Tipikus munkaprofil létrehozása és használata. Munkaköri profil kialakítása: technológiai és beszédmodulok

100 r első rendelési bónusz

Válassza ki a munka típusát Diplomás munka Tanfolyami munka Absztrakt Mesterdolgozat Beszámoló a gyakorlatról Cikk Jelentés Beszámoló Tesztmunka Monográfia Problémamegoldás Üzleti terv Válaszok a kérdésekre Kreatív munka Esszé Rajz Kompozíciók Fordítás Prezentációk Gépelés Egyéb A szöveg egyediségének növelése Kandidátusi szakdolgozat Laboratóriumi munka Segítség online

Kérjen árat

A HR menedzser a menedzserek kategóriájába tartozik.

Személyzeti vezető beosztásba felsőfokú szakmai végzettséggel (vezetői szak) vagy felsőfokú szakmai végzettséggel és vezetői szakirányú továbbképzéssel, a szakterületen legalább 2 éves munkatapasztalattal rendelkező személy kerül kinevezésre.

Az emberi erőforrás menedzser feladatai:

Megszervezi a személyzettel való munkát a vállalkozásfejlesztés általános céljainak megfelelően
Meghatározza a személyi szükségletet, tanulmányozza a munkaerőpiacot, hogy meghatározza a szükséges személyi állomány biztosításának lehetséges forrásait.
Személyzet kiválasztását végzi, a létszám kiegészítése érdekében.
Szervezi a munkatársak képzését, koordinálja az alkalmazottak készségeinek fejlesztését és üzleti karrierjük fejlesztését célzó munkát.
Információkat közöl a HR-problémákkal és a legfontosabb HR-döntésekkel kapcsolatban minden dolgozóval.
Rendszert dolgoz ki az alkalmazottak üzleti tulajdonságainak felmérésére, előléptetésük motiválására.
Megszervezi az alkalmazottak munkatevékenységének eredményeinek értékelését, minősítést, pályázatokat a megüresedett állások betöltésére.
Tanácsot ad különböző szintű vezetőknek a személyzeti menedzsment megszervezésében.
Részt vesz a csapat szociális fejlesztésének tervezésében, munkaügyi viták, konfliktusok megoldásában.
Munkaszerződéseket (szerződéseket) készít és készít, vezeti a munkavállalók személyi aktáit és egyéb személyi dokumentációkat.
Felügyeli a beosztott alkalmazottakat.

A HR vezetőnek tudnia kell:

A vállalkozás tevékenységét szabályozó jogalkotási és szabályozási jogi aktusok a személyi gazdálkodásra.
Munkaügyi jogszabályok.
A piacgazdaság, a vállalkozás és az üzlet alapjai.
A munkaerőpiac és az oktatási szolgáltatások konjunktúrája.
Az árképzés és az adózás rendje.
A marketing alapjai.
A személyzeti menedzsment modern fogalmai.
A munkaerő-motiváció és a személyi értékelési rendszerek alapjai.
A személyzet képzésének és továbbképzésének formái és módszerei.
Fejlesztési sorrend munkaszerződések(szerződések).
Az irányítás módszerei és szervezése.
A gyártástechnológia alapjai és a vállalkozás fejlődési kilátásai.
A vállalkozás vezetési struktúrája és létszáma.
A munka általános és szociálpszichológiájának alapjai.
Az iparpedagógia alapjai.
Az üzleti kommunikáció etikája.
Korszerű hazai és külföldi tapasztalat a személyzeti menedzsment területén.
A vállalkozásszervezés alapjai.
Információfeldolgozási módszerek modern alkalmazásával technikai eszközöket, kommunikáció és kommunikáció, számítástechnika.
Belső munkaügyi szabályzat.
Munkavédelmi szabályok és normák, biztonsági intézkedések, ipari higiénia és tűzvédelem.

A HR munkáját befolyásoló tényezők szakember (Galina Pogodina , « Ilyen különleges menedzser. :

1. A termelés sajátosságai. A HR vezető a cég arca. Hozzáértőnek kell lennie a tevékenységeit illetően. Csak ezután tudja majd kiválasztani azokat az alkalmazottakat, akikre valóban szükség van.

3. Kulturális környezet. Nyugati cégnél vagy külföldi tőkével működő cégnél a munkavégzés a kultúrák „keresztezésével” jár együtt, mert olyan külföldiekkel kell egymás mellett dolgozni, akik más mentalitásúak, más kultúra képviselői, saját stílusuk van. a kommunikáció. Ilyen környezetben elkerülhetetlen a félreértés és az érdekek ütközése. Diplomatának kell lenni ahhoz, hogy az orosz és a külföldi menedzserek "kedvezménye" legyen.

4 .Eljárások és jelentések. Az orosz piacon jelenlévő nyugati vállalatok többsége transznacionális, közös stratégiával és vállalati kultúrával a jelenlét minden régiójában. Mindegyikük „globális márka” státuszú. Az ilyen szervezetekben elkerülhetetlenül kialakul a bürokrácia.

A személyzeti tisztek munkaköri feladatai nyugati és orosz vállalatoknál (Cég típusa / alkalmazottak száma, fő):

1) Nyugati / 100-nál kevesebb

A cég költségvetésétől és politikájától függően vagy tanácsadói szolgáltatások igénybevétele (kihelyezés, toborzás, bérszámfejtés, HR adminisztráció), vagy önálló munkavégzés. A HR-szakember tevékenységét a helyi központ (például regionális HR vezető) vagy az orosz iroda igazgatója határozza meg és felügyeli.

2) Nyugati / 100–500

Személyzet keresése és kiválasztása, ügynökségekkel való együttműködés
A HR elsődleges szegmentálása blokkokra. A sémák akkor lehetségesek, ha az egyik blokkot kihelyezik, vagy egy menedzser több blokkot kezel
A HR munka felügyelete, részvétel a felső pozíciók kiválasztásában, az éves HR költségvetés kialakítása

3) Nyugati / 500–1000

HR blokkok részletezése, HR részlegek kialakítása a cég egységes szolgáltatásán belül
Munkavégzés a HR költségvetéssel, a HR politika változásainak egyeztetése a vezetőséggel. A HR osztályvezetők munkájának felügyelete

4) Nyugati / 1000 felett

A munkaerő-keresés és -kiválasztás meghatározott szempontok szerinti megosztása, a munkaerő-toborzó ügynökségek szolgáltatásainak aktív igénybevétele
Világos szegmentálás HR blokkok szerint, részlegek létrehozása az egyes HR területekhez. Egyértelműen minden alkalmazotthoz hozzárendelt HR-funkció. Stratégiai fejlesztéssel és tervezéssel foglalkozó szakemberek megjelenése a HR-ben
A HR igazgató által átruházott jogköröktől és a szervezet igényeitől függően
A HR költségvetés kialakítása, a HR stratégia minőségi változtatási igényeinek tervezése. Részvétel a szervezet fejlesztési politikájának meghatározásában

5) Orosz / kevesebb, mint 100

Toborzás, HR adminisztráció. A könyveléshez rendelt C&B blokkolása

6) orosz / 100–500

Személyzet keresése, kiválasztása és adaptálása
HR iratkezelés
Felügyeli a HR szolgálat tevékenységét, lefolytatja / irányítja a HR-politika változásait a vezérigazgatóság döntései alapján

7) orosz / 500–1000

Szakterületek és területi alapú szétválasztás, toborzó ügynökségek bevonása az együttműködésbe
A HR blokkok részletezése, az egyes alkalmazottak meghatározott területekért felelősek
A HR igazgató funkcionalitásától függően
A HR osztály munkájának hozzáigazítása az általános vezetés által kitűzött célokhoz, célkitűzésekhez

8) Orosz / több mint 1000

Szakterületek és területi alapú szétválasztás, toborzó ügynökségek aktív bevonása az együttműködésbe. Lehetséges belső fejvadászok
A HR-politikák a nyugati szabványok szerint épülnek fel

Milyen tulajdonságokra van szüksége a HR-nek?

Így például egy HR-vezetőnek a HR osztályon a legtöbb fontos tulajdonságok nagy teljesítményűek

szervezési készségek és döntési képesség. A személyzeti menedzsernek a személyzetirányítási rendszerben olyan tulajdonságokkal kell rendelkeznie, mint az emberekkel való interakció hatékonysága, kezdeményezőkészség és kreativitás. Az emberi erőforrás menedzsment rendszerben a személyzeti vezetőnek pedig hatékonyan kell kommunikálnia az emberekkel, társaságkedvelőnek, rugalmasnak és mobilnak kell lennie. És természetesen a személyzeti menedzsment területén minden szakembernek szakmailag hozzáértőnek kell lennie.

A munkaköri profil szilárdan beépült a HR-szakemberek által a személyzeti menedzsmentben használt terminológiába. A profilalkotás alkalmazása a pozíciók egyértelmű szervezeti és funkcionális struktúrájához vezet a vállalaton belül. Ez pedig azt jelenti, hogy a rendszer jobban kezelhetővé válik, kevésbé van kitéve az egyéni tényezők helyzeti hatásának és a vis maiornak.

A profil az összes HR-folyamatot egyetlen rendszerben egyesíti, amely nem csak a HR-osztályok dolgozói, hanem a vezetők számára is egyértelmű és érthető.
A pozíció leírása lehetővé teszi a személyi értékelés szubjektív tényezőinek kiegyenlítését, hiszen a profilba beépítve az összes javasolt értékelési szempont és az ezek alapján kapott eredmény digitalizált, és nemcsak minőségi, hanem mennyiségi mutatókra is vonatkozik.
A referenciakövetelményektől való valamennyi azonosított eltérés megmutatja, hogy a dolgozók milyen tudása, készségei és képességei igényelnek aktív fejlesztést. Emellett világossá válik, hogy mekkora eltérések vannak a szabályozási követelményektől. Végül pedig a problématerületek azonosításával a HR-szakember az osztályvezetőkkel közösen rendszert alakíthat ki a személyzet hatékony képzésére és fejlesztésére.
A profil lehetővé teszi a hibák kockázatának csökkentését a jelöltek felvételekor, a munkatársak rotációja során.
A profil a fő a munkakörben dolgozó személyzet tudásának, készségeinek és képességeinek felmérésére szolgáló szabványosított rendszer kialakításában.

Munkaprofil felépítése:

	Munka megnevezése	Munkakör megnevezése, munkaköri állapota a vállalati „Munkakategóriák táblázata” szerint.
	Pozíció be szervezeti struktúra	- az osztály, amelyhez a pozíció tartozik, - Kapcsolattartás a kapcsolódó részlegekkel, − Alárendeltségi rendszer.
	Pozíció funkció	− tábornok funkció leírás, - Azon üzleti folyamatok listája, amelyekben a pozíció érintett, − Vezetői funkciók (vezetői pozíciók esetén), - Munkafeladatok listája, − Műveletek (akciók) listája.
	Formai követelmények a alkalmazottja ezen pozíciókat	Szigorú követelmények listája: – Paul, - életkor, - oktatás, − Kívánt gyakorlat (általános időpont leírása és megjelölése tapasztalati időszak), − Lakóhely, - idegen nyelvek ismerete, − Családi állapot (ha releváns).
	Speciális tudás	Az ehhez a pozícióhoz szükséges speciális ismeretek listája (például munkajog).
	Kulcsfontosságú szakmai készségek	Az ehhez a pozícióhoz szükséges kulcsfontosságú készségek listája, beleértve a nyelvi és számítógépes ismereteket.
	Beáramlik az információ ezen a pozíción belül	A vállalaton belüli információáramlás leírása: - Kinek/kitől, - Milyen formában, − Milyen gyakran. A vállalaton kívüli információáramlás leírása: – milyen információkat továbbítanak/kapnak, - Kinek/kitől, - Milyen formában, − Milyen gyakran.
	A pozíció tevékenységét szabályozó belső szabályzatok és szabványok	A belső szabályozó dokumentumok listája (szabályzatok, utasítások), amelyek meghatározzák az adott pozícióra vonatkozó szabványokat és előírásokat.
	Hatáskör és felelősség	A hatáskörök és a felelősségi körök felsorolása (konkrétan és részletesen).
	Kulcsteljesítménymutatók (KPI-k)	Azon mutatók listája, amelyek alapján értékelni lehet egy alkalmazott teljesítményét ebben a pozícióban.
	Az ehhez a pozícióhoz szükséges pénzügyi motiváció szerkezete	A pozícióra vonatkozó javadalmazási modell leírása, a fizetés gyakoriságának feltüntetésével.
	Munkahely	A munkahely megszervezésére vonatkozó követelmények leírása: − Helyszín; − Szükséges munkaeszközök; − Különleges munkakörülmények.
	Munka- és pihenési mód	A munkarend leírása, a havi munkanapok száma, a munkanap határai, pihenőszünetek stb.
	Szakmai és szakmai fejlődési lehetőség erre a pozícióra	− A lehetséges karrierutak leírása; − A szakmai fejlődési kilátások ismertetése.
	Kompetenciák/személyiségprofil	A feladatok sikeres ellátását biztosító magatartás

Az összes pontra vonatkozó információk megszerzéséhez a következő lépések szükségesek:

1. Előkészületi szakasz A kritériumminta meghatározása.

Meghatározott:

alkalmazottak - a legjobban teljesítők átlag feletti teljesítménymutatókkal ("csillagok");

az alkalmazottak átlagosan teljesítők, teljesítménymutatói átlagos szinten vannak.

az alkalmazottak nem hatékonyan teljesítők, teljesítménymutatóik az átlagos szint alatt vannak. Az alkalmazottak kiválasztásakor konkrét mérhető eredményekre támaszkodunk.

Lényege: összehasonlítani, hogy egy sikeres munkavállaló viselkedési stílusa miben tér el a megszokottól, megérteni a hatékony alkalmazott viselkedési stratégiáját.

2. Információgyűjtés.

A PD információgyűjtésének és elemzésének technikájában használt módszerek:

Szakértői csoport ülése

Repertórium rács módszer (kiegészítő)

Kritikus események interjúja (CIT).

A lényeg: a munkavállaló a gyakorlatból felidézi és beszél a kritikus helyzetekről (kb. 4-6 szituáció).

Cél: az összehasonlítás vizuálisabb – mi a különbség az „átlagos alkalmazott” és az azonos pozíción belüli hatékony között.

Időkeret: 40 perc - 1,5 óra / 1 fő (céltól függően).

Beszédmodulok az IPP-hez:

Ismertesse az interjú célját és formáját:

"Szükségem van a segítségedre. Ma azt javaslom, hogy járjak el szakértőként. Meg kell határoznunk, hogy egy alkalmazottnak milyen tulajdonságokkal, viselkedési stílussal kell rendelkeznie ahhoz, hogy sikeresen végezze munkáját. Azok. nem Önt és nem konkrétan a feladatellátását értékeljük, hanem azt, hogy mi segít elérni jó teljesítmény munkában. A beérkezett adatok csak a projekt keretében kerülnek felhasználásra. Nem jelentették be.

Kérjük, emlékezzen néhány kritikus helyzetre, amelyek a munkája során történtek (4-től 6-ig).

Szeretnék egy holisztikusan kitöltött példát kapni arról, hogy mit csinálsz a munkád során. Tudna emlékezni konkrét példa vagy olyan helyzet, amelyben minden különösen jól sikerült, ahol a leghatékonyabban mutattad meg magad? Ahogy mondja, rögzíteni fogom a beszélgetésünket, és igyekszem nem hagyni ki a részleteket.

mi volt a helyzet?
Milyen események vezettek ehhez?
Milyen karakterek? Milyen szerepet játszottál ebben?
Mit gondolt, érzett és mit akart tenni ebben a helyzetben?
Mit csináltál (mondtál) valójában?
Hogyan jutottál erre a következtetésre? mi lett az eredménye?
Mi történt? Milyen következtetést vontál le magadról?
Ön szerint milyen tulajdonságokra, ismeretekre, készségekre vagy képességekre van szükség a munkájához? Ha felvennél valakit a munkád elvégzésére, kit keresnél?

"Köszönjük a kapott információkat. Valóban nagyon értékesnek bizonyult.”

A helyzetek nem csak pozitívak, de negatívak is lehetnek: Tudna példát mondani, amikor úgy érezte, hogy nem vagy olyan hatékony, amikor a dolgok nem mennek olyan gördülékenyen, mint szeretné?
Tisztázza a helyzetet addig, amíg a kérdező teljesen meg nem érti (hogy a mozaik darabjaiból teljes kép alakuljon ki). Ennek eredményeképpen a teljesség érzésének kell lennie.
Ne hagyja, hogy a munkavállaló spekulációkba és általánosításokba tévedjen ("én általában ilyen helyzetekben csinálom..."). Kérjük, adjon meg egy konkrét példát.
Ne használjon vezető kérdéseket. Ne átfogalmazd.
Ne engedje meg a „mi” kombinációit, tisztázza, mit csinál valójában maga a munkavállaló
Ne beszélj meg 2 helyzetet egyszerre. Ne adjon okot arra, hogy témát váltson, és ne kezdjen el mesélni egy új eseményről, amíg a munkavállaló be nem fejezte az előzőt.

Szakértői csoporta

Tagok:

személyzeti vezető;

az általunk szükséges pozíciót betöltő alkalmazottak (lehetőleg „csillagok”);

az alárendelt munkakör közvetlen felettesei;

többi tag, oké a lényeg ismerete az általunk elemzett pozíció munkája.

Javaslatok: ne keverjük a vezetőket és a beosztottakat egy csoportban, mivel a beosztott alkalmazottak nem mindig készek/tudnak megnyílni a vezető jelenlétében. Vonzza az alkalmazottakat, akik több mint 6 hónapja dolgoztak a pozícióban, ideális esetben több mint 1 éve.

Jelentése: kérdéseket tesz fel, hogy segítsen összegyűjteni az állásprofilhoz szükséges információkat. A kérdéseket a szakértői csoport minden tagja megvitatásra bocsátja.

Cél: információk gyűjtése a következő tételekről.

Főbb célok:
Melyek a fő feladatai (tevékenységei), tevékenységi területei, feladatai?
Mennyire fontos mindegyikük a munkájában? Az időd hány százalékát töltöd mindegyikre? Azonosítsa a kritikus feladatokat, amelyek kritikusak, és amelyek nélkül a sikeres tevékenység lehetetlen.
Mik a jelenlegi stratégiai céljai?
Milyen döntéseket hoz a webhelyével kapcsolatban?
Milyen problémákat kell leggyakrabban megoldani?
Mi a munka legnehezebb/legfelelősebb része?
Milyen munka hiánya miatt leállnak a tőle függő folyamatok?
Milyen tevékenységek nem befolyásolják közvetlenül a folyamat eredményét?

A főbb feladatok listájának összeállításakor a szakértőket megbízni kell számuk korlátozásával, kifejtve, hogy akár 10 feladatból álló lista is a fókusz elvesztéséhez vezethet. A munkavállalónak minden feladatra szüksége van, de nem mindegyik áll a középpontban. Lényegében a legfontosabbra összpontosítson kulcs feladatokat. Az elv szerint cselekszünk: „Csak azt vesszük, ami nélkül nem tudunk meglenni”, és nem „azt vesszük, ami hirtelen jól jön”. Az eredmények alapján tegyen javaslatot a feladatok csoportos rangsorolására a következő elv szerint:

1 - gyakori végrehajtás, a fő, szükséges tevékenység, szükséges feltétel a munka hatékony elvégzése érdekében.

2 - átlagos a végrehajtás gyakorisága és fontossága, növeli a munka hatékonyságát, de nem annyira, hogy kritikusnak tekinthető.

Képesítés.
Oktatás (beleértve a kiegészítő képzéseket):
- A képzések közül melyek a kötelezőek? (arról is beszélünk, hogy mit kell teljesíteni a cégbe való felvétel előtt, és mit kell elvégezni a belső képzés során)
- Milyen végzettség szükséges ahhoz, hogy ezt a munkát el tudja látni?
- Tapasztalat, tapasztalat:
Szakképesítés szükséges ehhez a munkához? (minimum (ez is kötelező) és kívánatos szint).
Hány évig kell egy embernek ebben a pozícióban dolgoznia?
Milyen munkaerőpiacon? (kötelező és kívánatos)
Mennyi az a minimális idő, ameddig egy személy megtanulhatja ezt a munkát?
Szüksége van korábbi tapasztalatra a munka elvégzéséhez? Milyen tapasztalat szükséges? (minimális és kívánatos).
Milyen speciális képzettség (képzettség) szükséges a munkakör ellátásához?
Szakmai ismeret:
Milyen ismeretekkel kell rendelkeznie egy munkavállalónak? ez a pozíció? (kötelező és kívánatos).
Szakmai készségek:
Szükség van-e valamilyen speciális készségre vagy képességre (számkészség, világos beszédkészség stb.)
Alkérdés: képzeld el a helyzetet – felveszsz dolgozni. Mit kell tudni és tudni a lejárat után próbaidő?

Megjegyzés: ügyeljen arra, hogy a szakmai készségek később ne keresztezzék egymást a kompetenciákkal.

Kompetenciák:

Mit teszel a feladat elvégzése érdekében? (ezt a kérdést minden korábban meghatározott fő feladathoz megfogalmazzuk).
Kikkel dolgozol együtt a munkád során? Milyen jellemzői vannak ennek az interakciónak?
Mi a különbség a hétköznapi alkalmazott és a hatékony alkalmazott között e feladat ellátásában? (a viselkedés stílusában).
Ön szerint milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy alkalmazottnak ahhoz, hogy sikeres legyen ebben a pozícióban? Érv valós tényekés példák.
Hogyan fog ez megnyilvánulni a viselkedésben?
Hogyan határozzák meg és értékelik munkája eredményeit? Mik a kritériumok?

Megjegyzés: A korábban megfogalmazott fő célkitűzések mindegyikéhez kérdéseket teszünk fel.

Repertoárrácsos módszer.

Tagok:

személyzeti vezető,

közvetlen felettese alkalmazottakat a szükséges pozíciókban.

Ugyanakkor, ha lehetséges, készítsen egy mintát - egy átlagos alkalmazottat, aki átlagosan teljesíti a feladatokat és a teljesítménymutatókat, és egy "csillag" alkalmazottat, aki magas munkaerő-mutatókkal rendelkezik.

Cél: megtudni, miben különbözik az „átlagos munkavállaló” az azonos pozíción belüli hatékonytól.

Lényege: a munkavállalók kritérium szerinti kiválasztása a következő elv szerint történik: 2 hatékony és 1 átlagos. A kiválasztott alkalmazottak neve külön kártyára van írva. A vezető húz 2 kártyát a teljes névvel. Felkérést kap a kiválasztott alkalmazottak összehasonlítására a következő elv szerint:

ha a pár hatékony alkalmazottnak bizonyult + egy átlagos alkalmazott = miben különböznek egymástól viselkedésükben és az eredmények elérésének stílusában;
ha a pár hatékony alkalmazottnak bizonyult + eredményes = mennyire hasonlít egymásra viselkedési stílusban és eredmények elérésében.

A kapott információk feldolgozása, elemzése.
Az összegyűjtött anyagból meghatározzuk és külön-külön kiírjuk a viselkedési mutatókat minden pozícióhoz.
Az így kapott mutatókat logikusan külön kategóriákba csoportosítjuk (ilyen generált kategóriák lesznek a kompetenciák).
A kompetenciákhoz munkaneveket választunk.
A szakértői csoport tagjaival közösen egyeztetünk a kapott mutatókban (minden világos, figyelembe vett-e, nincs-e túlterhelve információval, látható-e a viselkedésben). Szükség esetén újrafogalmazzuk, hozzáadjuk/eltávolítjuk.
A kompetenciákat fontossági sorrendbe állítjuk (ha elég sok a kompetencia). Rangsor 2 lehetőség közül választhat:
Egy egyszerűbb lehetőség: a szakértőket felkérik a kompetenciák rangsorolására az alapelv szerint - kötelező, kritikus a munkavégzés szempontjából (értéke 1-re) és kötelező, de kevésbé kritikus vagy kiegészítő (2-re állítsa az értéket) (lásd a rangsort). a fő feladatok közül).
Egy összetettebb lehetőség: a kompetenciák páros összehasonlításának módszere. A szakértőket felkérik, hogy töltsenek ki egy táblázatot, amelyben az egyes kompetenciákat sorrendben hasonlítják össze a többivel. A szerzett pontok értékelésével határozzuk meg a kulcskompetenciákat.
Minden pozícióhoz hozzárendeljük a szükséges kompetenciafejlesztési szintet. A legtöbb a 2. szintre esik, mivel ideális esetben a munkavállalónak el kell érnie a szakmájában szerzett tapasztalati szintet. De lehetséges egy változat, amikor ez a szint nem elég, többet kell tudni és tudni kell, vagy fordítva, kicsit kevesebbet. Ehhez magában a Pozícióprofilban minden kompetencia előtt, a „Poszthoz szükséges szint” oszlopban írja le a szintet - 2, 2,5 vagy 3 (megjegyzés: 2,5 - a viselkedési mutatók szintjét jelenti a 2. és a 3. szintre is jellemzőek).
A fennmaradó kompetenciaszinteket önállóan alakítjuk ki. Ugyanakkor ne feledje, hogy a hatékony munkavállaló tevékenységében rejlő mutatók a 2. szintre (tapasztalat), az „átlagos” alkalmazottak az 1. szintre (fejlődés) vonatkoznak.
Meghatározzuk a kompetenciákat („a részletekre való figyelem...”).
Az így létrejött kompetenciamodellt újra egyeztetjük a résztvevőkkel.

Bármilyen szabvány az bizonyos szabály, korlátozás. Az orosz cégek attól tartanak, hogy a szabványosítás a rugalmasság elvesztéséhez vezet közös rendszer. De ebben az esetben meg kell határoznunk, mit értünk rugalmasságon: a szabályok alóli kivételek vagy az általános káosz figyelembe vételének képességét a szabályok megalkotásával bármely felmerülő esetre. A legérdekesebb dolog az, hogy a profil meglehetősen rugalmas eszköz. Senki nem akadályoz meg bennünket abban, hogy kijavítsuk és olyan új részleteket hozzunk létre, amelyeket esetleg nem veszünk figyelembe a fejlesztés szakaszában. Általában ezek árnyalatok, talán jelentősek, de nem változtatják meg radikálisan a profilt.

Sok, kezdetben a profilalkotásnak ellenálló vonalvezető egy idő után aktívan a profilalkotás felé fordult, megértette annak gyakorlatiasságát és hasznosságát, hiszen minden esetben nem kell szinte teljesen újból leírniuk a pozícióra vagy a személyzetre vonatkozó követelményeiket.

Reméljük, hogy Ön is értékelni fogja a munkakör-profilalkotás minden pozitív oldalát, és létrehoz egy olyan eszközt, amely lehetővé teszi nem az egyes funkcionális HR-területek leírását, hanem egy integrált személyzetirányítási rendszer felépítését.

Üzleti tréner

Dobrjanszkaja D.V.

A HR osztály sikeres munkájához a pozíció profilja ugyanolyan fontos, mint az árlista, prezentáció és sablon elérhetősége üzleti ajánlat az értékesítési osztály számára. És ha a cégénél még mindig hiányoznak a munkaköri profilok, azokat mindenképpen fejleszteni kell. Ellenkező esetben a HR-osztály szakemberei és az egész cég időről időre találkozni fognak bizonyos problémákkal és felhalmozódnak.

Az anyagból megtudhatja:

Milyen célokra van szüksége a cégnek és a HR osztálynak egy tipikus pozícióprofilra;
Milyen információkat tartalmaz a munkaprofil;
Tipikus munkaprofil létrehozása és használata.

Pozíció profil- ez a modell leírása a kompetenciák, tapasztalatok, valamint személyes adatok modelljéről, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a munkavállaló ebben a szervezetben ebben a pozícióban munkát végezzen.

Miért érdemes általános munkaprofilt használni?

A munkaköri profil összeállítása segít csökkenteni a kockázatokat olyan új alkalmazottak felvételekor, akik esetleg nem felelnek meg a pozíció és magának a vállalatnak a követelményeinek. Ezen túlmenően a pozícióprofilok lehetővé teszik a munkatársak helyes rotációját, a személyi tartalék kialakítását, a konkrét készségek és képességek képzési rendszerének kiépítését a vállalat személyzetének valós igényei alapján. Mindez eggyel történik fő cél- a cég hatékonyságának növelése.

A HR-szakembernek a megüresedett pozícióra jelöltek kiválasztásakor jelentős információval kell rendelkeznie a pozícióról, a munkavállaló funkcióiról, a magas színvonalú munkavégzéshez szükséges alapkompetenciákról, valamint a munkavállaló eredményességének értékelési szempontjairól. Ezeket az információkat a pozícióprofilban kaphatja meg, ami a munkája során szükséges, mert:

1. Profil kitöltve Részletes leírás pozíciók;

2. Ez egy olyan beosztási szabvány, amelyről a vállalat vezetői állománya minden szinten megállapodott, és amely közvetlenül kapcsolódik ehhez a pozícióhoz.

A HR-menedzser rendelkezésére álló pozícióprofil segít a szakembernek megérteni, hogy milyen jelölt, milyen pszichológiai és személyes tulajdonságokkal, milyen szintű szakmai felkészültséggel, tudással, készségekkel, milyen pozíciókat kereshet.

Tipikus munkaköri profil az érvényes dokumentum:

Új munkavállalók kiválasztása és foglalkoztatása során;
Új munkavállalók próbaidő utáni értékelése során, valamint a már dolgozó személyzet egy bizonyos idő elteltével történő utólagos értékelése során (például ha hat hónapos munkavégzés után felül kell vizsgálni a munkavállaló fizetési szintjét);
A célok kitűzésekor és a dolgozók képzésének megtervezésekor;
Személyi tartalék kialakításánál;
Amikor karrierterveket készítenek az alkalmazottak számára.

Milyen információkat tartalmaz a munkaprofil?

A pozícióprofil elsődleges célja a pozícióstandard kialakítása. De mivel ideális munkavállalók nem léteznek a természetben, egy ilyen szabványra van szükség ahhoz, hogy a HR meghatározza, hogy egy jelölt vagy alkalmazott megfelel-e a beosztás által támasztott követelményeknek.

A munkaprofilok általában a következőket tartalmazzák:

Információ valamiről szakmai ismeretés a munka elvégzéséhez szükséges készségek;
Kompetenciák (vállalati, vezetői, szakmai);
A munkavállaló személyes adatai, személyes jellemzői a vállalati kultúrával és a vállalat belső, esetenként informális szabályaival kapcsolatban.

Munkakör profilalkotás

A pozícióprofil összeállítása bizonyos szabályok szerint történik .

Meg kell határozni az egyes kompetenciák megfogalmazását

Az ehhez a pozícióhoz szükséges kompetenciák meghatározásához a kompetenciák viselkedési mutatóit kell használni. Ha a vállalat nem rendelkezik általános és szakmai kompetenciák vállalati modelljével, akkor az egyes kompetenciákat tisztázni kell, jellemezve a beosztás követelményeinek megfelelő, konkrét látható magatartási példákat.

Ha ugyanaz a kompetencia abban nyilvánul meg különböző szinteken különböző módokon minden egyes pozícióhoz össze kell állítania a viselkedési mutatók listáját.

A profilban fel kell tüntetni a prioritásokat

Adja meg a prioritásokat a pozíció minden követelményéhez. A követelmények leírásához rangsoroló űrlapokat alkalmazhat, a fontosságot pontokban jelezheti.

A profilban meghatározott minden kompetenciának saját értékelési skálával kell rendelkeznie

Minden kompetenciának saját paraméterekkel kell rendelkeznie a kompetencia fejlettségi szintjének értékeléséhez, beleértve az értékelési eljárásokat is.

1. Válassza ki a kompetenciák és értékek listájából a kötelezőt, és rangsorolja a tényezőket fontosságuk szerint.

3. Válassza ki azokat a kompetenciákat, amelyek nem megfelelőek a munkavállalókban, hogy további kizárást kapjanak a listáról.

Az általános munkaprofil használata

Tipikus pozícióprofil készült. Minden szükséges pontot és információt tartalmaz. Hogyan kell használni a jövőben?

A szabványosítási probléma megoldása során egy tipikus profil rögzíti a pozíciókat: azok rendeltetését, funkcionális feladatait, felelősségi körét, szükséges kompetenciákat és egyéb követelményeket a pozíciót ellátó munkavállalóval szemben.

A vállalat egyszerre több problémától is megszabadul, ha minden pozíciót formalizáltak és megfelelően rögzítettek szabványként:

A HR-szakértőknek nem kell minden alkalommal leírniuk a pozíciót, amikor új alkalmazottat kell kiválasztaniuk;
Az alkalmazottak világos munkaköri leírást kaptak, funkcionális feladatokatés a felelősségi területek;
A tipikus pozícióprofil lehetővé teszi azoknak a munkavállalóknak a képzését, akiknek a szintje nem felel meg az általuk betöltött pozícióra (illetve arra a pozícióra, amelyre át kívánnak lépni) vonatkozó követelményeknek.

A munkaköri profil a követelményeket tartalmazó dokumentum szakmai kompetenciák a hatékony feladatellátás érdekében.

A pozícióprofil létrehozásához vonja be annak az alkalmazottnak a vezetőjét, akinek a profilját fejlesztik. A pozícióprofil nemcsak toborzásra, hanem minősítésre, képzésre, középszintű értékelésre is használható.

Fontolja meg a munkaprofil kialakításának szakaszait:

Jelölje be a pozíció pozícióját a vállalat szervezeti felépítésében. Határozza meg, hogy a munkavállaló kinek és kinek jelent be
Adja meg a pozíció célját
Ismertesse az adott pozíciót betöltő személy felelősségét!
Határozza meg a szakmai feladatok ellátásához szükséges kompetenciák körét

Kompetenciaértékelési skála

Ismertesse a követelményeket. Ebben a szakaszban határozza meg a jelölt készségeit, végzettségét.
Főbb teljesítménymutatók. Mérhető pontszám, amely alapján a munkavállaló teljesítményét értékelik.

Példaprofil egy marketingvezető-helyettesről

Munka megnevezése	marketing osztályvezető-helyettes
Osztály	Marketing
Felügyelő	Marketing Osztály vezetője
beosztott személyzet	Értékesítési vezető - 7 alkalmazott
Kapcsolódó osztályok	Szolgáltatási Osztály, Számviteli, Raktári, Jogi Osztály
Felelősségek	Értékesítési terv kidolgozása A személyzet motivációjának fenntartása Munkavégzés VIP ügyfelekkel Ügyfélszerzési rendszer fenntartása Értékesítési jelentések készítése
Szakmai ismeret	Szerződéskötési és tárgyalási készség Az árképzés ismerete irodai munka Pénzpiaci kutatások lefolytatásának képessége
Szakmai készségek	Ügyfélbázis fejlesztése A tárgyalások lebonyolítása Munka az SAP programban Árképzési elemzés
KPI	Az értékesítés havi növekedése 5%-kal fiókok száma 34% Piaci részesedés 65%
Személyes tulajdonságok	Kezdeményezőképesség, beosztottak meghallgatásának és meggyőzésének képessége, kockázatvállalási hajlandóság, szociabilitás, rugalmasság, a csapat érdekeinek védelmére való képesség
A jelöltekkel szemben támasztott követelmények	Végzettség – felsőfokú, lehetőleg mesterképzés Vezetői pozícióban szerzett tapasztalat - 5 év

Példa az értékesítési vezető profiljára

Munka megnevezése	Értékesítési vezető
Osztály	Értékesítési osztály
Felügyelő	Értékesítési Osztály vezetője
beosztott személyzet	—
Kapcsolódó osztályok	Szolgáltatási Osztály, Marketing Osztály
Felelősségek	Választéktanácsadás ügyfelek számára Az áru műszaki paramétereinek magyarázata Jelentés Áruk átvétele és bemutatása Az üzlet tisztán és rendben tartása Potenciális ügyfelek felkutatása és vonzása
Szakmai ismeret	PC ismeretek irodai munka Számviteli szoftver ismerete Hasonló termékek piaci árának ismerete
Szakmai készségek	Ügyfélbázis növekedése Tárgyalási képesség
KPI	3%-kal nőtt az értékesítés Új ügyfelek vonzása 15 fő. havonta
Személyes tulajdonságok	Társadalmi készség, a beszélgetőpartner meghallgatásának képessége, udvariasság, a meggyőzés képessége
A jelöltekkel szemben támasztott követelmények	Végzettség - felsőfokú, szakirányvezető, közgazdász Értékesítésben szerzett tapasztalat - legalább 1 év Jogosítvány Kategóriában

Példa az értékesítési tanácsadó állásprofiljára

Munka megnevezése	Elárusítónő
Osztály	Értékesítési osztály
Felügyelő	Értékesítési Osztály vezetője
beosztott személyzet	Nem
Kapcsolódó osztályok	Marketing részleg
Felelősségek	Tanácsadás a vásárlóknak Áruk átvételi ellenőrzése és árukimutatás Árueladás Pénztárgépek karbantartása A tisztaság fenntartása az üzletben Értékesítési csomagolás Rendszeres leltározás
Szakmai ismeret	Az értékesített termék ismerete 1C ismerete Piaci ismeretek -val való munkavégzés ismerete készpénzben(átvétel/szállítás) Kereskedési szabályok
Szakmai készségek	A meggyőzés képessége Készpénzkezelési készség Képes egy kis idő megérteni az ügyfél igényeit és a megfelelő terméket kínálni A konfliktushelyzetből való kilábalás képessége, és az ügyfelet „nem veszíteni”.
KPI	Az eladó napi értékesítési volumene nem kevesebb, mint 60%
Személyes tulajdonságok	céltudatosság Energia Társasság Udvariasság Konfliktusmentes Ügyfélközpontúság
A jelöltekkel szemben támasztott követelmények	Felsőoktatás Életkor 30 évig Az Orosz Föderáció állampolgársága 1 év hasonló munkakörben szerzett tapasztalat

Pozíció profil kialakításaa szervezet stratégiai és aktuális céljai alapján

A probléma helyes megfogalmazása a szervezet személyi állományának keresése során az értékelési módszerek kiválasztását meghatározó tényező. Ez stratégia kérdése és a szervezet felépítése hosszú évekre.

A megüresedett pozícióra jelentkezőkkel szemben támasztott követelményekre vonatkozó információkat egységes kritérium- és követelményrendszerbe kell foglalni (szakmai és személyi) a leendő munkavállalóra vonatkozóan, figyelembe véve a vállalat személyzeti attitűdjét, személyzeti politika, a munkahely jellemzői.

A profil egy adott szervezetben adott munkakör ellátásához szükséges kompetenciák, tapasztalatok és személyes adatok leírása. A kompetenciák közé tartoznak az egyéni és személyes jellemzők (például stressztűrő képesség, csapatmunka, kreativitás stb.) és készségek (például tárgyalási vagy üzleti terv megírásának képessége).
Egy fontos szempont: az üzletfejlesztésnek ez vagy az a szakasza embereket igényel különböző típusok. A pontosítás érdekében a Boston Consulting Group portfóliómátrixait fogjuk használni. A "csillag" szakaszában, amikor az üzlet aktívan növekszik, fejlődik, terjeszkedik, folyamatos befektetést és új megközelítéseket igényel, kreatív, proaktív, nem szabványos döntéseket hozó emberekre van szükség. A „cash cow” szakaszban, amikor a vállalkozás stabil, jól felépített, és mindenekelőtt karbantartást és karbantartást igényel. rendszerszemléletű, olyan emberekre van szükségünk, akik stabilak, jól szervezettek, hajlamosak követni az eljárásokat, nem változtatni azokat. Ugyanez mondható el az emberekkel szembeni eltérő követelményekről attól függően, hogy milyen típusú vállalati kultúrát kívánunk építeni vagy fenntartani. Első lépésként tehát a szervezet egészére és ezen belül a humán erőforrásra vonatkozó fejlesztési stratégiák meghatározását kell kezdeni.

Így csak kialakított és tudatos stratégiák alapján kerül összeállításra a leendő jelölt pozíciójának profilja - ez az első lépés a munkaerő-toborzás és -értékelés folyamatában.

A profil összeállításakor két fő rendelkezést kell figyelembe venni:

A vállalati kultúra (csapat) jellemzői.
Az elvégzett munka jellemzői és a környezet, amelyben azt végzik.

Az új munkavállalóval szemben támasztott elvárások a vállalati kultúrának megfelelően, valamint a munkavállaló értékeinek és nézeteinek a vállalati értékekkel való összhangja a legfontosabb az új munkavállalóval szemben támasztott elvárásoknak az összeállításánál. profil. Ennek alapján a profil a következő pontokat tartalmazhatja:

előnyben részesített kapcsolatok a csapatban, konfliktusos cselekvések, a csapatmunkához való hozzáállás;
milyen vezetési stílus mellett a munkavállaló a leghatékonyabb, milyen vertikális kapcsolatokra hajlik leginkább;
milyen értékeket tart a legfontosabbnak;
hogyan és milyen irányban tervez tovább fejlődni a jelölt;
a munkakapcsolatok szervezésének preferenciái, milyen feltételek mellett a leghatékonyabb.

A legszomorúbb és legsértőbb helyzet az, amikor egy jó alkalmazott jön dolgozni jó társaságés hamarosan elhagyja, mivel ő és a társaság külön-külön is jók, egyszerűen nem passzolnak egymáshoz. A profil összeállítása és a munkavállaló ennek megfelelő értékelése segít csökkenteni az ilyen helyzetek kockázatát. Ez a profil egyrészt alapulhat a szervezet értékein és kultúráján, a vezető nézetén, a meglévő hagyományokon, másrészt az elvégzett munkával szemben támasztott követelményeken.

Mielőtt profilt készítene, fontos eldönteni, hogy pontosan kik vesznek részt ebben a folyamatban és a döntéshozatalban. A profil kialakításában szükségszerűen részt kell vennie a megkeresendő munkavállaló közvetlen felettesének és a HR vezetőnek. Mindegyik hozzá fog járulni: a vezetőnek jobb elképzelése van az aktuális feladatokról, a személyzeti vezetőnek - a vállalat általános trendjeiről és a munkaerő-piaci helyzetről. Mikor beszélgetünk a profil azon aspektusairól, amelyek a vállalat értékrendje szempontjából fontosak, kívánatos, hogy azok meghatározásában minden felső vezetés részt vegyen.

Ugyanakkor meg kell állapodni a feltételekben és a feladatok közös értelmezésében. Ellenkező esetben a folyamat résztvevői beszélnek különböző nyelvek. Egy ilyen folyamat optimalizálásának egyik módja az összes résztvevő képzése, amely lehetővé teszi nemcsak a célok és célkitűzések közös megértését, hanem az emberek értékelésének módszereit is.

Az optimális, ha a cég profiljának jól kidolgozott része van, amely tükrözi a vállalati értékeket és normákat. Az összes vezetőnek vagy a legtöbbnek hozzá kell járulnia a profil ezen részéhez. Lehet:

prioritást élvező tényezők a döntéshozatalban (például a konfliktus megoldásának vágya mindig prioritás, nem pedig annak elkerülése);
bizonyos elvárások a preferált vezetési stílussal szemben;
fő motivációk (például az, hogy az optimális jelölt legyen csapat- és csapatorientált, vagy éppen ellenkezőleg, inkább független projekteken belül dolgozzon);
őszinteség és lojalitás (ismét, a különböző üzleti környezetek eltérő preferenciákkal rendelkeznek) és még sok más.

A profil ezen részének kitöltésének egyik legegyszerűbb módja a vezetők körében végzett felmérés, ahol a következőkre kérik őket:

a) válassza ki a javasolt kompetenciák és értékek listájából azt, ami KÖTELEZŐ a vállalat leendő munkavállalója számára, és rangsorolja az egyéb tényezők jelentőségét;
b) válassza ki a javasolt kompetenciák közül azt, amit a legjobban szeret a már dolgozó munkavállalók közül;
c) válassza ki azokat a tényezőket, amelyek a legelégedetlenebbek a már dolgozó munkavállalókban.

Ezen adatok alapján profilt állítanak össze.

Ha az Ön cégének van küldetése, értékrendszere vagy valami hasonló (értsd: tényleges döntéshozatali szabályok, és nem csak írott szlogenek), akkor érdemes összevetni az így létrejött profilt ezekkel a dokumentumokkal. A profil többi része a következő tényezőkön alapul:

Az a munkakör, amelyben a munkavállalónak ténylegesen el kell végeznie valamit, és az ehhez a pozícióhoz szükséges kompetenciák.

Tekintsünk két viszonylag hasonló esetet: egy értékesítési képviselőt, akinek az a feladata, hogy kapcsolatot tartson a kiskereskedelmi hálózattal, nyomon kövesse a készletet, és időben pontos tájékoztatást adjon a vevőnek, valamint egy értékesítési képviselőt, akinek új ügyfeleket kell keresnie, és magának a hálózatnak ki kell építenie. A vállalati kultúra azonos követelményei mellett az első esetben a vezető kompetenciák a pontosság, szorgalom, részletesség és a cselekvések megismétlésére való hajlam, a második esetben pedig a kezdeményezőkészség, az önbizalom, a stresszállóság, a kreativitás és a kitartás lesz. A kommunikáció és a konfliktuskezelési készség követelményei egységesek lesznek mindkét álláshelyen. Ha ezeket a kompetenciákat (véletlenül, meggondolatlanságból) felcseréljük, vagy univerzálisan összeállítjuk az összes értékesítési képviselő számára, akkor a toborzási hibák száma drámaian megnő;

A vállalaton belüli interakciók sajátosságai és a vezetési stílus.

Demokratikus vagy tekintélyelvű vezetési stílus különböző jellemzőkés kompetenciák a munkavállalóktól. Ha tekintélyelvű stílus esetén nagyon fontos lesz a kezelhetőség és a szorgalom mértékének helyes felmérése, akkor a demokratikus stílusnál sokkal fontosabb a kezdeményezőkészség és a csapatban való munkavégzés képessége.

A csapat sajátosságai és a vezető személyisége.

Ebben az esetben az emberek kompatibilitása és egymás kiegészítésének képessége nagyon fontos szerepet fog játszani. Például, ha az osztályon a legtöbb ember kapcsolatorientált (számukra fontos, hogy a munkahelyén ne csak dolgozni tudjanak, hanem erkölcsi támogatást is kapjanak), akkor ilyen típusú embert kell keresni. Egy másik példa: ha a vezető elég figyelmes a részletekre, akkor a „globális” beosztott bosszantó lehet, és nem túl motivált és pontos ember benyomását keltheti.

Álljunk meg a Általános szabályok profilalkotás.
Első szabály: minden kompetenciát a lehető legpontosabban kell megfogalmazni.
A jelölttel szemben támasztott követelmények leírásában nagyon gyakran találkozhatunk olyan megfogalmazással, mint „szociabilitás, vagy kommunikációs készség”. Valójában ez nem teljesen helyes. Az alábbi táblázatból kiderül, miért.
Az első lépés tehát az volt, hogy azonosítsuk azokat az összetevőket, amelyek természetesen beletartoznak a szociabilitás fogalmába. Kiderült, hogy nagyon különbözőek, gyakran teljesen vagy szinte nem metszik egymást. És most nézzük meg, hogy ezek közül a kompetenciák közül melyek szükségesek, kívánatosak vagy közömbösek a különböző típusú munkákhoz (2. táblázat).
Természetesen a felsorolt kompetenciák mindegyike leírható a megjelölt pozíciókhoz szükségesnek, csak ebben az esetben vagy nem találunk ilyeneket, vagy nem lesz motivált, hiszen valós képességeik egy részét nem fogják folyamatosan hasznosítani. Érdekes módon, ha értékesítési képviselőt keresünk,

Asztal 1

A meglévő ügyfélhálózat képviselője, a vele szemben támasztott követelmények némileg eltérőek lesznek: gyors kapcsolatteremtési képesség idegenek a közömbös kategóriába tartozik.
Második szabály: a profilnak egyértelműen prioritást kell adni. Ennek módja nagymértékben függ

2. táblázat

Kompetenciák	Munka megnevezése
Kompetenciák	Aktív értékesítési képviselő	Titkár	PR menedzser
Képes gyorsan kapcsolatba lépni idegenekkel	Szükséges	Nem érdekel	Kívánatos
Udvarias, barátságos kommunikáció	Szükséges	Szükséges	Szükséges
A meggyőzés képessége	Szükséges	Kívánatos	Szükséges
Nyilvános beszéd képessége	Nem érdekel	Nem érdekel	Szükséges
A kommunikáció igénye	Szükséges	Nem érdekel	Kívánatos
Jól elmondott beszéd	Szükséges	Kívánatos	Szükséges
Nyelvtanilag helyes beszéd	Szükséges	Szükséges	Szükséges

A következő vizsgálat készült: a szervezet vezetőségét felkérték, hogy emelje ki az értékesítési képviselő kulcskompetenciáit. Érdekes módon az értékesítési készségek csak a 7. helyen szerepeltek. Ez a kompetencia lényegesen megelőzte a többieket: a cél elérésének vágya és képessége, megnyerési képesség, őszinteség és tisztesség, kreativitás, kezdeményezőkészség.
Mit is jelent ez? Az a tény, hogy a cég kész időt és pénzt fektetni a képzésébe, fejlesztésébe, ha a jelölt egyéni-személyi tulajdonságai és lehetőségei megfelelnek.
Nem akarok kész recepteket adni, de a gyakorlat azt mutatja, hogy sokféle emberi tevékenységnél sokkal könnyebb edzeni, mint „újrakészíteni”. Íme egy tájékoztató táblázat, amely bemutatja az egyéni-személyes jellemzők és a készségek/tapasztalat jelentőségének arányát különféle típusok tevékenységek (3. táblázat).

3. táblázat

Munka megnevezése	Készségek	Minőségek	Viselkedési minták
Kereskedelmi reprezentatív	lehet képezni könnyű és gyors	nagyon jelentős értékesítés óta emelést igényelnek shennoy kapcsolat - a stresszt fenntarthatóság	nagyon jelentős, szóval mekkora a kockázat konfliktus helyzetekben
Tolmács (írott fordítások)	nagyon jelentős mióta megszerzett megtartása megköveteli hosszú (néhány év)	jelentős, mert dolgozz többet fokozat nem függ sziták a kölcsönhatástól interakciók másokkal	Csak jelentős a kontextusban megfelelés társasági kultúra
Felügyelő	mégis jelentős beszélhetsz és körülbelül részleges edzés at elegendő kapacitás	nagyon jelentős mivel a hatás aktivitást erősen kölcsönösen múlik cselekvési mód más emberekkel	nagyon jelentős komoly van befolyásolja a szervezetet záció egésze
Pénzügyi elemző	nagyon jelentős	Nem túl jelentős	Csak jelentős a kontextusban megfelelés társasági kultúra

Harmadik szabály: minden, a profilban meghatározott kompetenciának saját „mérővel” kell rendelkeznie. Valójában ezek a jelöltek értékelésének technikái és módszerei, és erre a témára a lehető legtöbb időt kell adni. A helyesen összeállított profil természetesen az első és nagyon fontos lépés, de egyetlen helyes profil sem segít rajtunk, ha „elfelejtjük” hozzáilleszteni a tiszta mérőszámokkal és paraméterekkel rendelkező emberértékelő eszközöket. A megfelelő értékelési eszközök kidolgozása lesz a következő nagy lépés, amely a vállalat stratégiáját alakítja a „személyzet” megtalálása terén.
Az összes fent felsorolt szempont alapján elkezdhetjük kialakítani egy-egy szakember pozíciójának profilját. Fontos megjegyezni, hogy a profil minden vállalatnál egyedi, bár vannak közös jellemzői, a munka sajátosságai alapján.
A 4. táblázat az egészségügyi üzletágra jellemző betöltetlen állások profilját mutatja (orvosi berendezések és fogyóeszközök értékesítése és promóciója).
4. táblázat

Gyógyászati termékekkel foglalkozó szakember kompetenciaprofilja

hasonló adatok		Kompetenciák
Vállalati alapelvek		Őszinteség és lojalitás, beleértve az ügyfelek iránti őszinteséget
Vállalati alapelvek		Hajlandóság demokratikus vezetési stílusban dolgozni
Vállalati alapelvek		Az emberek fontos érték
A vállalat beállítása a munkavállaló növekedésére és fejlődésére, valamint komplex termékekre és nagy mennyiségű információra		Jó tanulási képesség
Az ügyfél és a kollégák véleményére való összpontosítás és a saját nézőpont védelmének képességének ötvözésének szükségessége		Vegyes referencia
	Nagy mennyiségű munka elvégzésének szükségessége összetett ügyfelekkel folytatott kommunikáció feltételei között. Nyilvános előadások szükségessége nagy közönség előtt	Stressz tolerancia
	Nehéz, nem szabványos helyzetek adódhatnak, amelyek gyors döntéshozatalt igényelnek	Kreativitás és képesség, hogy gyorsan megtalálja a kiutat a nehéz helyzetekből
	A vállalat pozitív imázs kialakítása és hosszú távú kapcsolatok kialakítása a partnerekkel	Képesség az ügyfelek megnyerésére és hosszú távú kapcsolatok kialakítására
	Magas fokozat autonómiát és egy igazán jelentős felelősségi területet	Kezdeményezés és képesség önálló munkavégzés
	Nagy mennyiségű információ angolul	Tudás az angol nyelvből nem az átlag alatt
	A vállalat személyzeti fejlesztési szabályzata	Motiváció a növekedéshez és fejlődéshez
	Kívánatos, de nem kötelező	Tárgyalókészség és tájékozódás a marketing alapjaiban

A profil hozzáértő felépítése lehetővé teszi az emberek kiválasztását a stratégiai célkitűzésekkel, a személyzet kiválasztásának és fejlesztésének folyamatos javítását, és végső soron a legfontosabb versenyelőnyt - a vállalatnál dolgozók szintjét - biztosítja. És éppen ez a döntő tényező, amely alapján az üzleti élet legsikeresebb kereskedelmi társaságai versenyeznek.

A toborzás művészete: Hogyan értékeljünk egy embert egy óra alatt