalkotása;

A mátrix elkészítésekor nehéz lehet releváns információkat találni a versenytársak termékeiről, például azok költségeiről és jövedelmezőségéről, amely nem szerepel a statisztikai jelentésekben, valamint a vállalkozások mérlegében és éves jelentéseiben. A sikeres alkalmazáshoz a mátrix megköveteli a versenytársak, a piac jó ismeretét, a cég termékeinek meglehetősen pontos pozícionálását rajta, de nem ad erre alkalmas elemző eszközöket;

A mátrix a vállalkozás pénzügyi és termékstratégiáira fókuszál, míg nem kevésbé fontosak számára a más tevékenységi területek stratégiái: termelés, technológia, személyzet, menedzsment, befektetés stb.;

Nem zárja ki a különböző jelentős tényezők szubjektív, pontatlan értékelését, amely helytelen vagy kevésbé jövedelmező cselekvési stratégiák elfogadásához vezethet.

(a szervezetekről szóló részre megyünk) A vizsgált megközelítés egyik változatának tekinthető a McKinsey 7-C modell, amely a szervezet 7 fő belső tényezőjére figyel, amelyek befolyásolják tevékenységét. Ide tartoznak: stratégia, készségek összege, közös értékek, szervezeti struktúra, rendszerek, vállalati alkalmazottak, stílus. Ezen tényezők kapcsolatát a 6.2. ábra mutatja. A modell ezen ábrázolása azon az elgondoláson alapul, hogy a választott stratégia a szervezet összes kiválasztott elemét kezeli, és megfelel annak céljainak.

A McKinsey 7-C modell jelentősége elsősorban azzal függ össze, hogy a stratégiai tervezés szempontjából nemcsak a pénzügyi mutatók kialakításának fontosságát mutatja, hanem a munka minőségének és a munkavállalók képzettségének, valamint az emberi kapcsolatoknak a figyelembevételét is. és a szervezet tagjainak személyes szükségletei tükröződnek a „közös értékek” és a „szervezeti kultúra” fogalmaiban. A benne szereplő "struktúra" fogalma nemcsak a vállalkozás szervezeti felépítését jelenti, hanem a munkamegosztás minőségét is. A „rendszer” fogalma magában foglal minden elfogadott technológiát, beleértve a menedzsmentet is.

ModellP1 KISASSZONY(Petrovra, majd SWOT-ra hivatkozva tesszük bele)

A stratégiai elemzés (választás) fentebb tárgyalt összes modellje közgazdasági és intuitív elemzésen alapul. Egyiküknek sincs kifejezett formalizáltsága

megoldásokat. Modell, amelyben formalizált megközelítést valósítanak meg

a stratégiai elemzésben (kiválasztás) a PIMS ("Impact

profit marketing stratégia"). A regressziós modell keretein belül nemcsak a jövedelmezőséggel legszorosabban összefüggő tényezőket határozzák meg, hanem azok relatív befolyásának mértékét is, mint változókat a célfüggvényre.

Kezdetben a modell a Generaltől kapott információkon alapult

Elektromos. Ezután ezen információkon kívül sok más vállalat adatai is hozzáadásra kerültek. És a projektmenedzsmenthez

ennek a modellnek a működése, az Institute for Strategic

tervezés. A modell résztvevőinek (cégeinek) száma folyamatosan

növekedett, aminek következtében a modelladatbázis folyamatosan bővült.

Jelenleg a modell adatbázisa több száz cég mintegy 3000 SHP-jének anyagaiból áll, főleg

Észak-amerikai és európai. Így a cégek adnak

üzleti típusaikra vonatkozó információk (és ez az aktuális adatok

a vállalkozás műszaki, gazdasági és számviteli mutatóit, a kiszolgált piac helyzetét, a vállalkozás vezető versenytársait stb.), ezzel növelve a modell reprezentativitását, és cserébe megkapják a modell becsült adatait, amelyek a stratégiai elemzés (választás) alapja. A lényege a tényben rejlik

hogy a vállalat a számított modell és a tényleges adatok összehasonlításával

lehetőséget kap arra, hogy meghatározza, mely stratégiai tevékenységeket

elő kell állítani a sikerhez, mi várható

konkrét stratégiai döntésekből.

A vizsgált modellben a célfüggvények a beruházások számviteli megtérülése (ROI), amelyet a vállalati költségek levonása utáni bevételnek a maradványértéken számított forgó- és állótőke-összeghez viszonyított aránya, valamint a pénzáramlás (Cash Flow) határoz meg. . A modellben minden egyes vállalkozást több mint 30 olyan tényező ír le, amelyek a modell ideológusai szerint a legnagyobb hatással vannak egy-egy cselekvési irány elfogadására. Minden tényező három fő blokkra osztható (az elemzett stratégiai és helyzeti változók három csoportja): versenyhelyzet, termelési szerkezet és piaci helyzet. Minden blokkban elnevezhet néhány változót. Az első - piaci részesedés, relatív piaci részesedés és relatív termékminőség - mindegyik növekedése pozitívan befolyásolja a jövedelmezőséget. A második blokkban a befektetett tőke aránya az értékesítés volumenéhez és a hozzáadott értékhez (e mutatók növekedése negatívan befolyásolja a jövedelmezőséget), valamint a termelési kapacitások kihasználtsága és a munkatermelékenység szintje (an növekedésük pozitív hatással van a jövedelmezőségre). Végül,

Rizs. 6.6. A PIMS-modell alapvető építőkövei konkrét változók példáival

(a „+” jel a jövedelmezőségre gyakorolt kedvező hatást jelenti, a „-” jel

ellentétes hatás)

a harmadik blokkban - a piaci növekedés mutatói (pozitív hatás

jövedelmezőség), iparági tőkeintenzitás, költséghányad

marketingről az eladások mennyiségére, a vásárlások teljes mennyiségére (növelve azok mennyiségét

általában negatív hatással van a jövedelmezőségre).

A többszörös regressziós egyenlet kiszámítása mellett, amely

mutasd meg, hogyan változnak a célfüggvények attól függően

a különböző változók megváltoztatásától, azaz konkrét stratégiák figyelembevételétől

egy bizonyos piaci helyzetben a modellszámítások résztvevője

további négy dokumentumot kaphat.

1. Az első azt mutatja, hogy a ROI és a CF milyen szintje lesz normális

a piaci környezet adott jellegéhez, felhasználásához

befektetések, cégtípus és történeti modell

stratégiai akciók. Ezek a számítások valós

olyan üzletágak korábbi tapasztalatai, amelyek ilyenek voltak

ugyanazok a feltételek. A vállalat ROI-jának eltérései a normáltól,

például megmutathatja, hogy egy vállalkozás jól vagy rosszul megy

a vállalatnál melyek a kritikus sikertényezők.

2. A második stratégiai érzékenységet, azaz előrejelzést mutat

mi változna (különböző időszakokra - rövid távú,

hosszú távú), ha van ilyen

stratégiai változások. Az érzékenység megmutatja, hogyan

jövedelmezőség a jövőbeni értékelésektől (részvények

piac, tőkeintenzitás, munkatermelékenység stb.), képviseli

3. A harmadik dokumentum az optimális PIMS stratégiát jellemzi,

azaz előrejelzi a stratégiai cselekvések melyik kombinációját

a ROI, CF legjobb értékét adja.

4. A negyedik blokk az egyszerűsített modell szerinti számítások eredményei

PIMS, amely mindössze 18, a jövedelmezőséget befolyásoló változót vesz figyelembe,

és nem 37, mint a fő modellben. Ez a blokk elemeket tartalmaz

minden korábbi blokk, de nem ilyen részletes formában.

Úgy gondolják, hogy az egyszerűsített modell olyan esetekben fontos, amikor

nehéz megszerezni a fejlesztéshez szükséges összes információt

PIMS modellek teljes.

A modell kétségtelen előnye sok kutató szerint

empirikus anyag felhasználása. azonban

PIMS adatok alkalmazása, valamint bármely más gazdasági és matematikai

modellek, csak eszközként szolgálhatnak az elkészítésében

vezetői döntések, nem helyettesítik azokat.

Az adatbázis a Stratégiai Tervezési Intézetben jön létre,

amely Bostonban (Massachusetts, USA) található és rendelkezik

fióktelepei más országokban.

A modell egyik legnagyobb előnye, hogy okoz

vita és elgondolkodtató. Következtetéseket le lehet vonni

túl elhamarkodottan, de a vita mindig a megfelelő szinten zajlik

és lényegében.

A PIMS modell hátránya, hogy kissé mechanikusra hajlamos.

kilátás és elszakadás az üzleti élet valóságától. Ennek hívei között

modellek különösen gyakoriak a technikai megközelítés hívei körében

tervezésre, ami negatívan befolyásolja a hírnevét

a stratégiájukat vállalkozói alapokra építkezők szemében

Ugyanakkor ennek a modellnek az a kétségtelen előnye

az általa megnyíló kutatási lehetőségeket. Ezen tanulmányok alapján

sok új ötlet van a különböző szempontokról

stratégiákat.

Ami pedig ennek a modellnek az oroszországi viszonyokra való alkalmazhatóságát illeti

össze kell gyűjteni a szükséges és reprezentatív információkat

hasonló modell kiépítése az orosz vállalatok számára

még nem lehetséges.

MAGOLÁS-elemzés

A SWOT elemzés a legátfogóbb stratégia

vállalati elemzés. A hazai szakirodalomban azonban

a stratégiai tervezésről és menedzsmentről, ő

több reflexiót talált, ellentétben a fent vizsgált BCG mátrixokkal

és GE, valamint PIMS modellek. Ezért szükségesnek tűnik

fejtse ki ezt a módszert részletesebben.

SWOT-analízis (a szavak első betűiből rövidítve: erő - erő,

gyengeség - gyengeség, lehetőség - lehetőség, fenyegetés - fenyegetés)

átfogóan feltárja a külső környezetés erőforrás-potenciál

vállalkozások. Ugyanakkor nem csak arra fordítanak különös figyelmet

tényállítás, de a "lehetőségek" és a "fenyegetések" meghatározása azt

behozza a vállalkozás tevékenységébe a külső környezetet

környezet, valamint a rendelkezésre álló erőforrásból adódó „erősségek” és „gyengeségek”.

a menedzsment elsődleges láncszemének lehetősége. Fentiek alapján,

A SWOT-elemzés egy tanulmány

egymás után a következő eljárás szerint.

"Csillagok", a bostoni mátrix módszertana szerint azok a cégek, amelyeknek a legtöbb legjobb teljesítményértékesítési volumen és piaci részesedés. Ők hozzák a legnagyobb bevételt, és az ilyen cégek fő feladata a piaci részesedés megtartása és növelése. A "sztárok" azonban komoly befektetéseket igényelnek a magas növekedési ütem fenntartásához. És bár az ebbe a kategóriába tartozó cégek drágák, gyakran a terjeszkedés támogatására felvett hitelekkel terhelik őket.
"Fejős tehén", ezek is "pénzes zsákok", szintén magas piaci részesedéssel rendelkeznek, ugyanakkor alacsony értékesítési volumennövekedést mutatnak. Az ilyen cégek folyamatosan magas nyereséget hoznak, ami gyakorlatilag nem növekszik: ismert, hogy a piac kellően nagy részét elfoglalva meglehetősen nehéz növelni a részesedést. A szakértők azt mondják, hogy ne próbálja túlságosan kiterjeszteni a készpénzes tehén üzletágat, mert ez visszaüthet. Az ilyen cégeket meg kell védeni és gondosan ellenőrizni kell. A „pénzes táskák” gyakorlatilag nem igényelnek befektetést, de hasznos a nyereségüket a tulajdonos portfóliójában lévő más ígéretes cégek fejlesztésére fordítani, például a csillagok kategóriájából.
A bostoni mátrix módszertana szerint leginkább kilátástalan cégcsoport az ún "Kutyák"("sánta kacsák", "holtsúly"). A kutyáknak alacsony a növekedési üteme, kis piaci részesedésük van ellenőrzésük alatt, és általában az ilyen cégek alacsony jövedelmezőségű terméket állítanak elő. Rendkívül nehéz irányítani egy ilyen üzletet, és a Boston csoport tanácsadói azt javasolják, hogy szabaduljanak meg a "kutyás" vállalkozásoktól.
A cégek legérdekesebb kategóriája a "Nehéz gyerekek", ők is „sötét lovak” („vadmacskák”, „kérdőjelek”). Az ilyen cégeket továbbra is kis piaci részesedés, de magas növekedési ütem jellemzi. Hosszú távon „sztárok” és „kutyák” is válhatnak belőlük, ezért a „nehéz gyerekekbe” való befektetés előtt alaposan tanulmányozni kell őket. A kockázati befektetők pontosan ebbe a kategóriába szeretnek befektetni, és minél közelebb van a cég a csillagokhoz, annál valószínűbb, hogy finanszírozást kap.

A Boston Mátrix vizuális, de primitív

A bostoni mátrix gyengesége a helyzet túlzott leegyszerűsítésében rejlik: csak két tényezőt vesznek figyelembe, miközben számos erő hat az üzletre. A nagy relatív piaci részesedés nem az egyetlen mutatója egy vállalat sikerének, mint ahogy a magas növekedési ráták sem az egyetlen mutatója a piac vonzerejének. Ráadásul a bostoni mátrix nem veszi figyelembe a pénzügyi szempontokat. A „kutya” kategóriájú termékektől való megszabadulás a „tehenek” és a „csillagok” költségeinek növekedéséhez vezethet, valamint negatív hatással lehet a vállalat vásárlóinak lojalitására. A nagy piaci részesedés sem vezet automatikusan magas haszonhoz, különösen akkor, ha a cég egy új termék bevezetése előtt áll, és ez tetemes befektetéssel párosul. A piaci visszaesés pedig gyakran nem a termék életciklusának végére vezethető vissza.

Vannak helyzetek, amikor közbelép egy gazdasági válság, megszűnik a rohanó kereslet, vagy párhuzamos iparágak helyettesítő termékei jelennek meg. Mindazonáltal a kapott eredmények egyértelműsége és a bostoni mátrix felépítésének egyszerűsége nyilvánvaló. Könnyen kiszámítható objektív mutatók - relatív piaci részesedés és piaci növekedés - segítségével könnyedén kialakíthatja stratégiáját és saját befektetési politikáját.

A Boston Mátrix módszer alkalmazása

A Boston Matrix grafikonján fekete nyilak mutatják, hogyan kell elosztani a befektetéseket: a készpénzes tehenektől a problémás gyerekeken át a sztárokig. A piros vonal a cég fejlődésének klasszikus ciklusát mutatja: a gyermekkortól, mint problémás gyerektől, a sztárságon és a készpénzes tehén státuszán át a kutya hanyatlásáig. Természetesen minden egyes szakaszban leküzdhetetlen akadályokba ütközhet a vállalkozás, és előfordulhat, hogy a vállalat úgy zárul be, hogy nem éri el a következő fejlődési szintet.

A mátrix módszert az 50-es években I. Ansoff amerikai közgazdász javasolta. A leghíresebb BCG mátrix (Boston Consulting Group Matrix, Strategic Matrix, Boston Matrix, Growth-Share Matrix) két tényezőre épül: a piac fejlődésének ütemére (iparág) és a cég által elfoglalt piaci részesedésre. A mátrix segítségével elemezheti a vállalat termékeit, vállalati üzletágait, üzletágait, projektjeit stb.

A módszer az egyes termékek piaci részesedésének felméréséből és a megfelelő piac (iparág) növekedési fokának felméréséből áll. A piaci részesedés becslése az összes iparági szereplő árbevételének elemzése és a vállalathoz köthető részesedés meghatározása eredménye. A részesedést a piaci volumen százalékában fejezik ki. A piac növekedésének értékelése egy idősoros elemzés eredménye, amely egy adott terméktípus értékesítését utólag mutatja. A növekedési rátákat az előző időszak százalékában fejezzük ki.

A BCG mátrixot a termékprogram (termékkínálat) stratégiai elemzésének és tervezésének folyamatában használják, lehetővé téve az erőforrások megfelelő elosztását a rendelkezésre álló termékek között. A BCG mátrix egy bizonyos idő elteltével történő újraépítése hasznos lehet az operatív szortimentkezelés folyamatában.

A Boston Matrix a termék életciklus-modelljén alapul, amely szerint a termék fejlődése során négy szakaszon megy keresztül: piacra lépés (problémás gyermektermék), növekedés (sztártermék), érettség (termék). Fejős tehén") és hanyatlás (kutyatermék). A BCG mátrix grafikusan ábrázolja egy adott típusú vállalkozás pozícióját a "növekedési ráta / piaci részesedés" stratégiai térben.

A grafikonon a vízszintes tengely a termékek által elfoglalt piaci részesedésnek felel meg. Jobbról balra haladva a piaci részesedés csökken. A függőleges tengely a piac növekedési ütemének felel meg. A szélső felső pont a maximális növekedési ütemnek, a szélső alsó pont a minimumnak felel meg. Az extrém mélypontnak negatív értéke is lehet – ez azt jelenti, hogy van olyan termék, amelynek a piaca csökken. Felülről lefelé haladva a növekedés üteme csökken. A piaci részesedés/piacnövekedés koordináta tengelyeiben minden termék egy körként van rögzítve, amelynek középpontjában a kapott piaci részesedésre és piaci növekedésre vonatkozó becsléseknek megfelelő koordináták vannak, a sugár pedig arányos a termék részesedésével a vállalatban. értékesítési volumen.

Ezenkívül a piacokon a termékrészesedés teljes skálája két részre oszlik - magas részesedésre ( jobb rész tartomány) és alacsony arány (a tartomány bal része). A növekedési ráták tartománya szintén két részre oszlik: magas rátára (a tartomány felső része) és alacsonyra (a tartomány alsó része). Ennek eredményeként az alábbihoz hasonló mátrixot kapunk.

A termék szerepét a mátrixban elfoglalt helye határozza meg. Összesen négy kvadráns van, és ennek megfelelően négyféle termék:

A Zvezda egy olyan termék, amely jelentős részesedéssel bír a növekvő piacon. A szorzatot jelképező kör a mátrix jobb felső negyedében található. Az ilyen termékekkel rendelkező cég, különösen, ha jelentős részesedéssel rendelkezik a cég értékesítésében (vagyis az ezeket a termékeket ábrázoló körök sugarai nagyok), rengeteg pénzt költ ezen termékek karbantartására. A divatüzletben az ilyen termékek különleges kezelést igényelnek: helyesen kell megjósolnia a "csillag" esésének idejét.

A készpénzes tehén olyan termék, amely jelentős piaci részesedéssel rendelkezik egy alacsony növekedésű vagy szűkülő piacon. A szorzati kör a mátrix jobb alsó negyedében található. Egy ilyen termék karbantartási és marketingköltsége alacsony, és magas piaci részesedése miatt bevételt termel. Az ilyen termékek általában adományozók új termékek fejlesztéséhez. A varrodáknál a „pénzes tehenek” különféle speciális ruházati cikkek, klasszikus design termékek stb.

A Question Mark (Nehéz gyermek, Vadmacska, Sötét Ló) alacsony piaci részesedéssel rendelkező termék egy gyorsan növekvő piacon. A szorzati kör a mátrix bal felső negyedében található. Egy ilyen termék piaca (vagyis az igény) növekszik, de jelentős forrásokra van szükség a termelés növeléséhez és a jelentős piaci részesedés megszerzéséhez. Ezeket a pénzeszközöket a "készpénzes tehénekből" lehet beszerezni. Mindazonáltal döntés születhet egy ilyen termék kivonásáról is.

"Kutya" ("Sánta kacsa") - alacsony részesedéssel rendelkező termék egy stabil vagy csökkenő piacon. A szorzati kör a mátrix bal alsó negyedében található. Általában az ilyen termékek aránytalanul nagy mennyiségű erőforrást igényelnek. A ruházati cégeknél ezek a termékek lehetnek olyan imázstermékek, amelyek más termékek (kiegészítők) értékesítését támogatják, vagy innovatív termékek, amelyeket még tesztelnek a vásárlók. A szakértők azt javasolják, hogy az ilyen termékeket külön innovatív csoportba sorolják.

A piaci részesedés és a növekedés kombinációjától függően minden egyes négyzethez egyéni marketingstratégia kerül kiválasztásra. Az egyik lehetséges stratégia az, hogy folyamatosan olyan termékeket hozzunk létre, amelyekre kereslet van. Az ilyen népszerű termékekből befolyt pénzt "problémákba" lehet fektetni, hogy "sztárokká" váljanak. Ahogy a piac érik, a "sztárok" népszerű "pénzes tehenek" válnak, és a folyamat megismétlődik. Grafikusan a mátrixot a 8.1. ábra mutatja

Rizs. 8.1. BCG mátrix

A BCG mátrix előnye a láthatóság. A mátrix lehetővé teszi a termékportfólió struktúrájának egy papírlapon történő megtekintését és a pénzügyi források forrásainak meghatározását (vagyis, hogy mely termékek adományozók, és melyek az anyagi források elfogadói), valamint döntést hozhat a kivonásról és fejlesztésről. bizonyos termékek esetében.

A mátrix hátránya a feltételesség. Nehéz megválaszolni azt a kérdést - hol húzzuk meg a választóvonalat a "magas" és "alacsony" piaci részesedés között, valamint egy másik kérdés -, hogy melyik növekedési ütemet tekintik "magasnak" és melyik "alacsonynak". Ezekre a kérdésekre adott válaszoktól függ a mátrixkvadránsok határainak helyzete, és ebből következően a szorzatok egyes osztályokhoz való hozzárendelése. A módszer nem ad választ ezekre a kérdésekre, ezeket a szakértők lelkiismeretére bízza. Ezért a kapott becslések nagyrészt szubjektívek.

A módszer alapján hozott döntések indoklása is homályosnak tűnik. Tegyük fel, hogy a termék meghatározása „Kutya”. Mi következik ebből? Ez nagymértékben függ attól, hogy mi az előrejelzés a piac zsugorodásáról. Ha a piac nullára zsugorodik, vagyis egy ilyen típusú termékre egyáltalán nincs kereslet, akkor a termék kivonása mellett kell dönteni. Ha a piac a természetes fogyasztásra zsugorodik (mondjuk a divat vagy presztízs miatt csökken a rohanó kereslet), és a versenytársak eltávolítják a hasonló termékeket, akkor lehetséges a termékkibocsátás minimálisra csökkentése.

A klasszikus BCG mátrixot a következő okok miatt nehéz használni a hazai piacon:

Nincsenek megbízható információink a versenytársak piaci részesedéséről;

A legtöbb hazai cég mindössze néhány éves múltra tekint vissza, ami nem teszi lehetővé, hogy az átlagos éves növekedési ütem fogalmával működjünk;

A divatcikkek nem hasonlítanak egymásra, ezért nem csak egy terméktípusra, hanem annak konkrét modelljére is szükség van adatokra.

Ennek eredményeként a piaci részesedés fogalma elveszíti azt a jelentőségét, amelyet a mátrix fejlesztői eredetileg tulajdonítottak neki. Ezért a BCG mátrix hazai vállalkozások számára adaptált változatát javasoljuk.

Ebből a célból a következőket javasolják:

Válasszon olyan mutatókat, amelyek a legteljesebben jellemzik a vállalat tevékenységét (bevétel, nyereség, bevétel stb.);

Egyik paraméterként a kiválasztott mutató éves (és nem átlagos éves) növekedési ütemét kell használni (kiszámításához az elemzés dátumát megelőző 12 hónapnak megfelelő csúszó időszakot kell választani, és a módszert legkisebb négyzetek kiszámítja az éves növekedési ütemet 12 pontból);

Az első paraméter határát az ilyen típusú termék éves inflációs rátája (illetve az átlagos inflációs ráta) szintjén célszerű meghatározni; * második paraméterként használja az egyes termékek (tárgyak) részesedését (%-ban) a vállalat teljes értékesítési volumenében;

A második paraméter határát a Pareto-törvény (20:80) segítségével kell meghatározni. Ehhez összegeznie kell a termékek részesedését, csökkenő sorrendben. A határ a termék azon részarányának értékénél húzódik meg, amelynél a részesedések összege meghaladja a 80%-ot.

Javasoljuk továbbá, hogy jellemezzük a „rangrész” részesedését, amelyet ez a termék (HCP) foglal el a vállalat teljes árbevételében (nyereségében):

K \u003d Yi / Yo * 100%; ahol

Yo - a bázisidőszak összesített értékesítése pénzben kifejezve;

Yi - az i-edik árucsoport termékeinek értékesítési volumene ugyanabban az időszakban.

Ugyanakkor egy külön modell elemzésekor annak értékesítését az adott szortimentcsoport egészére, nem pedig a teljes szortiment egészére kell tekinteni.

A termékcsoport második jellemzőjeként (a mátrix függőleges tengelye) a „termékcsoport részesedése a vállalkozás értékesítési volumenének változási ütemében” paraméter javasolt a bázisidőszakban lineáris trend mentén. .

Az értékesítési függvény lineáris trendjét a következő egyenlet alapján javasoljuk kiszámítani:

Yo \u003d Ao * X + Bo; ahol

Yo - becsült értékesítési mennyiség;

X - számlázási időszak (hónap);

Ao - becsült változás (növekedés vagy csökkenés) az értékesítésben az előző számlázási időszakhoz képest.

A termékek (tárgyak) BCG mátrix csoportjaira való felosztása nem szolgálhat kategorikus következtetések alapjául. Minden csoport számára ki kell dolgozni egy tervet a tevékenységek további elemzésére és fejlesztésére, és azt ellenőrzés alá kell vonni. Mivel a BCG mátrixot használó elemzés eredményei elkerülhetetlenül érintik az egyes személyek személyes (karrier)érdekeit, meg kell akadályozni, hogy részükről az eredményeket és magát a módszert lejáratják.

Egy ilyen megfontolás értelmet ad a reprezentatív pontok kvadránsról kvadránsra történő mozgásának dinamikájának, és lehetővé teszi a vállalat optimális viselkedésének felvázolását a benne lezajló természetes folyamatok logikájának megértése alapján.

Így a BCG mátrix segítségével egy varróvállalatnál meghatározható:

Vezető terméktípus a versenytársakkal összehasonlítva;

Piaci dinamika.

A mátrix azon a feltételezésen alapul, hogy minél nagyobb a termékek részesedése a piacon, annál alacsonyabbak a relatív költségek és annál nagyobb a teljes nyereség. A beérkezett rendelésállomány elemzése megmutatja, mennyire reális a marketingterv. A szakaszok ilyen sorrendje lehetővé teszi az új termékek gyártója számára, hogy felgyorsítsa az áruk promócióját az életciklus első szakaszától az utolsóig, és optimális szortiment-struktúrát alakítson ki.

A BCG mátrix (eng. Boston Consulting Group, BCG) a marketing stratégiai elemzésének és tervezésének eszköze.

A BCG modell (mátrix) megjelenése egy kutatási munka logikus következtetése volt, amelyet a Boston Consulting Group (Boston Consulting Group) alapítója, Bruce D. Hendersen hozott létre.

A BCG mátrix két hipotézisen alapul:

Az első hipotézis a tapasztalati hatáson alapul, és azt feltételezi, hogy a jelentős piaci részesedés a termelési költségek szintjéhez kapcsolódó versenyelőny meglétét jelenti. Ebből a hipotézisből az következik, hogy a legnagyobb versenytárs rendelkezik a legmagasabb jövedelmezőséggel, ha piaci áron értékesít, és számára a pénzügyi áramlások maximálisak.

A második hipotézis a termék életciklus-modelljén alapul, és azt feltételezi, hogy a növekvő piacon való jelenlét fokozott pénzügyi forrásigényt jelent a termelés frissítéséhez, bővítéséhez, intenzív reklámozáshoz stb. Ha a piac növekedési üteme alacsony (érett piac), akkor a termék nem igényel jelentős finanszírozást.

A Boston Matrix, vagyis a növekedés/piaci részesedés mátrix a termék életciklus-modelljén alapul, amely szerint egy termék fejlődése során négy szakaszon megy keresztül:

1. piacra lépés (termék - "probléma"),

2. növekedés (termék - "csillag"),

3. lejárat (termék - "készpénzes tehén")

4. recesszió (áru - "kutya").

Ezzel párhuzamosan a vállalkozás pénzforgalma és nyeresége is változik: a negatív profitot felváltja annak növekedése, majd fokozatos csökkenése.

Rizs. egy BCG mátrix

A BCG mátrix felépítéséhez a vízszintes tengely mentén rögzítjük a relatív piaci részesedés értékeit, a függőleges tengely mentén pedig a piac növekedési ütemét.

Továbbá ezt a síkot négy részre osztva megkapjuk a kívánt mátrixot Az ODR (relatív piaci részesedés) változó eggyel egyenlő értéke elválasztja a termékeket - piacvezetőket - a követőktől. Ami a második változót illeti, a 10%-os vagy annál nagyobb iparági növekedési rátákat általában magasnak tekintik. Petrov A.N. Stratégiai menedzsment: Tankönyv középiskoláknak (GRIF). - Szentpétervár: Péter, 2007. - 496 p.

Javasolható kiindulópontként a magas és alacsony növekedési ütemű piacok szétválasztása, a bruttó nemzeti termék fizikai értelemben vett növekedési üteme, vagy a vállalat működési körébe tartozó iparági piac különböző szegmenseinek növekedési ütemének súlyozott átlaga. .

Úgy gondolják, hogy a mátrix minden négyzete lényegében leírja különféle helyzetek igénylő speciális megközelítés pénzügyi és marketing szempontból.

1. A "sztárok" piacvezetők, akik általában termékciklusuk csúcsán járnak. Jelentős nyereséget hoznak, ugyanakkor jelentős mennyiségű erőforrást igényelnek a folyamatos növekedés finanszírozásához, valamint ezen erőforrások szigorú irányítási ellenőrzésére. A sztárstratégia célja a piaci részesedés növelése vagy megtartása. A vállalat fő feladata, hogy az erősödő verseny mellett megőrizze termékei jellegzetes tulajdonságait. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratégiai menedzsment: előadások tanfolyama (nyak). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 p.

Piaci részesedését fenntarthatja (növelheti):

árcsökkentés révén;

a termék paramétereinek enyhe változása révén;

szélesebb elosztáson keresztül.

A gyorsan növekvő iparágakban magas relatív piaci részesedéssel rendelkező vállalatokat (üzleti egységeket) a BCG táblázat sztárjainak nevezik, mert ők ígérik a legnagyobb profitot és növekedési kilátásokat. Az ilyen társaságoktól függ a társaság gazdasági portfóliójának általános állapota. A gyorsan növekvő piacon erőfölénybe kerülő sztárcégeknek általában jelentős beruházásokra van szükségük a termelési kapacitások bővítéséhez és a működő tőke növeléséhez. De maguk is jelentős pénzbeáramlást generálnak az alacsony költségszintnek köszönhetően a méretgazdaságosság és a felhalmozott gyártási tapasztalat révén. Zinovjev V.N. Menedzsment [Szöveg]: Tankönyv. - M.: Dashkov i K, 2007. - 376 p.

A sztárcégek befektetési igényeiket tekintve különböznek egymástól. Egy részük saját tevékenységéből származó bevételből fedezheti befektetési igényét; másoknak kell pénzügyi támogatás az anyavállalattól, hogy lépést tudjanak tartani az iparág magas növekedési ütemével.

Azok az üzletágak, amelyek élen járnak azon iparágakban, ahol a növekedés lassulni kezd, nem tudnak saját forrásbeáramlásukból megélni, ezért az anyavállalat erőforrásaiból kezdenek táplálkozni.

A fiatal sztárcégek azonban általában jelentős befektetéseket igényelnek azon túl, amit maguk keresnek, és így erőforrás-rabszolók. Ivanov L.N., Ivanov A.L. Döntéshozatali módszerek [Szöveg] - M.: Prior-izdat, 2004. - 193 p.

Ahogy a fejlődés üteme lelassul, a „csillag” „pénzes tehénré” válik.

2. "Cash cows" - alacsony növekedési ütem mellett vezető pozíciót foglalnak el a piacon. Vonzóak, mert nem igényelnek nagy beruházást, és a tapasztalati görbe alapján jelentős pozitív cash flow-t biztosítanak.

Az ilyen üzleti egységek nemcsak önmagukat fizetik meg, hanem forrásokat is biztosítanak új projektekbe való befektetéshez, amelyektől a vállalkozás jövőbeli növekedése függ. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratégiai menedzsment: (nyak). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 p.

Annak érdekében, hogy az áruk jelenségét - a "pénzes tehenek" - teljes mértékben felhasználják a vállalkozás befektetési politikájában, hozzáértően kell kezelni a termékeket, különösen a marketing területén. A stagnáló iparágakban nagyon kemény a verseny.

Ezért folyamatos erőfeszítésekre van szükség a piaci részesedés megtartása és az új piaci rések felkutatása érdekében.

A készpénzes tehéntársaságok többet keresnek, mint az újrabefektetési szükségleteik. Két oka van annak, hogy ebben a kvadránsban egy vállalkozás készpénzes tehénré válik.

Tekintettel arra, hogy az üzletág relatív piaci részesedése nagy és vezető pozíciót foglal el az iparágban, értékesítési volumene és jó hírneve jelentős bevételt tesz lehetővé. Meskon, M.Kh. A gazdálkodás alapjai / M.Kh. Mescon. - M. Albert, F. Hedouri. - M., 2001, 332. o

Mivel az iparág lassú ütemben növekszik, a vállalat több készpénzt termel a jelenlegi működéséből, mint amennyire szüksége van a piacvezető szerep megőrzéséhez és a tőke-újrabefektetéshez. Fatkhutdinov R.A. Stratégiai menedzsment: Tankönyv. - 7. kiadás, Rev. és további M: Delo, 2005. - 448 p.

A készpénzes tehenek közül sok a tegnapi nap sztárja, amely a mátrix jobb alsó negyedébe süllyed, ahogy az iparági kereslet érik. Bár a növekedési kilátások szempontjából kevésbé vonzóak, a készpénzes tehenek nagyon értékes üzleti egységek.

A belőlük származó többlet cash flow osztalék kifizetésére, akvizíciók finanszírozására, valamint feltörekvő sztárokba és problémás gyerekekbe való befektetések biztosítására fordítható, akikből jövő sztárjai lehetnek. Yurlov F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Portfólióelemzés jellemzői és felhasználási lehetőségei a stratégiai tervezésben és menedzsmentben egy vállalatnál M. 2010 11. o.

A társaság minden erőfeszítésének arra kell irányulnia, hogy a tejelő teheneket virágzó állapotban tartsa, hogy lehetőségeiket a lehető leghosszabb ideig felhasználhassák a pénzügyi források beáramlására. A cél a tejelő tehenek piaci pozíciójának erősítése és megóvása legyen a teljes időszak alatt, amíg más egységek fejlesztésére fordítható forrásokat tudnak szerezni.

Azonban a gyengülő tejelő tehenek, amelyek a tejelő tehénnegyed bal alsó sarkába költöznek, a betakarítás és a fokozatos kivonás jelöltjei lehetnek, ha éles a verseny vagy megnövekszik a tőkebefektetési igény (amit a új technológia). Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratégiai menedzsment: előadások tanfolyama (nyak). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 p.

A stratégia az, hogy jelentős költség nélkül megvédje pozícióját.

3. A „kutyák” olyan termékek, amelyek piaci részesedése alacsony, és nincs növekedési lehetőségük, mivel nem vonzó iparágakban működnek (különös tekintettel arra, hogy egy iparág vonzó lehet a magas szintű verseny miatt).

Az ilyen üzleti egységek nettó készpénze nulla vagy negatív. Hacsak nincsenek különleges körülmények (például egy adott termék kiegészíti a készpénzes tehén- vagy csillagterméket), akkor ezeket az üzleti egységeket meg kell semmisíteni.

Néha azonban a vállalatok megtartják ezeket a termékeket a nómenklatúrájukban, ha „érett” iparágakba tartoznak. Az „érett” iparágak nagy piacai bizonyos mértékig védettek a kereslet hirtelen ingadozásaival és a fogyasztói preferenciákat alapjaiban megváltoztató jelentős innovációkkal szemben, ami lehetővé teszi, hogy a termékek még kis piaci részesedés mellett is versenyképesek maradjanak (például a borotvapengék piaca).

A lassú növekedésű iparágakban alacsony relatív piaci részesedéssel rendelkező vállalatokat (üzleti egységeket) gyenge növekedési kilátásaik, alulteljesítő piaci pozícióik, valamint az a tény, hogy a tapasztalati görbén a vezetők mögött lemaradva korlátozzák a haszonkulcsukat, kutyának nevezik.

A gyengébb kutyák (a kutyanegyed bal alsó sarkában találhatók) gyakran nem tudnak hosszú távon jelentős összegeket keresni. Shifrin M.B. Stratégiai vezetés. Rövid tanfolyam: Tankönyv (nyak). - Szentpétervár: Péter, 2007. - 240 p.

Néha ezek az alapok még az erősítés és a védelem hátterében álló stratégia támogatására sem elegendőek, különösen akkor, ha a piacon éles a verseny, és a haszonkulcsok krónikusan alacsonyak.

Ezért a BCG – a különleges esetek kivételével – a gyengülő kutyák esetében a betakarítás, a csökkentés vagy az elimináció stratégiájának alkalmazását javasolja, amelyik lehetőség a legnagyobb előnyökkel jár.

Mivel gyakran előfordul olyan helyzet, amikor a "kutyák" meglehetősen magas jövedelmezőséggel rendelkeznek, a csökkentési stratégiát olyan stratégiai üzleti egységekre (SBU) alkalmazzák, amelyek a "kutyák" kvadráns bal alsó háromszögébe esnek. A felső háromszög esetében a „fejés” stratégiát alkalmazzuk – mint a „készpénzes tehenek” esetében.

5. "Probléma" ("Problémagyerekek", "vadmacska") - az új termékek gyakrabban jelennek meg a növekvő iparágakban, és termék státusszal rendelkeznek - "problémák". Az ilyen termékek nagyon ígéretesnek bizonyulhatnak. De jelentős anyagi támogatásra van szükségük a központtól. Mindaddig, amíg ezek a termékek nagy negatív pénzügyi áramlásokkal járnak, fennáll annak a veszélye, hogy nem válnak „sztár” árukká.

A fő stratégiai kérdés, amely bizonyos nehézségeket okoz, az, hogy mikor kell leállítani ezeknek a termékeknek a finanszírozását és kizárni őket a vállalati portfólióból? Ha ezt túl korán teszik meg, akkor elveszíthet egy potenciális terméket - a "csillagot".

Így a termékfejlesztés kívánt sorrendje a következő:

"Probléma" - "Csillag" - "Cash Cow" (és ha elkerülhetetlen) - "Kutya".

Egy ilyen sorrend megvalósítása a kiegyensúlyozott portfólió elérését célzó erőfeszítésektől függ, ami többek között a kilátástalan termékek határozott elutasítását jelenti. Ideális esetben egy vállalkozás kiegyensúlyozott nómenklatúra-portfóliója 2-3 árut – „tehén”, 1 – 2 „csillag”, néhány „problémát” a jövőre vonatkozó tartalékként és esetleg kevés árut – „kutyát” tartalmaz. ".

A BCG rendszer két olyan esetet tartalmaz, amelyek tragikus kimenetelűek a vállalatok számára:

1) ha a sztár pozíciója meggyengül, nehéz gyerek lesz, és az ipar növekedésének lelassulásával kutyává válik.

2) amikor egy készpénzes tehén olyan mértékben elveszíti vezető pozícióját a piacon, hogy gyengülő kutyává válik.

További stratégiai hibák a következők:

túlzott befektetés az istálló tejelő tehenekbe;

nem fektetnek be kérdőjelekbe, ami miatt a sztárok helyett a kutyák kategóriába esnek;

Egy tipikus kiegyensúlyozatlan portfólió általában egy termékből áll - "tehén", sok "kutya", több "probléma", de nincs "csillag" termék, amely a "kutyák" helyére léphetne.

Az elöregedett javak ("kutyák") többlete a visszaesés veszélyét jelzi, még akkor is, ha a vállalkozás jelenlegi teljesítménye viszonylag jó. Az új termékek túlzott mennyisége pénzügyi nehézségekhez vezethet. http://hát. omsk4u.ru/

Példa a BCG mátrix alkalmazására

Példaként tekintsük a Randy hipotetikus szervezetének stratégiai pozícióinak BCG-képviseletét a teapiac számos üzleti területén.

A szervezet üzleti tevékenységéről szóló tanulmány kimutatta, hogy a teapiac 10 területén versenyez valójában (lásd 1. melléklet).

A BCG modell Randy szervezetének figyelembe vett üzleti területeire a következő:

Az így kapott modell azt sugallja, hogy Randy szervezete méltatlan jelentőséget tulajdonít az Egyesült Államok saját márkás tea üzletágának.

Ez a terület a "kutyák" kategóriába tartozik, és bár ennek a piaci szegmensnek a növekedési üteme meglehetősen magas (12%), Randynek van egy nagyon erős versenytársa a Cheapco formájában, amelynek piaci részesedése ezen a piacon 1,4-szerese. Ezért a profitráta ezen a területen nem lesz magas. http://www.pandia.ru

Ha egy olyan üzletág jövőjét illetően, mint az „amerikai saját márkás tea”, még el lehet gondolkodni azon, hogy továbbra is beruházzon-e a piaci részesedés megőrzése érdekében vagy sem, akkor az „Európából származó fajtatea” kapcsán „ fajtatea Kanadából" és „fajtatea az USA-ból" minden nagyon világosnak bizonyul.

Meg kell szabadulnunk az ilyen jellegű üzletektől, és a lehető leghamarabb. A Randy szervezete által az üzlet fenntartása érdekében végrehajtott befektetések nem vezetnek a piaci részesedés vagy a nyereség növekedéséhez. Ezen túlmenően az ilyen típusú teák piaca is egyértelmű tendenciát mutat az elhalványulás felé.

Nyilvánvaló, hogy Randy szervezete egyértelműen nem veszi figyelembe az Egyesült Államok gyümölcstea és gyógytea piacának fejlődésével kapcsolatos kilátásokat. Ezek az üzleti területek egyértelmű „sztárok”. A közeljövőben ezen a piacon egy részesedés fejlesztésébe történő befektetések jelentős bevételt eredményezhetnek. http://maxi-karta.ru