Tejelő tehenek. BCG mátrix, felépítése és felhasználása a marketingben

Boston Advisory Group (BCG) mátrix

A Boston Consulting Group (BCG) mátrixát az első sikeres kísérletnek tekintik stratégiai megközelítés alkalmazására egy vállalat termék- és versenystratégiájának elemzésére és kialakítására. Először az 1960-as évek végén vezette be a BCG alapítója, Bruce Henderson, mint egy vállalat termékeinek piaci pozíciójának elemzésére szolgáló eszközt. A mátrix felépítéséhez a jellemző tényezők sokaságából csak két főt választottak: a termék árbevétel-növekedését (jövedelmezőségét) és a fő versenytársakhoz viszonyított piaci részesedését. A szerzők abból a feltevésből indultak ki, hogy ezen jellemzők szerint a vállalkozás összes terméke osztályozható, és egy ilyen elemzés alapján üzleti stratégiákra vonatkozó javaslatokat lehet kidolgozni.

tanácsadó csoport" width="516" height="491" class=""/>

Rizs. 6.3. Boston Advisory Group Mátrix

Grafikusan (6.3. ábra) a BCG mátrix négy négyzetből áll, amelyek egy kétdimenziós koordináta-rendszerbe vannak beépítve: „értékesítés növekedési ráta” (függőleges tengely) és „relatív piaci részesedés” (vízszintes tengely). Ennek kialakítása során az áruk értékesítésének növekedési ütemét egy feltételes sorral osztják fel "magasra" és "alacsonyra" egy szinten, például 5 vagy 10%. A gyakorlatban ez a határ bármilyen elemzésre elfogadható szinten beállítható, és maga a vállalkozás határozza meg. Nem ajánlott 5% alá, illetve a gazdaság (iparág) egészének növekedési üteme alá beállítani. Az eredeti változatban egy ilyen határvonalat úgy húztak meg, hogy az ország bruttó hazai termékének növekedését megkétszerezi az inflációs ráta növelésével.

Relatív részesedés A piac egy adott vállalkozás termékei (tevékenységtípus) piaci részesedésének és a vezető versenytárs piaci részesedésének aránya. Például, ha az A termék a piac 10%-át foglalja el, a fő versenytárs pedig 25%-ot, akkor az A termék relatív piaci részesedése 0,4 lesz. Ha a vállalat B termék értékesítése a legnagyobb piaci részesedéssel rendelkezik - 40%, és a A fő versenytárs 20 %-kal rendelkezik, akkor B relatív piaci részesedése 2,0 lesz. A mátrix összeállításánál ezzel a módszertannal rendelkező versenytársak számát nem veszik figyelembe.

A relatív piaci részesedés is fel van osztva "magas" és "alacsony" részre, a határ közöttük 1,0. Az 1,0-s együttható azt mutatja, hogy a vállalat közel áll a vezető pozícióhoz: részesedése közel áll a legerősebb versenytárs részesedéséhez. Az 1 feletti együttható a vállalat termékének vezető pozícióját jelzi az iparágban. Ebből a szempontból bal oldal mátrix kiemeli a vállalkozás vezető terméktípusait az iparágban, a megfelelőt - lemaradva. A szerző szerint az iparági átlagmutatók is használhatók ilyen határként, ami sok esetben logikusabb, egyszerűbb és érthetőbb.

A mátrixban elfoglalt helytől függően a termékeknek (vagy egy termékeknek) különböző neveik vannak. A fellendülő piac jelentős részét kitevő termékek a legkedvezőbb bal felső zónába kerülnek. Az ilyen termékek a "csillagok" figurális nevet kapták. A gyengén növekvő piacon jelentős részesedéssel rendelkező termékeket „készpénzes tehénnek” kezdték nevezni. Ha a termék piaci részesedése kicsi, de értékesítése növekszik, akkor a termékeket a „nehéz gyermek” („borjú” vagy „kérdőjel”) kategóriába soroljuk. „Kutyának” nevezik azokat a termékeket, amelyek gyenge fejlődésével a piac kis részét tudták megszerezni. A stratégiai menedzsment szakirodalmában más elnevezéseket is találhatunk a megkülönböztetett terméktípusoknak, ami nem változtat a csoportosítás módszertanán.

A BCG mátrixot a vállalkozás által gyártott összes termékre, vagy ahogy most mondják, termékei vagy szolgáltatásai teljes portfóliójára állítják össze. Ebben az értelemben a portfólióelemzés példájának tekinthető. Összeállításához minden egyes termékhez az alábbiakkal kell rendelkeznie információ:

Az eladások mennyisége értékben, a kör területének mátrixán van ábrázolva;

A termék piaci részesedése a legnagyobb versenytárshoz viszonyítva, amely meghatározza a kör vízszintes helyzetét a mátrixban;

Annak a piacnak a növekedési üteme, amelyen a vállalkozás a termékeivel működik, meghatározza a kör függőleges helyzetét a mátrixban.

A különböző időszakokat lefedő BCG mátrixok alapján egyfajta dinamikus sorozatot lehet felépíteni, amely vizuálisan ábrázolja az egyes termékek piacán megjelenő promóciós mintákat, irányokat és arányokat. A mátrixelemzés lehetővé teszi annak meghatározását, hogy egy vállalkozás mely termékei, szolgáltatásai foglalnak el vezető pozíciókat a versenytársakhoz képest, melyek azok, amelyek lemaradnak, valamint előzetesen felmérhető a stratégiai erőforrások közöttük való elosztás megvalósíthatósága és iránya. A cég termékeinek piaci helyzetének vizsgálatának eredményeinek ilyen bemutatási formája szerint elmondható, hogy ez egy viszonylag egyszerű, vizuális és ötletes eszköz a stratégiai elemzéshez. Nyilvánvaló, hogy az ilyen eredmények más formában is bemutathatók: elemző táblázatok, idősorok stb. formájában, és a vállalatvezetők általában ismerik termékeik értékesítési volumenét és jövedelmezőségét, valamint a legközelebbi versenytársaikat. Újdonság volt a BCG mátrixban ezen mutatók összekapcsolása a termékek piaci pozíciójával és annak eredeti felosztásával, valamint az elemzés eredményeinek bemutatási formája.

A BCG mátrix adatainak összeállítása és utólagos értelmezése a következő előfeltételeken alapul:

· A növekvő piaci részesedés (tehát a termelés és értékesítés növekedése) a relatív méretgazdaságosság eredményeként csökkenti az egységköltségeket és növeli a profitot.

A vállalkozás bruttó eredménye és összes bevétele a vállalkozás piaci részesedésének növekedésével arányosan növekszik;

A vállalkozás által elért piaci részesedés támogatásával a további forrásigény a piac növekedési ütemével arányosan nő;

mert az egyes termékek piaca az érettséghez közeledve végül hanyatlik életciklus, annak érdekében, hogy ne veszítse el általános piaci pozícióját, a vállalkozás által kapott nyereséget növekedésre hajlamos termékek előállítására kell fordítani.

Az alábbiakban bemutatjuk a terméktípusok főbb besorolási jellemzőit a BCG mátrix releváns stratégiai területein, jövedelmezőségüktől és piaci részesedésüktől függően, valamint az ezekhez kapcsolódó lehetséges vállalati stratégiákat:

"Csillagok"- olyan termékek, amelyek vezető pozíciót foglalnak el egy gyorsan fejlődő iparágban. Jelentős nyereséget termelnek, ugyanakkor jelentős mennyiségű forrásra van szükségük a folyamatos növekedés finanszírozásához, valamint ezen erőforrások szigorú irányítási ellenőrzésére. Stratégiailag fontos megvédeni és erősíteni őket a gyors növekedés fenntartásához.

"fejőtehén"- olyan termékek, amelyek vezető pozíciót foglalnak el egy viszonylag stabil vagy hanyatló iparágban. Mivel az eladások viszonylag stabilak, többletköltség nélkül, ez a termék több profitot termel, mint amennyi a piaci részesedésének megtartásához szükséges. Így az ilyen típusú termékek előállítása egyfajta készpénz generátor az egész vállalkozás számára, azaz pénzügyi támogatás termékek fejlesztése.

"Kutyák"- korlátozott értékesítésű termékek egy kialakult vagy hanyatló iparágban. Per hosszú idő ezek a termékek nem nyerték el a fogyasztók szimpátiáját a piacon, és minden tekintetben (piaci részesedés, költségnagyság és struktúra, imázs stb.) lényegesen alulmúlják a versenytársakat, vagyis nem termelnek és nincs szükségük jelentős mennyiségű pénzügyi forrás. Egy ilyen termékekkel rendelkező szervezet megpróbálhatja átmenetileg növelni a profitját speciális piacokra való behatolás és fenntartási költségeik csökkentésével, vagy kivonulhat a piacról.

"Nehéz gyerekek"("kérdőjelek", "borjak") – csekély piaci hatású (alacsony piaci részesedés) termékek egy feltörekvő iparágban. Általában gyenge ügyfélszolgálat és nem egyértelmű versenyelőnyök jellemzik őket. A versenytársak uralják a piacot. Mivel az alacsony piaci részesedés általában csekély profitot és korlátozott bevételt jelent, ezeknek a termékeknek a gyorsan növekvő piacokon sok pénzre van szükségük a piaci részesedés megtartásához, és természetesen még több pénzre van szükség a részesedés további növeléséhez.

Az egyes termékcsoportok vagy termékek piaci helyzetének stratégiai elemzése során figyelembe kell venni, hogy a „nehéz gyerekek” bizonyos körülmények között „sztárokká” válhatnak, és a „sztárokból” az érettség eljövetelével először „készpénz” lesz. tehenek”, majd a „kutyák”. A BCG mátrix adatai alapján a következő főbb lehetőségek közül választhat a vállalkozás marketingstratégiájához:

A piaci részesedés növekedése és növekedése - a "kérdőjel" "csillaggá" való átalakulása;

A piaci részesedés megtartása a készpénzes tehenek stratégiája, amelyek bevételei fontosak a terméktípusok növekedése és a pénzügyi innováció szempontjából;

„betakarítás”, vagyis a lehető legnagyobb rövid távú haszon megszerzése, akár a piaci részesedés csökkentésének rovására is, a jövőtől megfosztott gyenge „pénzes tehenek”, a szerencsétlen „kérdőjelek” és „kutyák” stratégiája;

A vállalkozás felszámolása vagy felhagyása és felhasználása
eredő alapok más iparágakban - egy stratégia
"kutyák" és "kérdőjelek", amelyeknek nincs több lehetőségük
fektesse be pozíciója javítása érdekében.

A BCG mátrix használható:

A BCG mátrix előnyei a vállalat belső környezetének stratégiai elemzésére szolgáló eszközként való felhasználás szempontjából a következők:

A fogyasztóra, a vállalkozás kulcsfontosságú végeredményére - a termékre (a vállalkozás termékkosarára), a termelésének és értékesítésének volumenére, valamint annak jövedelmezőségére fókuszál, amelyből kiindulva elemezni lehet az ennek érdekében megtett összes lépést a szervezet;

Lehetővé teszi a vállalkozás által elfogadott marketingstratégiák alkalmazásának eredményeinek megjelenítését és részletes elemzését, a piaci pozíciót és az egyes termékek (tevékenységtípusok) hozzájárulását a összesített eredményeket vállalkozási tevékenységek;

Megmutatja a lehetséges prioritásokat a különböző típusú tevékenységek marketing-, termelési és pénzügyi döntései, versenystratégiák, a vállalkozás üzleti portfóliójának kialakítása során;

Bizonyos általános képet ad a vállalat termékeinek keresletéről és versenyképességéről;

Segít igazolni különféle lehetőségeket marketing stratégiák;

Ez egy egyszerű, könnyen érthető és használható megközelítés a vállalati termékkosár stratégiai elemzéséhez.

A főbe hiányosságait A BCG mátrixok hozzárendelhetők:

Inkább a vállalkozásokra fókuszál – a vezetőkre vagy a vezetésre való törekvésre;

Nem ad választ a vállalkozás stratégiai potenciáljára, képességeire, erőforrásai felhasználásának hatékonyságára. A stratégiai elemzés olyan fontos iránya, mint a vállalati erőforrások elemzése, kívül marad a mátrix keretein;

Nem ad választ arra a kérdésre, hogy mi lesz a „nehéz gyerekekkel”: vezetőkké vagy vesztesekké nőnek-e, meddig égnek a „csillagok” és adnak magas tejhozamot a „teheneknek”;

A mátrix elkészítésekor nehéz lehet releváns információkat találni a versenytársak termékeiről, például a költségekről, amelyeket nem tartalmaznak statisztikai adatszolgáltatás, valamint a vállalkozások mérlegeiben és éves beszámolóiban, amelyek a vállalkozásnyilvántartásban találhatók. A sikeres alkalmazáshoz a mátrix megköveteli a versenytársak, a piac jó ismeretét, a cég termékeinek meglehetősen pontos pozícionálását rajta, de nem ad erre alkalmas elemző eszközöket;

A mátrix a vállalkozás pénzügyi folyamataira és termékstratégiáira fókuszál, míg nem kevésbé fontosak számára a más tevékenységi területek stratégiái: termelés, technológia, személyzet, menedzsment, beruházások stb.;

Nem veszi figyelembe a piac jellegét, a versenytársak számát és egyéb piaci tényezőket, amelyek további elemzés nélkül helytelen vagy kevésbé jövedelmező cselekvési stratégiák elfogadásához vezethetnek.

A BCG mátrix széles körű elismerést kapott a menedzsment elméletében és gyakorlatában, és számos stratégiai menedzsment tankönyvben szerepel tanulmányozás céljából. A megállapított hiányosságok ellenére továbbra is hasznos eszköz marad az értékesítés tervezésében, a vállalkozás termékstratégiájának meghatározásában. Bár a mátrix létrejötte óta sokat változtak a gazdasági feltételek – a globalizáció kontextusában a külső tényezők száma és a piac változási sebessége jelentősen megnőtt, ennek ellenére felépítése nagyon jól mutatja a vállalkozás jelenlegi helyzetét. termékportfóliót és alapot ad új döntések meghozatalához a stratégiai menedzsment területén.

McKinsey Mátrix

A BCG által javasolt megközelítés kiterjesztése az „Ipari vonzerő – a vállalat stratégiai pozíciója” mátrix, amelyet a General Electric fejlesztett ki a McKinsey tanácsadó cég részvételével termékportfóliójának elemzésére. A stratégiai menedzsment szakirodalmában e két név alatt található. A szerzők a készítésekor figyelembe vették a Boston Consulting Group mátrixának számos hiányosságát, amelyeket jelentősen bevittek az elemzésbe. több piaci tényezők és értékelési kritériumok.

A McKinsey mátrix egy kétdimenziós koordináta-rendszerbe is épül, amelyben a függőleges tengely egy többtényezős vektor "az ipar (termékpiac) vonzereje", a vízszintes tengely pedig az üzletág versenyhelyzete. a vállalkozás (termék) ezen a piacon. A vállalkozás termékeinek pozícióinak értékeléséhez integrált mutatókat használnak: "jó" (magas), "átlagos", "alacsony". Számos tényező becsléséből állnak, amelyek kiválasztását és kiszámítását a vállalkozás a mátrix kidolgozása során végzi el. táblázatban. A 6.1 bemutatja azokat a tényezőket, amelyek segítségével értékelhető a termékpiac vonzereje és versenyhelyzete (a vállalkozás üzletágának helyzete) ezen a piacon. Hangsúlyozni kell, hogy mindkét kritérium szerint a táblázatban. A 6.1 az értékelési tényezők hozzávetőleges listáját tartalmazza. Választásukat minden esetben maga a vállalkozás határozza meg, ami lehetővé teszi az egyes iparágak és vállalkozások jellemzőinek figyelembevételét.

6.1. táblázat

A piac vonzerejét és a vállalat termékeinek stratégiai pozícióját meghatározó tényezők

Pvonzerőbpiac	Stratégiai pozíció vállalkozások
A piac mérete (eladási volumene) és növekedési üteme	Vállalati termék piaci részesedése
A piaci szegmensek mérete (a fő vásárlói csoportok jellemzői)	A vállalkozás által biztosított lefedettség aránya a piac fő szegmenseiben (vevők csoportjai)
Piaci árak érzékenysége, szolgáltatási színvonal, külső tényezők változása	Technológiai szint
Szezonalitásra, ciklikusságra való hajlam.	Költségszint és jövedelmezőség a vállalat termékei a versenytársakhoz képest
A beszállítók befolyásának mértéke	A vállalat beszállítókkal való kapcsolatának jellege
Technológiai állapot	Termékminőség
A verseny szintje	A vállalatirányítás minősége
Iparági átlagos jövedelmezőség	Személyzeti képesítés
A vállalkozás számára fontos egyéb tényezők, például gazdasági, társadalmi, környezeti vagy jogi korlátok	Külső imázs, cégimázs és egyéb fontos tényezők

A mátrix kilenc mezőből (négyzetből) áll, vagy mérete 3x3. A BCG mátrixhoz képest részletesebb, és lehetővé teszi, hogy ne csak a vállalkozás terméktípusainak részletesebb osztályozását adja meg, hanem több lehetőséget is figyelembe vegyen tevékenységeinek stratégiai megválasztására (6.4. ábra). A vizsgált terméktípusok értékesítési volumene a mátrixon körök formájában látható. Méretüknek meg kell felelnie az ilyen típusú termékek teljes piaci értékesítésének. Ebben a körben a vállalkozás részesedése szegmensként kerül felosztásra. A termék (üzletágak) stratégiai pozíciói a mátrix ilyen felépítésével javulnak, ahogy jobbról balra és alulról felfelé mozog benne.

Annak a vállalkozásnak, amely a McKinsey mátrix használata mellett dönt, értékelnie kell a helyzetét a táblázatban felsoroltak mindegyikére vonatkozóan. 6.1 tényezők. Számértéküket a módszer határozza meg szakértői értékelések. Az ilyen értékelések kiszámításához például használhat egy 1-től 5-ig terjedő értékskálát, amely lehetővé teszi az értékelések három szintjének megkülönböztetését: 1-2 - alacsony, 3 - közepes, 4-5 - magas. Szükség esetén más mérleg is használható. Fontolja meg feltételes példa hogyan épül fel ez a mátrix.

Az iparág vonzerejének értékelése a következő sorrendben történik:

1. Egy sor tényezőt vagy mutatót határoznak meg, amelyek alapján az iparág (termékpiac) vonzerejét értékelni fogják. Ilyen tényezők lehetnek az iparág növekedése, a verseny intenzitása, az ipari termékek átlagos jövedelmezősége, az iparág növekedése, a piac mérete, a technológiai stabilitás stb. (lásd 6.1. táblázat). A mátrix kidolgozói maguk határozzák meg, hogy milyen tényezőket kell figyelembe venni az iparág értékelése során.

2. Meg kell határozni az egyes tényezők részesedését a piac vonzerejének átfogó értékelésében a vállalkozás szempontjából. Azok a tényezők, amelyek a legfontosabbak egy iparág vonzerejének megítélésében, nagyobb, a kevésbé fontosak kisebb súlyt kapnak. A számítás megkönnyítése érdekében a súlyokat úgy kell elosztani, hogy összegük eggyel egyenlő legyen.

3. Mindegyik tényező értékelést kap arról, hogy mennyire vonzó a vállalat számára az értékelt iparágban. Az határozza meg, hogy mit hordoz magában a vállalat céljainak elérésére való képesség. Az értékelés egy ötfokú skálán történik: 5 - a legvonzóbb, 1 - a legkevésbé vonzó paraméter. Például, ha egy vállalkozás célja az értékesítési volumen növelése, és az iparág nem növekszik, akkor az iparág növekedési paramétere 1-es besorolású lesz. Ez azt jelenti, hogy veszélyt jelent a vállalatra.

4. A piac vonzerejének általános értékelése történik. Az egyes tényezők relatív fontosságának értékelését megszorozzuk a vonzerejének megfelelő értékelésével, és az összes eredményt összeadjuk. Összességében megkapjuk az iparág vonzerejének integrált értékelését. A maximális iparági vonzerő minősítés 5, a minimum pedig 1 lehet.

A táblázatban található egy feltételes példa az iparág vonzerejének kiszámítására. 6.2. A 4,5-ös összpontszám azt jelzi, hogy ez az iparág (egy adott termék, szolgáltatás kiadása) nagyon vonzó a vállalkozás számára.

6.2. táblázat

AZ IPAR VONZOZÁSÁNAK SZÁMÍTÁSA

A vállalkozás által gyártott egyes termékek piaci versenyhelyzetének integrált (általános) értékelését a piaci vonzerő-értékeléshez hasonlóan számítjuk ki. Lényegében a vállalkozás erejének kumulatív értékelését tükrözi a vizsgált piaci tevékenységtípushoz, erősségeit és gyengeségeit a versenytársakhoz képest. Egy vállalkozás üzleti portfóliójának McKinsey módszertanával végzett stratégiai elemzése során a vezetésnek azt is meg kell határoznia, hogy az egyes termékeket (üzletágat) ugyanazon tényezőcsoport alapján, vagy az egyes termékek piaca szempontjából legjelentősebb tényezők alapján értékelje. Az első megközelítés alkalmazása egyenlő feltételeket teremt a vállalkozás üzleti portfóliójának termékeinek összehasonlításához és a stratégiák meghatározásához ezen a területen. A második megközelítés lehetővé teszi, hogy pontosabb következtetést vonjunk le a vállalkozás versenyhelyzetéről a termék piacán. Az egyes termékek (tevékenységi körök) versenyében elfoglalt stratégiai pozíció értékelése meghatározza annak helyét a horizontális mátrix mentén, és megmutatja, hogy erős, közepes vagy gyenge pozíciót foglal-e el rajta.

A piac vonzerejének és a vállalat termékeinek versenyhelyzetének becslése után minden típusra pozícionáló mátrix épül fel az „ipar vonzereje / termékek versenyhelyzete” koordinátarendszerben. A tengelyek mindegyike három egyenlő részre oszlik, amelyek a piac vonzerejének fokát (magas, közepes, alacsony) és a vállalat termékeinek azon pozícióját (jó, közepes, gyenge) jellemzik. A belőlük érkező egyenesek metszéspontja kilenc négyzetet vagy a mátrix mezőit alkotja. A vállalkozás minden terméke piaci részesedésének feltüntetésével a kapott becsléseknek megfelelően ezek egyikébe kerül. Az ilyen típusú termékek ipari összértékesítését és a vállalkozás piaci részesedését, amint azt korábban megjegyeztük, a mátrix az érthetőség kedvéért kör alakban ábrázolja, benne a vállalati szektor kiválasztásával. A kör területét a vállalkozás összes elemzett termékének értékesítési volumenének általános arányai alapján határozzák meg.

Mit mondanak az elemzés eredményei? Ha például a cég terméke a legkedvezőbb bal felső cellában van, akkor elmondható, hogy egy nagyon vonzó piacon jó versenyhelyzetben van, és már van ilyen-olyan részesedése. Ez azt jelenti, hogy ezen a területen egy vállalkozásnak kedvező növekedési kilátásai vannak, és ilyen stratégiát folytathat. ábrán látható McKinsey mátrix modelljén. A 6.4 a mátrix megfelelő celláiba eső termékekre vonatkozó lehetséges stratégiai döntéseket mutatja be.

		VERSENYHELYZET
vonzerőpiac	Jó	Közepes	rossz
magas	Növekedés és prioritás beruházások	Növekedés és prioritás beruházások	pozíciók megerősítése, korlátozott beruházás
Közepes	Növekedés és prioritás beruházások	Használat elért, korlátozott beruházás	Aratás, felhagy az ilyen típusú üzlettel
Halacsony	Használat elért, korlátozott befektetés	Aratás, felhagy az ilyen típusú üzlettel	Aratás, felhagy az ilyen típusú üzlettel

Rizs. 6.4. McKinsey mátrix modell

Olyan termékekre, amelyek eltaláltak a mátrix bal felső részének három cellájába,(talán jobb így:három nagy piaci vonzerővel rendelkező cellába) a vállalkozásnak törekednie kell a fejlesztési stratégia alkalmazására. Jó versenypozícióval rendelkeznek a vonzó iparágakban, ezért a befektetések számára kiemelt prioritást élveznek. A következő legmagasabb prioritású termékek három cellában vannak elhelyezve, átlósan a mátrix bal alsó sarkától a jobb felső sarkáig. A jobb felső mezőben található tevékenységek (úgy nevezett „Kérdőjel”) jó jövőt ígérhetnek, de ehhez a vállalkozásnak jelentős erőfeszítéseket kell tennie versenyhelyzetének javítása érdekében. A bal alsó mezőben található termékek az egyik fontos készpénzforrás. Manapság fontosak a vállalkozás normális életének fenntartásához, de elpusztulhatnak, mivel ennek az üzletágnak a vonzereje alacsony.

Osztályoknak, amelyek termékei három cella a mátrix jobb alsó sarkában, ,(talán jobb így:három alacsony piaci vonzerővel rendelkező cella) az általánosan ajánlott stratégiák a „betakarítás” vagy a metszés. Az ilyen típusú tevékenységek nemkívánatos helyzetben vannak a vállalkozás számára, meglehetősen gyors és hatékony beavatkozást igényelnek az esetleges súlyos megelőzés érdekében. negatív következményei a vállalkozás számára.

A McKinsey mátrix ugyanúgy használható, mint a BCG mátrix:

Meghatározni a vállalkozás bizonyos típusú termékei vagy szolgáltatásai, tevékenységei vagy részlegei kilátásait, és azokkal kapcsolatban stratégiai döntéseket hozni,

A vállalkozás üzleti portfóliójának kialakításához és optimalizálásához;

A felé irányuló vállalati erőforrások elosztásával vagy újraelosztásával kapcsolatos stratégiai döntések megalapozása különböző fajták tevékenységek;

A vállalat felső vezetői és az osztályvezetők közötti tárgyalásokhoz, valamint döntéshozatalhoz egy adott tevékenységi területen a beruházás összegéről.

A vállalkozás belső környezetének stratégiai elemzésének eszközeként való felhasználása szempontjából szinte minden méltóság Boston Matrix, de annak összetettebb, rugalmasabb és részletesebb formáját képviseli. Előnyei közé tartozik a könyvelés legnagyobb számban a vállalkozás szempontjából jelentős tényezők, a közepes és alacsony becslések mellett a köztes átlagbecslések alkalmazása, a vállalkozás erőforrásainak felhasználására vonatkozó irányok kijelölése, amelyek nagy valószínűséggel stratégiai pozícióinak megerősödéséhez vezetnek.

A főbe hiányosságait McKinsey mátrixok ( némelyikük a Boston Mátrixra is jellemző) a következőknek tudható be:

Az elért eredmények elemzésén és kimutatásán alapul, és további kutatások nélkül nem tud hasonló képet adni a jövőről, nem tudja figyelembe venni a vállalkozás külső és belső környezetében bekövetkezett változások hatását;

A többtermékes gyártásnál olyan előnyt veszít, mint a láthatóság, vagy az egyes termékcsoportok külön figyelembe vételét igényli;

A bostoni mátrixhoz képest bonyolultabb és időigényesebb megalkotása;

A mátrix elkészítésekor nehéz lehet releváns információkat találni a versenytársak termékeiről, például azok költségeiről és jövedelmezőségéről, amely nem szerepel a statisztikai jelentésekben, valamint a vállalkozások mérlegében és éves jelentéseiben. A sikeres alkalmazáshoz a mátrix megköveteli a versenytársak, a piac jó ismeretét, a cég termékeinek meglehetősen pontos pozícionálását rajta, de nem ad erre alkalmas elemző eszközöket;

A mátrix a vállalkozás pénzügyi és termékstratégiáira fókuszál, míg nem kevésbé fontosak számára a más tevékenységi területek stratégiái: termelés, technológia, személyzet, menedzsment, befektetés stb.;

Nem zárja ki a különböző jelentős tényezők szubjektív, pontatlan értékelését, amely helytelen vagy kevésbé jövedelmező cselekvési stratégiák elfogadásához vezethet.

(a szervezetekről szóló részre megyünk) A vizsgált megközelítés egyik változatának tekinthető a McKinsey 7-C modell, amely a szervezet 7 fő belső tényezőjére figyel, amelyek befolyásolják tevékenységét. Ide tartoznak: stratégia, készségek összege, közös értékek, szervezeti struktúra, rendszerek, vállalati alkalmazottak, stílus. Ezen tényezők kapcsolatát a 6.2. ábra mutatja. A modell ezen ábrázolása azon az elgondoláson alapul, hogy a választott stratégia a szervezet összes kiválasztott elemét kezeli, és megfelel annak céljainak.

A McKinsey 7-C modell jelentősége elsősorban azzal függ össze, hogy a stratégiai tervezés szempontjából nemcsak a pénzügyi mutatók kialakításának fontosságát mutatja, hanem a munka minőségének és a munkavállalók képzettségének, valamint az emberi kapcsolatoknak a figyelembevételét is. és a szervezet tagjainak személyes szükségletei tükröződnek a „közös értékek” és a „szervezeti kultúra” fogalmaiban. A benne szereplő "struktúra" fogalma nemcsak a vállalkozás szervezeti felépítését jelenti, hanem a munkamegosztás minőségét is. A „rendszer” fogalma magában foglal minden elfogadott technológiát, beleértve a menedzsmentet is.

ModellP1 KISASSZONY(Petrovra, majd SWOT-ra hivatkozva tesszük bele)

A stratégiai elemzés (választás) fentebb tárgyalt összes modellje közgazdasági és intuitív elemzésen alapul. Egyiküknek sincs kifejezett formalizáltsága

megoldásokat. Modell, amelyben formalizált megközelítést valósítanak meg

a stratégiai elemzésben (kiválasztás) a PIMS ("Impact

profit marketing stratégia"). A regressziós modell keretein belül nemcsak a jövedelmezőséggel legszorosabban összefüggő tényezőket határozzák meg, hanem azok relatív befolyásának mértékét is, mint változókat a célfüggvényre.

Kezdetben a modell a Generaltől kapott információkon alapult

Elektromos. Ezután ezen információkon kívül sok más vállalat adatai is hozzáadásra kerültek. És a projektmenedzsmenthez

ennek a modellnek a működése, az Institute for Strategic

tervezés. A modell résztvevőinek (cégeinek) száma folyamatosan

növekedett, aminek következtében a modelladatbázis folyamatosan bővült.

Jelenleg a modell adatbázisa több száz cég mintegy 3000 SHP-jének anyagaiból áll, főleg

Észak-amerikai és európai. Így a cégek adnak

üzleti típusaikra vonatkozó információk (és ez az aktuális adatok

a vállalkozás műszaki, gazdasági és számviteli mutatóit, a kiszolgált piac helyzetét, a vállalkozás vezető versenytársait stb.), ezzel növelve a modell reprezentativitását, és cserébe megkapják a modell becsült adatait, amelyek a stratégiai elemzés (választás) alapja. A lényege a tényben rejlik

hogy a vállalat a számított modell és a tényleges adatok összehasonlításával

lehetőséget kap arra, hogy meghatározza, mely stratégiai tevékenységeket

elő kell állítani a sikerhez, mi várható

konkrét stratégiai döntésekből.

A vizsgált modellben a célfüggvények a beruházások számviteli megtérülése (ROI), amelyet a vállalati költségek levonása utáni bevételnek a maradványértéken számított forgó- és állótőke-összeghez viszonyított aránya, valamint a pénzáramlás (Cash Flow) határoz meg. . A modellben minden egyes vállalkozást több mint 30 olyan tényező ír le, amelyek a modell ideológusai szerint a legnagyobb hatással vannak egy-egy cselekvési irány elfogadására. Minden tényező három fő blokkra osztható (az elemzett stratégiai és helyzeti változók három csoportja): versenyhelyzet, termelési szerkezet és piaci helyzet. Minden blokkban elnevezhet néhány változót. Az első - piaci részesedés, relatív piaci részesedés és relatív termékminőség - mindegyik növekedése pozitívan befolyásolja a jövedelmezőséget. A második blokkban - a befektetett tőke összegének az értékesítés volumenéhez és a hozzáadott értékhez viszonyított aránya (e mutatók növekedése negatívan befolyásolja a jövedelmezőséget), valamint a termelési kapacitások kihasználtsága és a munkatermelékenység szintje (an növekedésük van pozitív hatást jövedelmezőség érdekében). Végül,

Rizs. 6.6. A PIMS-modell alapvető építőkövei konkrét változók példáival

(a „+” jel a jövedelmezőségre gyakorolt kedvező hatást jelenti, a „-” jel

ellentétes hatás)

a harmadik blokkban - a piaci növekedés mutatói (pozitív hatás

jövedelmezőség), iparági tőkeintenzitás, költséghányad

marketingről az eladások mennyiségére, a vásárlások teljes mennyiségére (növelve azok mennyiségét

általában negatív hatással van a jövedelmezőségre).

Az egyenletek kiszámítása mellett többszörös regresszió, melyik

mutasd meg, hogyan változnak a célfüggvények attól függően

a különböző változók megváltoztatásától, azaz konkrét stratégiák figyelembevételétől

egy bizonyos piaci helyzetben a modellszámítások résztvevője

további négy dokumentumot kaphat.

1. Az első azt mutatja, hogy a ROI és a CF milyen szintje lesz normális

a piaci környezet adott jellegéhez, felhasználásához

befektetések, cégtípus és történeti modell

stratégiai akciók. Ezek a számítások valós

olyan üzletágak korábbi tapasztalatai, amelyek ilyenek voltak

ugyanazok a feltételek. A vállalat ROI-jának eltérései a normáltól,

például megmutathatja, hogy egy vállalkozás jól vagy rosszul megy

a vállalatnál melyek a kritikus sikertényezők.

2. A második stratégiai érzékenységet, azaz előrejelzést mutat

mi változna (különböző időszakokra - rövid távú,

hosszú távú), ha van ilyen

stratégiai változások. Az érzékenység megmutatja, hogyan

jövedelmezőség a jövőbeni értékelésektől (részvények

piac, tőkeintenzitás, munkatermelékenység stb.), képviseli

3. A harmadik dokumentum az optimális PIMS stratégiát jellemzi,

azaz előrejelzi a stratégiai cselekvések melyik kombinációját

a ROI, CF legjobb értékét adja.

4. A negyedik blokk az egyszerűsített modell szerinti számítások eredményei

PIMS, amely mindössze 18, a jövedelmezőséget befolyásoló változót vesz figyelembe,

és nem 37, mint a fő modellben. Ez a blokk elemeket tartalmaz

minden korábbi blokk, de nem ilyen részletes formában.

Úgy gondolják, hogy az egyszerűsített modell olyan esetekben fontos, amikor

nehéz megszerezni a fejlesztéshez szükséges összes információt

PIMS modellek teljes.

A modell kétségtelen előnye sok kutató szerint

empirikus anyag felhasználása. azonban

PIMS adatok alkalmazása, valamint bármely más gazdasági és matematikai

modellek, csak eszközként szolgálhatnak az elkészítésében

vezetői döntések, nem helyettesítik azokat.

Az adatbázis a Stratégiai Tervezési Intézetben jön létre,

amely Bostonban (Massachusetts, USA) található és rendelkezik

fióktelepei más országokban.

A modell egyik legnagyobb előnye, hogy okoz

vita és elgondolkodtató. Következtetéseket le lehet vonni

túl elhamarkodottan, de a vita mindig a megfelelő szinten zajlik

és lényegében.

A PIMS modell hátránya, hogy kissé mechanikusra hajlamos.

kilátás és elszakadás az üzleti élet valóságától. Ennek hívei között

modellek különösen gyakoriak a technikai megközelítés hívei körében

tervezésre, ami negatívan befolyásolja a hírnevét

a stratégiájukat vállalkozói alapokra építkezők szemében

Ugyanakkor ennek a modellnek az a kétségtelen előnye

az általa megnyíló kutatási lehetőségeket. Ezen tanulmányok alapján

sok új ötlet van a különböző szempontokról

stratégiákat.

Ami pedig ennek a modellnek az oroszországi viszonyokra való alkalmazhatóságát illeti

össze kell gyűjteni a szükséges és reprezentatív információkat

hasonló modell kiépítése az orosz vállalatok számára

még nem lehetséges.

MAGOLÁS-elemzés

A SWOT elemzés a legátfogóbb stratégia

vállalati elemzés. A hazai szakirodalomban azonban

a stratégiai tervezésről és menedzsmentről, ő

több reflexiót talált, ellentétben a fent vizsgált BCG mátrixokkal

és GE, valamint PIMS modellek. Ezért szükségesnek tűnik

feltárni ez a módszer részletekben.

SWOT-analízis (a szavak első betűiből rövidítve: erő - erő,

gyengeség - gyengeség, lehetőség - lehetőség, fenyegetés - fenyegetés)

átfogóan feltárja a külső környezetés erőforrás-potenciál

vállalkozások. Ugyanakkor nem csak arra fordítanak különös figyelmet

tényállítás, de a "lehetőségek" és a "fenyegetések" meghatározása azt

behozza a vállalkozás tevékenységébe a külső környezetet

környezet, valamint a rendelkezésre álló erőforrásból adódó „erősségek” és „gyengeségek”.

a menedzsment elsődleges láncszemének lehetősége. Fentiek alapján,

A SWOT-elemzés egy tanulmány

egymás után a következő eljárás szerint.

Bibliográfiai leírás:

Neszterov A.K. BCG mátrix [Elektronikus forrás] // Oktatási enciklopédia oldal

A BCG mátrix egy kétdimenziós modell a verseny elemzésére, ez a séma a versenyhelyzet felmérésére szolgál. A Boston Consulting Group fejlesztette ki, és Growth-Market Share Matrix néven is ismert. Ezt a modern menedzsment legszélesebb körben használt elemző eszközét Bruce Henderson, a Boston Consulting Group alapítója hozta létre.

BCG mátrix példák

A BCG mátrix a következőképpen épül fel. A vízszintes tengely a relatív piaci részesedést mutatja (a vállalat piaci részesedésének és a vezető vállalat piaci részesedésének arányát). Által függőleges tengely a piaci növekedési ütemek mutatói elhalasztják, vagyis a fogyasztói kereslet növekedése, ami a piac vonzerejét jellemzi.

A BCG mátrix kvadránsait: készpénzes tehenek, csillagok, kérdőjelek (ezt a negyedet nehéz gyerekeknek és vadmacskáknak is nevezik) és kutyák.

BCG mátrix példa:

És még egy példa:

A BCG mátrix felépítése

BCG mátrix négy kvadránsból áll. A piaci növekedési ráták 0 és 30% között változnak. Az elválasztó vízszintes vonal a 15%-os szintnek felel meg. A módszertan a piactól függően alternatív növekedési ütemeket is lehetővé tesz.

A relatív piaci részesedés a vállalat piaci részesedésének a legnagyobb versenytársához viszonyított aránya. Szélső bal érték A relatív piaci részesedés skálája annak az esetnek felel meg, amikor a vezető értékesítési volumene 10-szerese a második legnagyobb versenytárs eladásainak.

Az elválasztó függőleges vonal a második legfontosabb versenytárs értékesítési volumenének, a jobb szélső pont pedig a relatív piaci részesedés 0,1-nek megfelelő értékének felel meg (a vállalat értékesítési volumene a vezető értékesítési volumenének 10%-a).

BCG mátrix négy kvadránsra osztva, amelyek mindegyike más-más társaságot tartalmaz.

Tejelő tehenek.

Ezek olyan vállalatok, amelyek nagy piaci részesedéssel rendelkeznek a lassan növekvő piacon. Rendkívül jövedelmezőek, méretgazdaságosságot valósítanak meg, és nem igényelnek befektetést.

Ezek vezető szerepet töltenek be a gyorsan növekvő piacon. Jövedelmezőségük magas, de vezető pozíciójuk megtartásához befektetésekre van szükségük. Amikor a piac stabilizálódik, készpénzes tehenekké válnak.

Kérdőjelek / nehéz gyerekek / vadmacskák.

Ezek a vállalatok alacsony piaci részesedéssel rendelkeznek egy gyorsan növekvő piacon. Gyenge helyzetben vannak, és nagy szükségük van pénzügyi forrásokra.

Ezek olyan cégek, amelyek kis részesedéssel rendelkeznek a lassan növekvő piacokon. Általában veszteségesek, és további befektetésekre van szükségük pozícióik megtartásához. A "kutyákat" nagy cégek támogatják, ha tevékenységükhöz kapcsolódnak, például termékeik garanciális javítását végzik.

A BCG mátrix használata a vállalatban

BCG mátrix azt jelenti, hogy a vállalatok általában egy teljes cikluson mennek keresztül. "Kérdőjelként" indulnak, majd ha sikeresek, "sztárokká" válnak, a piac stabilizálódásával "pénzes tehenek" lesznek, és végül "kutyák" lesznek. Ez az alaphurok.

Ezenkívül a vállalat útja a menedzsment és a verseny intézkedéseitől függően változhat. Tehát a kérdőjelek nem válhatnak sztárokká, hanem kudarcot vallanak és kutyákká válhatnak. A sztárok bizonyos újítások, változtatások hatására visszakerülhetnek a kérdőjelek pozíciójába, és nem mennek át a készpénzes tehenek kategóriájába, hasonló metamorfózisok történhetnek a modernizáció után sztárrá váló készpénzes tehénnel is. A kutyákon lehet a legrosszabbul változtatni, és a társaságon belüli sikeres változtatások esetén csak a kérdőjelek kategóriájába kerülhetnek.

A BCG mátrix alapján a vállalatok stratégiái a modell standard stratégiáinak megfelelően változhatnak.

Attól függően, hogy egy adott cég melyik kvadránsba esik, a BCG mátrix lehetővé teszi stratégiai viselkedésének előrejelzését és egy konkrét stratégia kiválasztását.

BCG mátrix stratégiák:

a sztárok befektetéseket keresnek a termelés és a kibocsátás bővítésére, vagyis az üzleti részesedés megtartására vagy növelésére ezen a piacon;
a készpénzes tehenek minden erejükkel igyekeznek megtartani piaci részesedésüket, készek a többlet finanszírozást más üzletágak fejlesztésére, kutatás-fejlesztésre fordítani;
a kérdőjeleknek célzott befektetésekre van szükségük ahhoz, hogy a sztárok közé kerüljenek, megőrizzék meglévő piaci részesedésüket, vagy kénytelenek csökkenteni ezt az üzletágat;
a kutyákat kénytelenek likvidálni, hacsak nincs különleges ok a megőrzésükre.

Grafikusan a BCG mátrix stratégiáit a következőképpen ábrázolhatjuk:

A stratégiák elhelyezkedésükben megfelelnek a BCG mátrix kvadránsainak.

BCG mátrix egy vállalkozás példáján

Megjegyzendő, hogy a vállalatnál a BCG mátrixot a vállalat portfólióelemzésénél is használják. Azok. ugyanazt a mátrixot és elemzési modellt alkalmazzuk, de egy külön elemzett vállalat belső üzletágaira alkalmazzuk.

BCG mátrix a vállalatnál ugyanerre az elven épül fel, de a cég helyett a vállalkozás által gyártott árukat lehet elemezni, nézzük ezt egy példán.

Építsünk BCG mátrixot az OOO "Kashtan" cég számára, amely elektromos készülékeket, javításokat, szállítást és telepítést értékesít. Ugyanakkor a vállalaton belüli berendezéseket elektronikára osztják: TV-k, médiaközpontok, DVD-lejátszók stb.; és háztartási gépek: tűzhelyek, hűtőszekrények, mosógépek. A mátrix a következőképpen épül fel. A cég már régóta foglalkozik elektronikai cikkek értékesítésével, bevételének nagy részét ebből az árucsoportból szerzi, ezért a tejelő tehenek kvadránsába soroljuk. A háztartási gépek értékesítése aktívan fejlődik a vállalkozáson belül, és ennek a területnek a jövedelmezősége növekszik - ez egy csillag. Az új irány - a berendezések javítása - kilátásai nem egyértelműek, ezért a BCG mátrix jobb felső negyedének tulajdonítjuk - ez egy vadmacska vagy kérdőjel. A kiszállítás és beszerelés összefüggő szolgáltatás, komoly üzletággá nem alakítható, de enélkül a vállalkozás működése nehézkes lesz. Ez egy kutya – a BCG mátrix jobb alsó negyede.

Kezdjük egy meghatározással. A BCG mátrixot (más néven növekedési részesedés mátrixot) a Boston Consulting Group fejlesztette ki az 1960-as évek végén, és ez az egyik első portfólióelemzési modell.

Hogyan készítsünk BCG mátrixot? Mit jelentenek a mátrix tengelyei és elemei, hogyan kell kiszámítani őket? Milyen információkra van szükség az elemzéshez? Hogyan vonható le a megfelelő következtetés, és hogyan lehet a mátrixot a lehető leghatékonyabban használni az üzleti életben? Milyen stratégiák léteznek a BCG mátrixhoz? Az összes leírt kérdésre a válasz ebben a cikkben található. A BCG modell legrészletesebb, leglátványosabb és legegyszerűbb leírása egy jó példával Excelben, valamint egy kész sablonnal.

Mi az a BCG Mátrix?

A BCG mátrix két hipotézisen alapul:

a szegmens vezető vállalata a termelési költségekben versenyelőnyben, ezáltal a piacon a legmagasabb szintű jövedelmezőséggel rendelkezik.
a gyorsan növekvő szegmensekben való hatékony működés érdekében a vállalatnak be kell fektetnie a termék fejlesztésébe magas szint; fordítva, az alacsony növekedési ütemű piacon való jelenlét lehetővé teszi a termékfejlesztés költségeinek csökkentését.

A modell fő jelentése 1 mondatban: A BCG mátrix azt sugallja, hogy a produktív, nyereséges hosszú távú növekedés biztosítása érdekében a vállalatnak generálnia és ki kell termelnie készpénz Az érett piacokon működő sikeres vállalkozásoktól, és gyorsan növekvő, vonzó új szegmensekbe fektetnek be, erősítve bennük termékeik és szolgáltatásaik pozícióját a fenntartható bevétel érdekében a jövőben.

1. ábra BCG táblázat példa

A BKG-modell fő feladata tehát a vállalati szortiment egységek fejlesztésének prioritásainak meghatározása, a jövőbeni beruházások kulcsfontosságú területeinek meghatározása. A módszer segít megválaszolni a „Mely áruk és szolgáltatások fejlesztésébe történő befektetések lesznek a legjövedelmezőbbek?” kérdés megválaszolását. és hosszú távú stratégiákat dolgozzon ki a sorozat egyes egységeinek fejlesztésére.

Milyen termékek elemezhetők a BCG modellben?

A társaság különálló, egymással nem összefüggő üzletágai. Például a biztosítás és a szénsavas italok gyártása
A vállalkozás által egy piacon értékesített külön árucsoportok. Például életbiztosítás, autóbiztosítás, lakásbiztosítás stb.
Külön áru- és szolgáltatásegységek egy árucsoporton belül. Például autóbiztosítás lehet: OSAGO, CASCO, kiegészítő biztosítás stb.

A mátrix főbb mutatói

A BCG mátrix felépítése a modellben szereplő termékcsoportonként három mutató kiszámításával kezdődik: a vállalat termékének relatív piaci részesedése, a piac növekedési üteme, valamint az elemzett termékcsoportok árbevételének / nyereségének volumene.

A relatív piaci részesedés kiszámítása

Kiszámítása úgy történik, hogy a vállalat termékének a vizsgált szegmensben való abszolút piaci részesedését elosztjuk a vizsgált szegmensben lévő vezető versenytárs piaci részesedésével. A relatív piaci részesedés a mátrix vízszintes tengelye mentén van ábrázolva, és a vállalat iparági termékének mutatója.

Ha a vállalat termékének relatív piaci részesedésének értéke egynél nagyobb, akkor a vállalat terméke erős piaci pozícióval rendelkezik, és magas relatív piaci részesedéssel rendelkezik. Ha a relatív piaci részesedés értéke egynél kisebb, akkor a vállalat terméke gyengébb piaci pozícióval rendelkezik a vezető versenytárshoz képest, és relatív részesedése alacsonynak tekinthető.

Példa a relatív piaci részesedés kiszámítására:

A cég két szegmensben működik: reggeli és fűszerezés. A reggeli szegmensben a cég részesedése 40%, a meghatározó versenytársé 20%. A fűszerezés szegmensében a cég részesedése 10%, a meghatározó versenytársé 30%.

A cég relatív piaci részesedése a reggeli szegmensben 40%/20% = 2 lesz, ami több mint 1, vagyis magas a mutató.

A relatív piaci részesedés a "fűszerezés" szegmensben 10% / 30% = 0,33 lesz, ami kevesebb, mint egy, ami azt jelenti, hogy a mutató alacsony.

Piaci növekedés számítása

A BCG mátrix függőleges tengelye mentén van ábrázolva, és annak a piacnak az érettségét, telítettségét és vonzerejét jelzi, ahol a vállalat termékeit vagy szolgáltatásait értékesíti. Az összes olyan piaci szegmens súlyozott átlagaként számítják ki, amelyben a vállalat működik.

Ha a piac növekedési üteme meghaladja a 10%-ot, a piac gyorsan növekvő, vagy magas növekedési ütemű piac. Ha a piac növekedési üteme kisebb, mint 10%, a piac lassan vagy alacsony növekedési ütemű.

Példa a piac növekedési ütemének kiszámítására:

Kiinduló információ: 3 piaci szegmens A, B, C.
Az A piac súlyozott átlagos növekedési üteme = (az A piac éves növekedési üteme %-ban * éves A piaci kapacitás, dörzsölés)/ (A+B+C piaci kapacitások összege, dörzsölés)

Eladási mennyiség a BCG modellben

Az eladások volumene a kör méretén keresztül jelenik meg a mátrixban. Hogyan nagyobb méretű annál nagyobb az értékesítési volumen. Az információkat a társaság rendelkezésre álló belső statisztikái alapján gyűjtik össze, és egyértelműen bemutatják, hogy a társaság fő forrásai mely piacokon koncentrálódnak.

2. ábra Példa egy kész vállalati BCG mátrixra:

Ismered az elméletet, és csak gyakorlatra van szükséged?

3. A jelenlegi szabad források hiányában olyan programokat kell kidolgozni, amelyek hosszú távon növelik a "pénzes tehenek" vagy "sztárok" számát, rövid távon pedig csökkenteni kell az új termékek megjelenését (mivel a cég nem képes minden új termék fejlesztését a szükséges szinten tartani)

4. A jövőbeni források hiányában több új termék bevezetése szükséges a portfólióba, amelyek a jövőben "sztárokká" vagy "pénzes tehenekké" válhatnak

A BCG mátrix korlátai és hátrányai

A piac növekedési üteme nem beszélhet az iparág egészének vonzerejéről. A szegmens vonzerejét számos tényező befolyásolja – belépési korlátok, makro- és mikrogazdasági tényezők. A piac növekedési üteme nem árulja el, meddig tart a trend.
A piaci növekedés üteme nem jelzi az iparág jövedelmezőségét, hiszen magas növekedési ütemek és alacsony belépési korlátok mellett intenzív verseny és árverseny alakulhat ki, ami miatt az iparág nem lesz perspektivikus a vállalat számára.
A relatív piaci részesedés nem beszélhet egy termék versenyképességéről. A relatív piaci hozam a múltbeli erőfeszítések eredménye, és nem garantálja a jövőbeni termékvezető pozíciót.
A BCG mátrix a megfelelő befektetési irányokat javasolja, de nem tartalmaz taktikai irányelveket és korlátozásokat a stratégia megvalósításában. A termékfejlesztésbe való befektetés egyértelmű versenyelőnyök nélkül nem lehet hatékony.

Részletes videó tanfolyam

A "BCG Matrix" videó tanfolyam 2 előadást tartalmaz. A megtekintés eredményeként átfogó tájékoztatást kap a BCG mátrix felépítésének technológiájáról és az eredmények elemzésének szabályairól.

1. rész: A BCG mátrix alapelemei

Kész megoldások

Van egy kész sablonunk, amellyel a cikkben található elméleti ismereteket könnyedén alkalmazhatja a gyakorlatban. A BCG mátrix elkészítéséhez Excel formátumban letölthet egy sablont a részben.

A BCG modellt a vállalati stratégiai menedzsment első modelljének tekintik. A BCG modell megjelenése logikus következtetése volt a Boston Consulting Group tanácsadó cég szakemberei által végzett kutatási munkának. A BCG modell által javasolt döntések attól függnek, hogy a szervezet adott üzlettípusa milyen pozícióban van a két koordinátatengely által alkotott stratégiai térben.

Az y tengely mentén - a piaci növekedési ütemek fontossága . A magas növekedési ütem lehetővé teszi a vállalat számára, hogy saját üzleti növekedési ütemének felgyorsításával relatív részesedésnövekedést érjen el. Emellett a növekvő piac a befektetés gyors megtérülését is jelenti relatív versenyhelyzet szervezetek a szervezet értékesítési volumenének az SBA-ban és a fő versenytárs értékesítési volumenének aránya formájában.

Az SZH-t a mátrixon körök képviselik, amelyek középpontja a piac növekedési üteme és a szervezet relatív részesedése a megfelelő piacon alkotott koordináták metszéspontjában található. A kör mérete arányos a piac teljes méretével. A modell eredeti változatában a magas és alacsony növekedési ráták közötti határ évi 10%-os volumennövekedés (12.2. ábra).

12.2. BCG mátrix

Tekintsük a mátrix minden kvadránsát.

Csillagok rendkívül versenyképes vállalkozások a gyorsan növekvő piacokon, ami ideális pozíció. A sztárok fő problémája a bevétel és a befektetés közötti megfelelő egyensúly megtalálása. Fejős tehén- ez egy erősen versenyképes üzlet az érett piacokon. Az SZH adatok készpénzforrást jelentenek a cég számára: « A Cash Cows egykori sztárok, akik jelenleg elegendő nyereséget termelnek a szervezet számára. Ezekben a pozíciókban a cash flow kiegyensúlyozott, mivel az SBA-kba való befektetés igényli a legtöbbet szükséges minimum. Nehéz gyerekek(kérdőjelek, vadmacskák) olyan SBA-k, amelyek a növekvő piacokon versenyeznek, de viszonylag kis piaci részesedéssel rendelkeznek, ami a piaci részesedés védelméhez és a túlélés biztosításához fokozott befektetések szükségességét eredményezi. Így az SBA-k készpénzfogyasztók mindaddig, amíg piaci részesedésük nem változik. Kutyák gyenge versenypozíciók kombinációja a stagnálás állapotában lévő piacokkal. Az üzleti területek pénzforgalma általában nagyon alacsony, sőt gyakrabban negatív is.

A BCG-modell analitikai értéke abban rejlik, hogy nemcsak az egyes SBA-szervezetek stratégiai pozícióinak meghatározására használható, hanem az SBA szemszögéből is adható javaslat a cash flow mérlegére. A BCG mátrix főbb ajánlásai:

1. A "pénzes tehenek" többletforrásait a "nehéz gyerekek" fejlesztésére és a "sztárok" pozíciójának megerősítésére kell fordítani.

2. A nehéz helyzetű, bizonytalan kilátásokkal rendelkező gyermekeket ki kell venni a portfólióból, hogy csökkentsék a pénzügyi források iránti igényt.

3. A cégnek ki kell lépnie az SZH iparágakból - "kutyák".

4. Ha egy vállalatnál hiányoznak készpénzes tehenek, sztárok vagy problémás gyerekek, akkor intézkedéseket kell hozni a portfólió kiegyensúlyozására: a portfóliónak olyan mennyiségben kell tartalmaznia "sztárokat" és "nehéz gyerekeket", amelyek elegendőek a vállalat egészséges növekedéséhez, és "készpénzt" tehenek" - "sztárok" és "nehéz gyerekek" befektetések biztosítására.

Ez alapján a következők vannak stratégiai lehetőségek:

1) a piaci részesedés növekedése és növekedése (a „nehéz gyerek” számára);

2) piaci részesedés megőrzése (a "készpénzes tehenek" esetében);

3) rövid távú haszon elérése még a piaci részesedés csökkentése rovására is (gyenge "pénzes tehenek", "nehéz gyerekek" és "kutyák" esetében);

4) vállalkozás felszámolása vagy felhagyása ("kutyák" és "nehéz gyerekek" esetében).

A BCG mátrixot Jean-Jacques Lambin finomította (12.3. ábra).

Rizs. 12.3. SZH Fejlődési pályák

ábrán. 12.3. Bemutatjuk az SBA fejlesztési pályákat, amelyek a dinamikus portfólióelemzés során figyelhetők meg.

A mátrix fő előnyei:

Lehetőség az SZH kapcsolatának tanulmányozására;

Képes elemezni az SZH fejlődési szakaszait;

A pénzügyi folyamatokra összpontosítva;

Egyszerűség és hozzáférhetőség a szervezet portfóliójának megértéséhez.

A BCG mátrixnak azonban számos jelentős hátránya van. :

A kritériumok értékelése csak "alacsony-magas";

Az SZH nem mindig írható le négy csoporttal;

A modell statikus, ami nem teszi lehetővé a trendek követését;

A piaci növekedés nem az egyetlen tényező, amely meghatározza az SBA-k vonzerejét.

Boston Matrix (BCG mátrix) az 1960-as évek óta ismert, de a marketing és a beszerzés stratégiai elemzésének és tervezésének eszközeként ma is használják. Szerzője, Bruce D. Hendersen a Boston Consulting Group alapítója, innen ered a név. A mátrix elemzésén alapuló ajánlások a termékmátrix egészének kínálatának megváltoztatására, marketing kampányok tervezésére stb. vonatkoznak, nem pedig az operatív beszerzésekre.

A klasszikus változat mátrixa a termék életciklusának hipotézisén alapul a piaci növekedéstől és a piaci részesedéstől függően, és a terméket négy csoportba sorolja az egymást követő szakaszok szerint: Nehéz gyermekek - Csillagok - Pénzes tehenek - Kutyák. A termék életciklusának "pontját" meghatározva a mostani eladási statisztikák alapján, "megjósolják" a jövőbeni állapotát, befektetési javaslatokat adnak. A befektetéseket a " szegmensből javasolt végrehajtani tejelő tehenek» a „Nehéz gyerekek” és a „Sztárok” szegmenseiben. A „kutyák” a legjobb esetben „ne nyúljanak”, legrosszabb esetben „lőjenek”, kivonuljanak a választékból.

Ha az Ön piaci részesedése nem magas, és a piaci dinamika nem egyértelmű, akkor a piaci „részesedés” értékeléseként gyakran használják a fő versenytárssal (vagy versenytársak csoportjával) való összehasonlítást. „piaci növekedés”, saját értékesítésének dinamikája. Az „alacsony” és a „magas” közötti felezőpontot vagy empirikusan határozzuk meg (például az alacsony részarány kevesebb, mint 1%, a magas részarány több mint 1%, az alacsony növekedési ráta kevesebb, mint 5%, míg a magas arány több mint 5%, vagy saját statisztikák alapján (ha a csoport növekedése 2% és 6% között mozgott, akkor 4% a középső).

Az életciklus első szakasza."Nehéz gyerekek" Vadmacskák”, „Sötét lovak”, „Kérdőjelek”.

A termék életciklusának első szakaszában a termék egy növekvő piacon születik, és kezdetben alacsony piaci részesedéssel rendelkezik. Várhatóan növelni fogja részesedését és a Stars-ba költözik, de még nem világos, hogy a termék „fejlődik” a második szakaszába, vagy „hal” alulfejletten. Javasoljuk, hogy rendszeresen fektessen be ebbe a szegmensbe a fejlesztés megkezdésének támogatása érdekében. Ha azonban egy adott termék túl sokáig elakad ebben a szakaszban, és nem jut tovább a Stars következő szegmensébe, a továbbiakban nem támogatott.

Az életciklus második szakasza."Csillagok".

A második szakaszban a termék felismerhetővé válik, az eladások nőnek. Ugyanakkor a piaci növekedés továbbra is magas (a verseny nem olyan nagy). Ez a fő befektetési irány, mert minél nagyobb "részesedést" vállalunk a növekvő piacon, miközben "a szél fúj a vitorlákban", annál többet kapunk a jövőben.

Az életciklus harmadik szakasza."Fejős tehén".

Amint egy termék piaca érett, és betöltötte a tervezett rést, a növekedés üteme lelassul. Ugyanakkor az áruk értékesítési volumene még egy ideje magas. A „Cash Cows”-t nagy becsben tartják, mivel az értékesítésükből származó nyereséget a „Stars” és a „Difficult Children” fejlesztésére fordítják, és az értékesítés specifikus fenntartása nem olyan magas, mint korai szakaszaibanéletciklus. Egy kiegyensúlyozott mátrixban a „pénzes tehenek” foglalják el a fő részt.

Az életciklus negyedik szakasza."Kutyák", "Sánta kacsák", "Holt súly".

Minden termék elpusztul előbb-utóbb. Helyette egy versenyképesebb analóg jön. A közel végi mutató az alacsony piaci növekedés és az eladások csökkenő részesedése. Szabadulj meg az ilyen áruktól. Ne fektess bele.

A mátrix gyakorlati alkalmazása során gyakran bevezetnek különféle további paramétereket és feltételeket. Általános szabály, hogy az egyes szegmensekben a szortiment cikkszáma mellett az értékesítési mennyiséget és a raktári mennyiséget (összeg és %) is fel kell tüntetni. A rendszeres monitorozás segít nyomon követni, hogy a „kutyák” nőttek-e a raktárakban, mekkora a „pénzes tehenek” aránya stb. A programokban (Excel stb.) "buborékdiagramokat" készíthetünk, amelyek nem csak egy adott termék pontjait mutatják meg a koordinátatérben, hanem az értékesítési mennyiségeket is. Az utolsó pillanati állapot mellett azt is figyelembe veszik, hogy a termék hogyan viselkedett a dinamikában. Ha például felfedezik, hogy a termék viselkedése nem tipikus, hogy a "csillagokból" visszakerül a "nehéz gyerekek"-be, akkor itt az alkalom, hogy rendezzék, és esetleg elfogadják. különleges intézkedések. Egy olyan terméket, amely nem felel meg az életciklus-hipotézisnek (benzin, kenyér, cukor stb.), egyáltalán nincs értelme a bostoni mátrix segítségével elemezni.

A Boston Matrix variációi alapján lehet ajánlások kidolgozása és automatizálása marketing és beszerzési személyzettel kapcsolatos intézkedések. Például így: ossza fel a klasszikus 4 szegmens mindegyikét további 4 részre. 9 vagy akár 16 részre is oszthatja (ha van értelme).

Index "1" hozzárendeli a legjobb negyed a csoportban, "4" - a legrosszabb. Minden terméknél nem csak a jelenlegi állapotát kell meghatározni, hanem az előzőt (ami az utolsó elemzéskor volt) rögzíteni is. Ekkor a „Csillag 1”-ből például a „Kutyák 4”-be bekerült termékre az lenne az ajánlás, hogy „sürgősen derítsd ki az okot, és ajánlj fellépést” (az ilyen terméket fel kell venni speciális vezérlés), a „Dogs 4”-ben a „Dogs 1”-ből „figyelje meg még három hónapig”, illetve azon termék esetében, amely a legutóbbi jelentés „4. kutyák” vagy „3. kutyák” közül ugyanabba a „Kutyák 4”-be esett - az ajánlás „eltávolítani a választékból”. Egy ilyen ajánlást automatizáltan is generálhat: időszakonként egyszer a listák megfontolásra kerülnek a marketing és vásárlások felé, az eladások dinamikájával és a készletmutatókkal, valamint az egyes pozíciókra vonatkozó ajánlásokkal. A felelős személynek pedig „jóvá kell hagynia” vagy „szerkesztenie” kell az ajánlást. A szerkesztett ajánlások százalékos arányának elemzése a rendszerbeállítások pontossága szempontjából érdekes. A kézi beavatkozás magas százaléka mellett az automatizált rendszer további beállítására van szükség, hogy figyelembe vegyék azokat a tényezőket, amelyek a munkavállaló döntéshozatalában szerepet játszanak. Alacsony százalékos manuális beavatkozással csökken az emberi tényező befolyása a döntéshozatalban, bérmegtakarítás és az adott szakember elhagyásának kockázata, azonban hirtelen változás esetén kockázatok lehetségesek. külső körülmények piacon, amikor a létrehozott algoritmus nem működik olyan pontosan, mint korábban.

Amikor dolgozik Boston Mátrix ne felejtse el, hogy ez még mindig egy modell, és pontossága a beállításoktól függ. A "Kutyákat" nagyon óvatosan kell forgatni, hogy ne veszítse el a kép szempontjából fontos kapcsolódó terméket vagy terméket, valamint egy olyan terméket, amely véletlenül a statisztikák szeszélyei miatt került ide. Egy pozíció eltávolítása általában egyszerűbb, mint a megfelelő árrésben a termékmátrix méltó helyettesítése.