Ako vytvoriť a používať typický pracovný profil. Ako vytvoriť pracovný profil: technológie a rečové moduly

100 r bonus za prvú objednávku

Vyberte typ práce Absolventská práca Práca na kurze Abstrakt Diplomová práca Správa z praxe Článok Správa Recenzia Testová práca Monografia Riešenie problémov Podnikateľský plán Odpovede na otázky Kreatívna práca Esej Kresba Skladby Preklad Prezentácie Písanie Ostatné Zvyšovanie jedinečnosti textu Kandidátska práca Laboratórne práce Pomoc online

Opýtajte sa na cenu

HR manažér patrí do kategórie manažérov.

Do funkcie personálneho manažéra je vymenovaná osoba s vyšším odborným vzdelaním (hlavný odbor manažment) alebo vyšším odborným vzdelaním a doškoľovaním v odbore manažment, praxou v odbore najmenej 2 roky.

Zodpovednosti manažéra ľudských zdrojov:

Organizuje prácu s personálom v súlade so všeobecnými cieľmi rozvoja podniku
Zisťuje potrebu personálu, študuje trh práce s cieľom určiť možné zdroje zabezpečenia potrebného personálu.
Vykonáva výber personálu s cieľom doplniť personál.
Organizuje školenia zamestnancov, koordinuje práce s cieľom zlepšiť zručnosti zamestnancov a rozvíjať ich podnikateľskú kariéru.
Komunikuje informácie o HR otázkach a kľúčových rozhodnutiach HR všetkým zamestnancom.
Vyvíja systém hodnotenia obchodných kvalít zamestnancov, motivuje ich povýšenie.
Organizuje hodnotenie výsledkov pracovnej činnosti zamestnancov, certifikáciu, výberové konania na obsadenie voľných pozícií.
Radí manažérom rôznych úrovní o organizácii personálneho manažmentu.
Podieľa sa na plánovaní sociálneho rozvoja tímu, riešení pracovných sporov a konfliktov.
Zostavuje a vyhotovuje pracovné zmluvy (zmluvy), vedie osobné spisy zamestnancov a ostatnú personálnu dokumentáciu.
Dohliada na podriadených zamestnancov.

HR manažér musí vedieť:

Legislatívne a regulačné právne akty upravujúce činnosť podniku pre personálny manažment.
Pracovná legislatíva.
Základy trhovej ekonomiky, podnikania a podnikania.
Konjunktúra trhu práce a vzdelávacích služieb.
Poradie cien a daní.
Základy marketingu.
Moderné koncepcie personálneho manažmentu.
Základy pracovnej motivácie a systémov hodnotenia zamestnancov.
Formy a metódy vzdelávania a ďalšieho vzdelávania personálu.
Vývojový poriadok pracovné zmluvy(zmluvy).
Metódy a organizácia riadenia.
Základy technológie výroby a perspektívy rozvoja podniku.
Štruktúra riadenia podniku a ich personálne obsadenie.
Základy všeobecnej a sociálnej psychológie práce.
Základy priemyselnej pedagogiky.
Etika obchodnej komunikácie.
Pokročilé domáce a zahraničné skúsenosti v oblasti personálneho manažmentu.
Základy organizácie podnikania.
Metódy spracovania informácií využívajúce moderné technické prostriedky, komunikácie a spoje, výpočtová technika.
Vnútorné pracovné predpisy.
Pravidlá a normy ochrany práce, bezpečnostných opatrení, priemyselnej hygieny a požiarnej ochrany.

Faktory ovplyvňujúce prácu HR- špecialista (Galina Pogodina , « Taký špeciálny manažér. :

1. Špecifickosť výroby. HR manažér je tvárou spoločnosti. Musí byť kompetentný v jej činnosti. Až potom bude môcť vybrať tých zamestnancov, ktorých naozaj potrebuje.

3. Medzikultúrne prostredie. Práca v západnej firme alebo firme so zahraničným kapitálom je spojená s „krížením“ kultúr, pretože musíte pracovať bok po boku s cudzincami, ktorí majú inú mentalitu, sú predstaviteľmi inej kultúry, majú svoj štýl komunikácie. V takomto prostredí sú nedorozumenia a strety záujmov nevyhnutné. Človek musí byť diplomat, aby „potešil“ ruských aj zahraničných manažérov.

4 .Postupy a správy. Väčšina západných spoločností prítomných na ruskom trhu je nadnárodná, so spoločnou stratégiou a firemnou kultúrou vo všetkých regiónoch prítomnosti. Všetky majú status „globálnej značky“. V takýchto organizáciách sa nevyhnutne rozvíja byrokracia.

Pracovné povinnosti personalistov v západných a ruských spoločnostiach (Typ spoločnosti / počet zamestnancov, ľudí):

1) Western / menej ako 100

V závislosti od rozpočtu a politiky spoločnosti buď využitie poradenských služieb (outstaffing, recruitment, mzdy, HR administrácia), alebo samostatná práca. Činnosť HR špecialistu určuje a kontroluje miestna centrála (napríklad Senior Regional HR Manager) alebo riaditeľ ruskej kancelárie

2) Western / 100–500

Vyhľadávanie a výber personálu, práca s agentúrami
Primárna segmentácia HR do blokov. Schémy sú možné, keď je jeden z blokov outsourcovaný alebo jeden manažér spravuje niekoľko blokov
Dohľad nad prácou HR, participácia na výbere najvyšších pozícií, tvorba ročného HR rozpočtu

3) Západné / 500–1000

Detailing HR blokov, vytvorenie HR oddelení v rámci Unified Service spoločnosti
Práca s HR rozpočtom, koordinácia zmien v HR politike s vedením. Dohľad nad prácou vedúcich HR oddelení

4) Západné / nad 1000

Rozdelenie práce na vyhľadávanie a výber personálu podľa stanovených kritérií, aktívne využívanie služieb personálnych agentúr
Prehľadné členenie podľa HR blokov, vytváranie oddelení pre každú z HR oblastí. Jednoznačne priradená funkcia HR každému zamestnancovi. Nástup špecialistov na strategický rozvoj a plánovanie v HR
V závislosti od právomocí delegovaných personálnym riaditeľom a potrieb organizácie
Tvorba HR rozpočtu, plánovanie potrieb kvalitatívnych zmien v HR stratégii. Účasť na určovaní rozvojovej politiky organizácie

5) Rus / menej ako 100

Nábor, HR administratíva. Blok C&B priradený k účtovníctvu

6) Ruština / 100–500

Vyhľadávanie, výber a adaptácia personálu
Riadenie HR záznamov
Dohliada na činnosť HR služby, vykonáva / riadi zmeny v HR politike na základe rozhodnutí generálneho manažmentu

7) Ruština / 500–1000

Oddelenie podľa odbornosti a územného základu, zapojenie personálnych agentúr do spolupráce
Detailing HR blokov, jednotliví zamestnanci sú zodpovední za konkrétne oblasti
V závislosti od funkcionality HR riaditeľa
Prispôsobovanie práce HR oddelenia cieľom a zámerom stanoveným generálnym vedením

8) Ruština / viac ako 1000

Oddelenie podľa odbornosti a územného základu, aktívne zapojenie personálnych agentúr do spolupráce. Možní interní lovci hláv
HR politiky sú postavené podľa západných štandardov

Aké vlastnosti potrebuje HR?

Čiže napríklad pre HR manažéra na HR oddelení najviac dôležité vlastnosti majú vysoký výkon

organizačné schopnosti a schopnosť rozhodovať sa. Personálny manažér v systéme personálneho manažmentu musí mať také vlastnosti, ako je efektívnosť interakcie s ľuďmi, iniciatíva a kreativita. A personálny manažér v systéme riadenia ľudských zdrojov potrebuje efektívne komunikovať s ľuďmi, byť spoločenský, flexibilný a mobilný. A samozrejme, každý špecialista v oblasti personálneho manažmentu musí byť odborne zdatný.

Pracovný profil sa pevne zapísal do terminológie, ktorú používajú personalisti v personálnom manažmente. Využitím profilácie dochádza k prehľadnej organizačnej a funkčnej štruktúre pozícií v spoločnosti. A to znamená, že systém sa stáva lepšie ovládateľným, menej podlieha situačným vplyvom jednotlivých faktorov a vyššej moci.

Profil spája všetky HR procesy do jedného systému, ktorý je prehľadný a zrozumiteľný nielen pre zamestnancov HR oddelení, ale aj pre manažérov na všetkých úrovniach.
Popis pozície umožňuje vyrovnanie subjektívnych faktorov personálneho hodnotenia, keďže všetky navrhované hodnotiace kritériá a podľa nich získané výsledky zapracované do profilu sú digitalizované a vzťahujú sa nielen na kvalitatívne, ale aj kvantitatívne ukazovatele.
Všetky zistené odchýlky od referenčných požiadaviek ukazujú, aké vedomosti, zručnosti a schopnosti zamestnancov vyžadujú aktívny rozvoj. Okrem toho sa ukazuje, aké veľké sú odchýlky od regulačných požiadaviek. A napokon identifikáciou problémových oblastí môže personalista spolu s vedúcimi oddelení vytvoriť systém efektívneho vzdelávania a rozvoja personálu.
Profil umožňuje znížiť riziko chýb pri prijímaní kandidátov, pri rotácii zamestnancov.
Profil je hlavným profilom pre vytvorenie štandardizovaného systému hodnotenia vedomostí, zručností a schopností personálu pracujúceho na danej pozícii.

Štruktúra profilu práce:

	Názov práce	Pracovné zaradenie, pracovné zaradenie v súlade s firemnou „Tabuľkou pracovných kategórií“.
	Pozícia v Organizačná štruktúra	- oddelenie, ktorému pozícia patrí, - Interakcia s príbuznými oddeleniami, − Systém podriadenosti.
	Funkcia polohy	− Všeobecný popis funkcie, − zoznam obchodných procesov, na ktorých sa pozícia podieľa, − Manažérske funkcie (pre manažérske pozície), - zoznam pracovných úloh, − Zoznam operácií (akcií).
	Formálne požiadavky na zamestnanca na tomto pozície	Zoznam prísnych požiadaviek: - Paul, - vek, − vzdelanie, - Požadovaná skúsenosť (popis a označenie všeobecného času obdobie skúseností), − Miesto bydliska, - znalosť cudzích jazykov, − Rodinný stav (ak je relevantný).
	Špeciálne znalosti	Zoznam špeciálnych znalostí požadovaných pre túto pozíciu (napríklad pracovné právo).
	Kľúčové profesionálne zručnosti	Zoznam kľúčových zručností potrebných pre túto pozíciu, vrátane jazykových a počítačových zručností.
	Informácie prúdia dovnútra v rámci tejto pozície	Popis informačných tokov v rámci spoločnosti: - komu/od koho, - V akej forme, - Ako často. Popis informačných tokov mimo spoločnosti: - aké informácie sa prenášajú/prijímajú, - komu/od koho, - V akej forme, - Ako často.
	Interné predpisy a normy upravujúce činnosť tejto pozície	Zoznam interných regulačných dokumentov (predpisov, pokynov), ktoré ustanovujú normy a predpisy pre túto pozíciu.
	Rozsah právomocí a zodpovednosti	Vymenovanie právomocí a oblastí zodpovednosti (konkrétne a podrobne).
	Kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI)	Zoznam ukazovateľov, na základe ktorých je možné hodnotiť výkon zamestnanca na tejto pozícii.
	Štruktúra finančnej motivácie pre túto pozíciu	Opis modelu odmeňovania pre túto pozíciu s uvedením frekvencie vyplácania.
	Pracovisko	Opis požiadaviek na organizáciu pracoviska: − Miesto; − Nevyhnutné pracovné prostriedky; − Špeciálne pracovné podmienky.
	Režim práce a odpočinku	Popis rozvrhu práce, počet pracovných dní v mesiaci, hranice pracovného dňa, prestávky na odpočinok atď.
	Možnosť profesionálneho a kariérneho rastu na tejto pozícii	− Popis možných kariérnych ciest; − Opis perspektív profesionálneho rozvoja.
	Kompetencie/osobnostný profil	Správanie, ktoré zabezpečuje úspešné plnenie povinností

Na získanie informácií o všetkých bodoch sú potrebné nasledujúce kroky:

1. Prípravná fáza Stanovenie kriteriálnej vzorky.

Definované:

zamestnanci - najlepší výkon s ukazovateľmi výkonu nad priemerom („hviezdy“);

zamestnanci majú priemerný výkon s ukazovateľmi výkonnosti na priemernej úrovni.

zamestnanci sú neefektívnymi pracovníkmi s výkonnostnými ukazovateľmi pod priemernou úrovňou. Pri výbere zamestnancov vychádzame z konkrétnych merateľných výsledkov.

Podstata: porovnať, ako sa štýl správania úspešného zamestnanca líši od bežného, pochopiť stratégiu správania efektívneho zamestnanca.

2. Zber informácií.

Metódy používané v technike zberu a analýzy informácií pre PD:

Stretnutie expertnej skupiny

Metóda repertoárovej mriežky (pomocná)

Rozhovor s kritickým incidentom (CIT).

Záver: zamestnanec si vybaví a porozpráva kritické situácie z praxe (cca 4-6 situácií).

Účel: porovnanie je viac vizuálne - aký je rozdiel medzi „priemerným zamestnancom“ a efektívnym zamestnancom na rovnakej pozícii.

Časový rámec: 40 minút - 1,5 hodiny / 1 zamestnanec (v závislosti od cieľa).

Rečové moduly pre IPP:

Vysvetlite účel a formu rozhovoru:

"Potrebujem tvoju pomoc. Dnes navrhujem pôsobiť ako expert. Musíme si určiť, aké vlastnosti, štýl správania musí mať zamestnanec, aby mohol úspešne vykonávať svoju prácu. Tie. nehodnotíme vás a nie konkrétne vaše plnenie povinností, ale to, čo vám pomáha dosiahnuť dobrý výkon v práci. Získané údaje budú použité len v rámci projektu. Neoznámené.

Zapamätajte si, prosím, niekoľko kritických situácií, ktoré sa stali pri nácviku vašej práce (od 4 do 6).

Rád by som dostal holistický dokončený príklad toho, čo robíte pri svojej práci. Mohli by ste si spomenúť konkrétny príklad alebo situácia, v ktorej vám všetko vyšlo obzvlášť dobre, kde ste sa ukázali najefektívnejšie? Ako hovoríte, budem viesť záznam, aby som zaznamenal našu konverzáciu a pokúsim sa nezmeškať podrobnosti.

aká bola situácia?
Aké udalosti k tomu viedli?
Aký druh postavy? Akú úlohu ste v tom zohrali?
Čo ste si mysleli, cítili a chceli robiť v tejto situácii?
Čo ste vlastne robili (povedzte)?
Ako ste dospeli k tomuto záveru? Aký bol výsledok?
Čo sa stalo? Aký záver ste vyvodili pre seba?
Aké vlastnosti, vedomosti, zručnosti alebo schopnosti sú podľa vás potrebné na výkon vašej práce? Ak by ste si najali človeka na výkon svojej práce, koho by ste hľadali?

„Ďakujem za prijaté informácie. Ukázalo sa, že je to naozaj veľmi cenné."

Situácie môžu byť nielen pozitívne, ale aj negatívne: Mohli by ste uviesť príklad, keď ste mali pocit, že nie ste tak efektívni, keď veci nešli tak hladko, ako by ste chceli?
Vyjasňujte situáciu, kým ju anketár úplne nepochopí (aby sa z kúskov mozaiky vytvoril celý obraz). V dôsledku toho by mal existovať pocit úplnosti.
Nenechajte zamestnanca zablúdiť do špekulácií a zovšeobecnení („V takýchto situáciách to zvyčajne robím...“). Uveďte konkrétny príklad.
Nepoužívajte navádzacie otázky. Neparafrázuj.
Nedovoľte kombinácie „my“, objasnite, čo vlastne robí samotný zamestnanec
Nerozoberajte 2 situácie súčasne. Neuvádzajte dôvod na zmenu témy a začnite príbeh o novej udalosti, kým zamestnanec nedokončí predchádzajúcu.

Expertná skupinaa

Členovia:

personálny manažér;

zamestnanci na pozícii, ktorú potrebujeme (najlepšie „hviezdičky“);

priami nadriadení podriadenej pozície;

ostatní členovia, dobre poznaním podstaty prácu pozície, ktorú analyzujeme.

Odporúčania: nemiešajte vedúcich a podriadených v skupine, pretože podriadení zamestnanci nie sú vždy pripravení / schopní otvoriť sa v prítomnosti vedúceho. Prilákajte zamestnancov, ktorí na pozícii odpracovali viac ako 6 mesiacov, ideálne - viac ako 1 rok.

Význam: kladie otázky na pomoc pri získavaní informácií pre pracovný profil. Otázky predkladajú na diskusiu všetci členovia expertnej skupiny.

Účel: zhromažďovať informácie o nasledujúcich položkách.

Hlavné ciele:
Aké sú vaše hlavné zodpovednosti (činnosti), oblasti činnosti, úlohy?
Aký dôležitý je každý z nich vo vašej práci? Akú časť svojho času venujete každej z nich? Identifikujte kritické úlohy, ktoré sú kritické a bez ktorých je úspešná činnosť nemožná.
Aké sú vaše súčasné strategické ciele?
Aké rozhodnutia robíte o svojej stránke?
Aké problémy musíte najčastejšie riešiť?
Čo je najťažšia/zodpovedná časť práce?
Absencia akej práce spôsobí zastavenie procesov na nej závislých?
Aké činnosti priamo neovplyvňujú výsledok procesu?

Pri zostavovaní zoznamu hlavných úloh by mali mať odborníci za úlohu obmedziť ich počet a vysvetliť, že aj zoznam 10 úloh môže viesť k strate pozornosti. Zamestnanec potrebuje všetky úlohy, ale nie všetky sú sústredené. Zamerajte sa hlavne na to najdôležitejšie kľúč úlohy. Konáme podľa zásady: „Vezmeme si len to, bez čoho sa nezaobídeme“, a nie „Vezmeme si, čo nám zrazu príde vhod“. Na základe výsledkov navrhnite kolektívne zoradiť úlohy podľa zásady:

1 - časté vykonávanie, hlavná, potrebná činnosť, nevyhnutná podmienka aby bola práca vykonaná efektívne.

2 - priemerná frekvencia vykonávania a dôležitosť, zvyšuje efektivitu práce, ale nie natoľko, aby sa považovala za kritickú.

Kvalifikácia.
Vzdelanie (vrátane doplnkových školení):
- Ktoré zo školení sú povinné? (hovoríme aj o tom, čo je potrebné absolvovať pred prijatím do spoločnosti a čo je potrebné absolvovať pri internom školení)
- Aké vzdelanie je potrebné na vykonávanie tejto práce?
- Skúsenosti, skúsenosti:
Vyžaduje sa na túto prácu odborná kvalifikácia? (minimálna (je tiež povinná) a žiaduca úroveň).
Koľko rokov by mal človek pracovať na tejto pozícii?
Aký trh práce? (povinné a žiaduce)
Aký je minimálny čas, ktorý by sa človek mohol naučiť robiť túto prácu?
Potrebujete na túto prácu predchádzajúce skúsenosti? Aké skúsenosti sa vyžadujú? (minimálne a žiaduce).
Aké špeciálne školenie (školenie) je potrebné na výkon práce?
Odborné znalosti:
Aké znalosti by mal mať zamestnanec? túto pozíciu? (povinné a žiaduce).
Profesionálne zručnosti:
Požadujú sa nejaké špeciálne zručnosti alebo schopnosti (početné zručnosti, schopnosť jasne hovoriť atď.)
Podotázka: predstavte si situáciu – zamestnáte ma do práce. Čo by som mal vedieť a vedieť po expirácii skúšobná doba?

Poznámka: dbajte na to, aby sa odborné zručnosti následne neprelínali s kompetenciami.

kompetencie:

Čo robíte pre splnenie úlohy? (túto otázku formulujeme pre každú hlavnú úlohu definovanú vyššie).
S kým vo svojom odbore spolupracujete? Aké sú vlastnosti tejto interakcie?
Aký je rozdiel medzi radovým zamestnancom a efektívnym zamestnancom pri plnení tejto úlohy? (v štýle správania).
Aké vlastnosti by podľa vás mal mať zamestnanec, aby bol na tejto pozícii úspešný? Argumentovať skutočné fakty a príklady.
Ako sa to prejaví v správaní?
Ako sa zisťujú a hodnotia výsledky vašej práce? Aké sú kritériá?

Poznámka: Otázky sa kladú pre každý z hlavných cieľov sformulovaných vyššie.

Metóda repertoárovej mriežky.

Členovia:

personálny manažér,

priamy nadriadený zamestnancov na pozíciách, ktoré potrebujeme.

Zároveň, ak je to možné, urobte vzorku - bežného zamestnanca s priemerným plnením povinností a ukazovateľmi výkonu a zamestnanca s „hviezdičkou“ s vysokými pracovnými ukazovateľmi.

Účel: zistiť, ako sa líši „priemerný zamestnanec“ od efektívneho zamestnanca na tej istej pozícii.

Podstata: Kritérium výberu zamestnancov sa vykonáva podľa zásady: 2 efektívni a 1 priemerní. Mená vybraných zamestnancov sú napísané na samostatných kartách. Vedúci ťahá 2 karty s celým menom. Je vyzvaný, aby porovnal vybraných zamestnancov podľa zásady:

ak sa pár ukázal ako efektívny zamestnanec + priemerný zamestnanec = ako sa navzájom líšia v správaní a štýle dosahovania výsledkov;
ak sa pár ukázal ako efektívny zamestnanec + efektívny = ako sú si navzájom podobní v štýle správania a dosahovaní výsledkov.

Spracovanie a analýza prijatých informácií.
Zo zozbieraného materiálu určujeme a samostatne vypisujeme ukazovatele správania pre každú pozíciu.
Výsledné ukazovatele sú logicky zoskupené do samostatných kategórií (takto vygenerovanými kategóriami budú kompetencie).
Vyberáme pracovné názvy pre kompetencie.
Spolu s členmi expertnej skupiny sa dohodneme na výsledných ukazovateľoch (či je všetko jasné, zohľadnené, nie zahltené informáciami, či je to viditeľné v správaní). V prípade potreby preformulujeme, pridáme / odoberieme.
Kompetencie zoraďujeme podľa dôležitosti (v prípade, že kompetencií je pomerne veľa). Poradie s 2 možnosťami na výber:
Jednoduchšia možnosť: experti sú vyzvaní, aby zoradili kompetencie podľa princípu - povinné, rozhodujúce pre výkon práce (hodnota sa nastaví na 1) a povinné, ale menej kritické alebo doplnkové (hodnota sa nastaví na 2) (pozri poradie z hlavných úloh).
Komplexnejšia možnosť: metóda párového porovnávania kompetencií. Odborníci sú vyzvaní, aby vyplnili tabuľku, v ktorej sa každá z kompetencií postupne porovnáva so všetkými ostatnými. Podľa hodnotenia získaných bodov určíme kľúčové kompetencie.
Každej pozícii prideľujeme požadovanú úroveň rozvoja kompetencií. Väčšina spadá do úrovne 2, keďže zamestnanec by mal v ideálnom prípade dosiahnuť úroveň skúseností vo svojej profesii. Ale je možný variant, keď táto úroveň nestačí, treba vedieť a vedieť viac, alebo naopak trochu menej. Aby ste to dosiahli, pred každou kompetenciou v samotnom profile pozície v stĺpci „Požadovaná úroveň pre danú pozíciu“ uveďte úroveň – buď 2, alebo 2,5, alebo 3 (poznámka: 2,5 – znamená úroveň, keď ukazovatele správania sú tiež charakteristické pre úroveň 2 a pre úroveň 3).
Zvyšné úrovne kompetencie tvoríme samostatne. Zároveň majte na pamäti, že ukazovatele vlastné činnostiam efektívneho zamestnanca sa budú vzťahovať na úroveň 2 (skúsenosti), „priemerného“ zamestnanca - na úroveň 1 (rozvoj).
Definujeme kompetencie („pozornosť na detail je...“).
Výsledný kompetenčný model opätovne koordinujeme s účastníkmi.

Akýkoľvek štandard je isté pravidlo, obmedzenie. V ruských spoločnostiach existuje obava, že štandardizácia povedie k strate flexibility spoločný systém. V tomto prípade však musíme definovať, čo rozumieme pod pojmom flexibilita: schopnosť brať do úvahy výnimky z pravidiel alebo všeobecný chaos s vytváraním pravidiel pre akýkoľvek vznikajúci prípad. Najzaujímavejšie je, že profil je celkom flexibilný nástroj. Nikto nám nebráni v tom, aby sme ho opravovali a robili zmeny, nové detaily, ktoré nemusíme brať do úvahy v štádiu jeho vývoja. Spravidla ide o nuansy, možno významné, ale radikálne nemenia profil.

Mnoho líniových manažérov, spočiatku odolných voči profilovaniu, po čase aktívne prešlo k profilovaniu, pochopilo jeho praktickosť a užitočnosť, keďže v každom prípade nemusia takmer úplne nanovo popisovať svoje požiadavky na pozíciu či personál.

Dúfame, že aj vy oceníte všetky pozitíva profilovania práce a vytvoríte nástroj, ktorý vám umožní popísať nie jednotlivé funkčné oblasti HR, ale vybudovať ucelený systém personálneho manažmentu.

Obchodný tréner

Dobryanskaya D.V.

Pre úspešnú prácu HR oddelenia je profil pozície rovnako dôležitý ako dostupnosť cenníka, prezentácie a šablóny komerčná ponuka pre obchodné oddelenie. A ak vašej spoločnosti stále chýbajú pracovné profily, určite ich treba rozvíjať. V opačnom prípade sa odborníci z oddelenia ľudských zdrojov a celá spoločnosť pravidelne stretávajú s určitými problémami a hromadia ich.

Z materiálu sa dozviete:

Na aké účely potrebuje spoločnosť a HR oddelenie typický profil pozície;
Aké informácie obsahuje pracovný profil;
Ako vytvoriť a používať typický pracovný profil.

Profil polohy- ide o popis modelu kompetencií, skúseností, ako aj osobných údajov potrebných na to, aby zamestnanec vykonával prácu v tejto organizácii na tejto pozícii.

Prečo používať všeobecný pracovný profil

Zostavenie pracovného profilu pomáha znižovať riziká pri prijímaní nových zamestnancov, ktorí nemusia spĺňať požiadavky danej pozície a samotnej spoločnosti. Profily pozícií navyše umožňujú správne striedanie zamestnancov, vytváranie personálnej rezervy, budovanie systému školení špecifických zručností a schopností na základe skutočných potrieb personálu spoločnosti. To všetko sa robí s jedným hlavný cieľ- zvýšiť efektivitu podniku.

Personalista musí mať pri výbere kandidátov na voľné miesto značné množstvo informácií o pozícii, funkciách zamestnanca, kľúčových kompetenciách potrebných pre kvalitnú prácu, ako aj kritériách hodnotenia efektívnosti zamestnanca. Tieto informácie bude môcť získať v profile pozície, čo je pri jeho práci nevyhnutné, pretože:

1. Profil vyplnený Detailný popis pozície;

2. Ide o pozičný štandard, na ktorom sa dohodli všetky stupne vedenia spoločnosti, ktorý s touto pozíciou priamo súvisí.

Profil pozície, ktorý má HR manažér k dispozícii, pomáha špecialistovi pochopiť, akého kandidáta, s akými psychologickými a osobnostnými charakteristikami, s akou úrovňou jeho odbornej prípravy, vedomostí a zručností, aké pozície má hľadať.

Typický pracovný profil je dokument, ktorý platí:

Pri výbere nových zamestnancov a ich zamestnávaní;
Pri hodnotení nových zamestnancov po skúšobnej dobe, ako aj v procese následného hodnotenia už pracujúcich zamestnancov po určitom časovom období (napríklad ak je potrebné prehodnotiť platovú úroveň zamestnanca po šiestich mesiacoch práce);
Pri stanovovaní cieľov a plánovaní školení zamestnancov;
Pri tvorbe personálnej rezervy;
Pri zostavovaní kariérnych plánov pre zamestnancov.

Aké informácie obsahuje pracovný profil?

Primárnym cieľom pozičného profilu je vytvorenie pozičného štandardu. Ale keďže ideálni pracovníci v prírode neexistujú, takýto štandard je potrebný na to, aby HR určilo miery súladu kandidáta alebo zamestnanca s požiadavkami, ktoré na nich pozícia kladie.

Pracovné profily zvyčajne zahŕňajú:

Informácie o odborné znalosti a zručnosti potrebné na vykonávanie tejto práce;
Kompetencie (firemné, manažérske, odborné);
Osobné údaje zamestnanca, jeho osobné charakteristiky, vo vzťahu k firemnej kultúre a interným, niekedy neformálnym pravidlám spoločnosti.

Profilovanie zamestnania

Profil polohy sa zostavuje podľa určitých pravidiel .

Malo by sa špecifikovať znenie každej kompetencie

Na špecifikáciu kompetencií požadovaných pre túto pozíciu by sa mali použiť behaviorálne ukazovatele kompetencií. Ak firma nemá zavedený podnikový model všeobecných a odborných kompetencií, je potrebné si každú kompetenciu ujasniť, charakterizovať konkrétne viditeľné príklady správania, ktoré spĺňajú požiadavky na danú pozíciu.

Ak sa rovnaká kompetencia prejavuje v rôzne úrovne rôznymi spôsobmi si musíte zostaviť vlastný zoznam indikátorov správania pre každú konkrétnu pozíciu.

Priority musia byť uvedené v profile

Uveďte priority pre každú požiadavku na pozíciu. Na opísanie požiadaviek môžete použiť hodnotiace formuláre, uviesť dôležitosť v bodoch.

Každá kompetencia uvedená v profile musí mať svoju vlastnú hodnotiacu stupnicu

Každá kompetencia by mala mať svoje parametre na hodnotenie úrovne rozvoja kompetencie vrátane postupov hodnotenia.

1. Vyberte si zo zoznamu kompetencií a hodnôt, čo je povinné, a zoraďte faktory podľa ich dôležitosti.

3. Vyberte tie kompetencie, ktoré sú u zamestnancov viac nevyhovujúce, aby ste ich ešte viac vyradili zo zoznamu.

Ako používať všeobecný pracovný profil

Bol vypracovaný typický profil polohy. Obsahuje všetky potrebné body a informácie. Ako ho použiť v budúcnosti?

Pri riešení problému štandardizácie typický profil fixuje pozície: ich zamýšľaný účel, funkčné povinnosti, oblasť zodpovednosti, potrebné kompetencie a ďalšie požiadavky na zamestnanca vykonávajúceho pozíciu.

Spoločnosť sa zbaví niekoľkých problémov naraz, ak je každá pozícia formalizovaná a správne stanovená ako štandard:

Personalisti nemusia popisovať pozíciu zakaždým, keď potrebujú vybrať nového zamestnanca;
Zamestnanci dostali jasný popis práce, funkčné povinnosti a oblasti zodpovednosti;
Typický profil pozície umožňuje promptne ukončiť školenie zamestnancov, ktorých úroveň nespĺňa požiadavky na pozíciu, ktorú zastávajú (resp. na pozíciu, na ktorú plánujú prestúpiť).

Pracovný profil je dokument obsahujúci požiadavky odborné kompetencie pre efektívne plnenie povinností.

Na vytvorenie profilu pozície zapojte vedúceho zamestnanca, pre ktorého sa profil vytvára. Profil pozície je možné použiť nielen na nábor, ale aj na certifikáciu, školenia a priebežné hodnotenie.

Zvážte fázy vytvárania profilu zamestnania:

Uveďte pozíciu pozície v organizačnej štruktúre spoločnosti. Určte, komu sa zamestnanec hlási a kto jemu
Uveďte účel pozície
Opíšte zodpovednosti osoby, ktorá zastáva konkrétnu pozíciu
Určite súbor kompetencií potrebných na vykonávanie odborných povinností

Škála hodnotenia kompetencií

Popíšte požiadavky. V tejto fáze určiť schopnosti kandidáta, vzdelanie.
Kľúčové ukazovatele výkonnosti. Merateľné skóre, podľa ktorého sa bude posudzovať výkon zamestnanca.

Príklad profilu zástupcu vedúceho marketingu

Názov práce	Zástupca vedúceho marketingového oddelenia
oddelenie	marketing
Dozorca	Vedúci marketingového oddelenia
podriadený personál	Vedúci predaja - 7 zamestnancov
Súvisiace oddelenia	Servisné oddelenie, účtovníctvo, sklad, právne oddelenie
Zodpovednosti	Vypracovanie plánu predaja Udržiavanie motivácie zamestnancov Práca s VIP klientmi Udržiavanie systému získavania zákazníkov Príprava správ o predaji
Odborné znalosti	Zmluvné a vyjednávacie schopnosti Znalosť cenotvorby kancelárska práca Schopnosť vykonávať prieskum finančného trhu
Profesionálne zručnosti	Rozvoj klientskej základne Vedenie rokovaní Práca v programe SAP Analýza cien
KPI	Mesačný rast predaja o 5 % Počet pobočiek 34% Podiel na trhu 65 %
Osobné kvality	Iniciatívnosť, schopnosť vypočuť si podriadených a presvedčiť, ochota riskovať, spoločenskosť, flexibilita, schopnosť brániť záujmy tímu
Požiadavky na kandidátov	Vzdelanie - vyššie, najlepšie magisterské Prax na manažérskej pozícii - 5 rokov

Príklad profilu manažéra predaja

Názov práce	Manažér predaja
oddelenie	Obchodné oddelenie
Dozorca	Vedúci obchodného oddelenia
podriadený personál	—
Súvisiace oddelenia	Servisné oddelenie, marketingové oddelenie
Zodpovednosti	Poradenstvo v oblasti sortimentu pre klientov Vysvetlenie technických parametrov tovaru Nahlasovanie Príjem a vystavenie tovaru Udržiavanie predajne v čistote a poriadku Hľadanie a prilákanie potenciálnych zákazníkov
Odborné znalosti	znalosť PC kancelárska práca Znalosť účtovného softvéru Znalosť cien podobných produktov na trhu
Profesionálne zručnosti	Zvýšenie klientskej základne Schopnosť vyjednávať
KPI	Zvýšenie predaja o 3 % Prilákanie nových zákazníkov 15 ľudí. za mesiac
Osobné kvality	Spoločenská schopnosť, schopnosť počúvať partnera, zdvorilosť, schopnosť presvedčiť
Požiadavky na kandidátov	Vzdelanie - vyššie, manažér špecializácie, ekonóm Prax v predaji - minimálne 1 rok Vodičský preukaz v kategórii

Príklad pracovného profilu obchodného poradcu

Názov práce	Predavač
oddelenie	Obchodné oddelenie
Dozorca	Vedúci obchodného oddelenia
podriadený personál	Nie
Súvisiace oddelenia	Marketingové oddelenie
Zodpovednosti	Poskytovanie poradenstva kupujúcim Preberacia kontrola tovaru a vystavenie tovaru Predaj tovaru Údržba registračných pokladníc Udržiavanie čistoty v predajni Predajné balenie Vykonávanie pravidelnej inventarizácie
Odborné znalosti	Znalosť predávaného produktu Znalosť 1C Znalosť trhu Znalosť práce s v hotovosti(prijatie/dodanie) Pravidlá obchodovania
Profesionálne zručnosti	Schopnosť presvedčiť Zručnosti manipulácie s hotovosťou Schopnosť pre krátky čas pochopiť potreby klienta a ponúknuť vhodný produkt Schopnosť dostať sa z konfliktnej situácie a „nestratiť“ klienta
KPI	Objem predaja predávajúceho za deň nie je nižší ako 60%
Osobné kvality	cieľavedomosť Energia Sociabilita Slušnosť Bezkonfliktný Zameranie sa na zákazníka
Požiadavky na kandidátov	Vyššie vzdelanie Vek do 30 rokov Občianstvo Ruskej federácie 1 rok praxe na podobnej pozícii

Tvorba profilu polohyna základe strategických a aktuálnych cieľov organizácie

Správne vyjadrenie problému pri hľadaní personálu organizácie je faktorom, ktorý určuje výber metód hodnotenia. Je to otázka stratégie a budovania organizácie na dlhé roky.

Informácie o požiadavkách na kandidáta na voľné pracovné miesto je potrebné štruktúrovať, zjednotiť do jednotného systému kritérií a požiadaviek (odborných a osobných) na budúceho zamestnanca s prihliadnutím na firemné postoje spoločnosti k personálu, personálna politika, vlastnosti pracoviska.

Profil je popis kompetencií, skúseností a osobných údajov potrebných na vykonávanie danej práce v danej organizácii. Kompetencie zahŕňajú individuálne aj osobné vlastnosti (napríklad odolnosť voči stresu, tímová práca, kreativita atď.) a zručnosti (napríklad schopnosť vyjednávať alebo napísať podnikateľský plán).
Dôležitý bod: táto alebo tá etapa rozvoja podnikania si vyžaduje ľudí odlišné typy. Pre objasnenie použijeme portfóliové matice Boston Consulting Group. Vo fáze „hviezdy“, keď podnikanie aktívne rastie, rozvíja sa, expanduje, vyžaduje neustále investície a nové prístupy, sú potrební ľudia kreatívni, proaktívni, schopní rýchlo robiť neštandardné rozhodnutia. Vo fáze „dojnej kravy“, keď je podnikanie stabilné, dobre štruktúrované a vyžaduje si predovšetkým údržbu a systémový prístup, potrebujeme ľudí, ktorí sú stabilní, dobre organizovaní, majú sklon dodržiavať postupy, nie ich meniť. To isté možno povedať o rôznych požiadavkách na ľudí v závislosti od toho, aký typ firemnej kultúry hodláme budovať alebo udržiavať. Na začiatok je teda potrebné definovať stratégie rozvoja organizácie ako celku a ľudských zdrojov v rámci tejto stratégie.

Len na základe vytvorených a uvedomelých stratégií sa teda zostavuje profil pozície budúceho kandidáta – prvý krok v procese náboru a hodnotenia personálu.

Pri zostavovaní profilu sa berú do úvahy dve hlavné ustanovenia:

Charakteristiky firemnej kultúry (tímu).
Vlastnosti vykonávanej práce a prostredie, v ktorom sa vykonáva.

Časť, ktorá zahŕňa očakávania od nového zamestnanca v súlade s firemnou kultúrou spoločnosti, ako aj súlad hodnôt a názorov zamestnanca s hodnotami spoločnosti, sú najdôležitejšie pri zostavovaní profilu. Na základe toho môže profil obsahovať nasledujúce body:

preferované vzťahy v tíme, činy v konflikte, postoj k tímovej práci;
pod akým štýlom vedenia je zamestnanec najefektívnejší, k akým vertikálnym vzťahom najviac inklinuje;
aké hodnoty považuje za najdôležitejšie;
ako a akým smerom sa kandidát plánuje ďalej rozvíjať;
preferencie organizácie pracovných vzťahov, v akých podmienkach je to najefektívnejšie.

Najžalostnejšia a najurážlivejšia situácia je, keď do práce príde dobrý zamestnanec dobrá spoločnosť a čoskoro ju opustí kvôli tomu, že on a spoločnosť, keďže sú dobrí oddelene, sa k sebe jednoducho nehodia. Zostavenie profilu a hodnotenie zamestnanca podľa neho nám pomôže znížiť riziko takejto situácie. Tento profil môže byť založený na hodnotách a kultúre organizácie, názoroch lídra, existujúcich tradíciách na jednej strane a na druhej strane na požiadavkách na vykonávanú prácu.

Pred vytvorením profilu je dôležité rozhodnúť, kto presne sa tohto procesu a rozhodovania zúčastní. Na tvorbe profilu sa nevyhnutne musí podieľať bezprostredný nadriadený zamestnanca, ktorý sa má nájsť, a manažér ľudských zdrojov. Každý z nich prispeje: manažér má lepšiu predstavu o aktuálnych úlohách, personálny manažér o všeobecných trendoch vo firme a situácii na trhu práce. Kedy rozprávame sa o tých aspektoch profilu, ktoré sú dôležité z hľadiska hodnotového systému firmy, je žiaduce, aby sa na ich určovaní podieľal celý vrcholový manažment.

Zároveň je potrebné dohodnúť podmienky a spoločné chápanie úloh. V opačnom prípade budú hovoriť účastníci procesu rôzne jazyky. Jedným zo spôsobov, ako optimalizovať takýto proces, je školenie pre všetkých jeho účastníkov, ktoré umožňuje dosiahnuť spoločné pochopenie nielen cieľov a zámerov, ale aj metód hodnotenia ľudí.

Optimálne je, keď má spoločnosť dobre rozvinutú časť profilu, ktorá odráža firemné hodnoty a normy. Do tejto časti profilu by mali prispievať všetci alebo väčšina vedúcich. To môže byť:

prioritné faktory pri rozhodovaní (napríklad túžba vyriešiť konflikt je vždy prioritou a nie vyhýbať sa mu);
určité očakávania pre preferovaný štýl vedenia;
hlavné motivácie (napríklad to, že optimálny kandidát by mal byť tímovo a tímovo orientovaný, alebo naopak uprednostniť prácu v rámci samostatných projektov);
čestnosť a lojalita (opäť platí, že rôzne podnikateľské prostredia majú rôzne preferencie) a oveľa viac.

Jedným z najjednoduchších spôsobov, ako vyplniť túto časť profilu, je vykonať prieskum medzi vedúcimi pracovníkmi, kde sa od nich požaduje:

a) vybrať si z navrhovaného zoznamu kompetencií a hodnôt to, čo je pre budúceho zamestnanca spoločnosti POVINNÉ, a zoradiť význam ostatných faktorov;
b) vybrať si z navrhnutého zoznamu kompetencií to, čo majú najradšej na už pracujúcich zamestnancoch;
c) vybrať tie faktory, ktoré sú najviac nespokojné u už pracujúcich zamestnancov.

Na základe týchto údajov sa zostaví profil.

Ak má vaša spoločnosť poslanie, hodnotový systém alebo niečo podobné (rozumej skutočné pravidlá rozhodovania, a nielen písané slogany), potom má zmysel porovnávať výsledný profil s týmito dokumentmi. Zvyšok profilu je založený na nasledujúcich faktoroch:

Pracovná náplň, v ktorej má zamestnanec skutočne niečo robiť, a kompetencie potrebné na túto pozíciu.

Zoberme si dva relatívne podobné prípady: obchodného zástupcu, ktorého úlohou je udržiavať kontakt s maloobchodnou sieťou, sledovať zásoby a včas poskytovať zákazníkovi presné informácie, a obchodného zástupcu, ktorý bude musieť hľadať nových zákazníkov a budovať sieť samotnú. Pri rovnakých požiadavkách firemnej kultúry budú v prvom prípade vedúcimi kompetenciami presnosť, pracovitosť, detailnosť a tendencia opakovať akcie a v druhom iniciatíva, sebavedomie, odolnosť voči stresu, kreativita a vytrvalosť. Požiadavky na komunikatívnosť a schopnosť pracovať s konfliktmi budú pri oboch voľných pracovných miestach zjednocovať. Ak tieto kompetencie (náhodne, bezmyšlienkovito) zameníme alebo poskladáme univerzálne pre všetkých obchodných zástupcov, tak počet chýb pri nábore sa dramaticky zvýši;

Špecifiká vnútropodnikových interakcií a štýlu vedenia.

Demokratický alebo autoritársky štýl vedenia rôzne vlastnosti a kompetencií od zamestnancov. Ak pri autoritatívnom štýle bude veľmi dôležité správne posúdiť stupeň ovládateľnosti a usilovnosti, potom pri demokratickom štýle je oveľa dôležitejšia iniciatíva a schopnosť pracovať v tíme.

Špecifiká tímu a osobnosť vedúceho.

V tomto prípade bude hrať veľmi dôležitú úlohu kompatibilita ľudí a ich schopnosť navzájom sa dopĺňať. Napríklad, ak je väčšina ľudí na oddelení zameraná na vzťahy (je pre nich dôležité, aby v práci mohli nielen pracovať, ale aj dostávať morálnu podporu), potom treba hľadať človeka tohto typu. Ďalší príklad: ak je vodca dostatočne pozorný k detailom, potom „globálny“ podriadený môže byť nepríjemný a pôsobiť dojmom málo motivovaného a presného človeka.

Zastavme sa pri všeobecné pravidlá profilovanie.
Pravidlo prvé: každá kompetencia musí byť formulovaná čo najkonkrétnejšie.
Veľmi často sa v popise požiadaviek na kandidáta nachádza formulácia ako „spoločenská schopnosť alebo komunikačné schopnosti“. V skutočnosti to nie je úplne správne. Z tabuľky nižšie je jasné prečo.
Prvým krokom teda bolo identifikovať komponenty, ktoré sú, samozrejme, zahrnuté v koncepte sociability. Ukázalo sa, že sú veľmi odlišné, často sa navzájom úplne alebo takmer nepretínajú. A teraz sa pozrime, ktoré z týchto kompetencií sú potrebné, žiaduce alebo indiferentné pre rôzne typy práce (tabuľka 2).
Samozrejme, všetky uvedené kompetencie je možné zapísať podľa potreby pre uvedené pozície, len v tomto prípade takých ľudí buď nenájdeme, alebo nebudú motivovaní, keďže časť ich skutočných zručností nebude neustále využívaná. Zaujímavé je, že ak hľadáme obchodného zástupcu-

stôl 1

Zástupca pre existujúcu sieť klientov, požiadavky na neho budú trochu iné: schopnosť rýchlo nadviazať kontakt cudzinci ide do ľahostajnej kategórie.
Pravidlo druhé: profil musí mať jasnú prioritu. Ako sa to robí, závisí vo veľkej miere

tabuľka 2

Kompetencie	Názov práce
Kompetencie	Aktívny obchodný zástupca	tajomník	PR manažér
Schopnosť rýchlo nadviazať kontakt s cudzími ľuďmi	Nevyhnutné	nestaraj sa	Žiaduce
Ochotná, priateľská komunikácia	Nevyhnutné	Nevyhnutné	Nevyhnutné
Schopnosť presvedčiť	Nevyhnutné	Žiaduce	Nevyhnutné
Schopnosť hovoriť verejne	nestaraj sa	nestaraj sa	Nevyhnutné
Potreba komunikácie	Nevyhnutné	nestaraj sa	Žiaduce
Dobre podaný prejav	Nevyhnutné	Žiaduce	Nevyhnutné
Gramaticky správny prejav	Nevyhnutné	Nevyhnutné	Nevyhnutné

Bola vykonaná nasledujúca štúdia: vedenie organizácie bolo požiadané, aby zdôraznilo kľúčové kompetencie obchodného zástupcu. Zaujímavé je, že s predajnými schopnosťami sa umiestnili až na 7. mieste. Táto kompetencia bola výrazne pred ostatnými: túžba a schopnosť dosiahnuť cieľ, schopnosť zvíťaziť, čestnosť a slušnosť, kreativita, iniciatíva.
Čo to znamená? Skutočnosť, že spoločnosť je pripravená investovať čas a peniaze do svojho vzdelávania a rozvoja, ak sa zhodujú individuálne-osobné kvality a potenciál kandidáta.
Nechcem dávať hotové recepty, ale prax ukazuje, že v mnohých typoch ľudskej činnosti je oveľa jednoduchšie trénovať ako „prerobiť“. Tu je orientačná tabuľka, ktorá ukazuje pomer významnosti individuálno-osobných vlastností a zručností/skúseností v rôzne druhyčinnosti (tabuľka 3).

Tabuľka 3

Názov práce	Zručnosti	kvality	Vzorce správania
Obchodovať reprezentatívny	dá sa trénovať jednoduché a rýchle	veľmi významné od predaja vyžadovať zvýšenie Shennoy kontakt - a stres udržateľnosť	veľmi významné, teda aké vysoké je riziko konflikt situácie
Tlmočník (napísané preklady)	veľmi významné od nadobudnutia udržanie vyžaduje dlhý (niekoľko rokov)	významný, pretože pracovať vo viac stupeň nezávisí sitá z interakcie interakcie s ostatnými	Iba významné v kontexte súlad firemné kultúra
Dozorca	významný však môžete hovoriť a o čiastočnom školenie o dostatočné kapacita	veľmi významné od účinku aktivita silne závisí od vzájomného spôsob účinku s inými ľuďmi	veľmi významné má vážny vplyv na organizáciu zácia ako celok
Finančné analytik	veľmi významné	Nie veľmi významné	Iba významné v kontexte súlad firemné kultúra

Pravidlo tri: každá kompetencia uvedená v profile musí mať svoj „meter“. V skutočnosti sú to techniky a metódy hodnotenia kandidátov a tejto téme by sa malo venovať čo najviac času. Správne zostavený profil je samozrejme prvým a veľmi dôležitým krokom, no žiadny správny profil nám nepomôže, ak ho „zabudneme“ spárovať s nástrojmi na hodnotenie ľudí s jasnými metrami a parametrami. Vývoj vhodných hodnotiacich nástrojov sa stáva ďalším významným krokom, ktorý formuje stratégiu spoločnosti v oblasti hľadania „svojich“ zamestnancov.
Na základe všetkých vyššie uvedených bodov môžeme začať formovať profil pozície konkrétneho špecialistu. Je dôležité si uvedomiť, že profil je pre každú spoločnosť individuálny, aj keď má spoločné črty, založené na špecifikách samotnej práce.
Tabuľka 4 zobrazuje profil jedného z voľných pracovných miest typických pre medicínsky biznis (predaj a propagácia zdravotníckeho vybavenia a spotrebného materiálu).
Tabuľka 4

Kompetenčný profil špecialistu na medicínske produkty

podobné údaje		Kompetencie
Princípy spoločnosti		Čestnosť a lojalita vrátane úprimnosti voči zákazníkom
Princípy spoločnosti		Ochota pracovať v demokratickom štýle riadenia
Princípy spoločnosti		Ľudia sú dôležitým aktívom
Nastavenie firmy na rast a rozvoj zamestnanca, ako aj komplexné produkty a veľké množstvo informácií		Dobrá schopnosť učiť sa
Potreba spojiť zameranie sa na názor klienta a kolegov a schopnosť obhájiť si vlastný názor		Zmiešaná referencia
	Potreba vykonávať veľké množstvo práce v podmienkach komunikácie s komplexnými klientmi. Potreba verejných prezentácií pred veľkým publikom	Tolerancia stresu
	Môžu nastať ťažké neštandardné situácie, ktoré si vyžadujú rýchle rozhodovanie	Kreativita a schopnosť rýchlo nájsť východiská z ťažkých situácií
	Nastavenie spoločnosti na vytváranie pozitívneho imidžu a dlhodobých vzťahov s partnermi	Schopnosť získať a nadviazať dlhodobé vzťahy s klientmi
	Vysoký stupeň autonómiu a skutočne významnú oblasť zodpovednosti	Iniciatíva a schopnosť samostatná práca
	Veľké množstvo informácií v angličtine	Vedomosti anglického jazyka nie pod priemerom
	Firemná politika v oblasti personálneho rozvoja	Motivácia pre rast a rozvoj
	Žiaduce, ale nie povinné	Vyjednávacie schopnosti a orientácia v základoch marketingu

Kompetentná konštrukcia profilu umožňuje jasne korelovať výber ľudí so strategickými cieľmi, neustále zlepšovať procesy výberu a rozvoja personálu a v konečnom dôsledku poskytuje najdôležitejšiu konkurenčnú výhodu - úroveň ľudí pracujúcich v spoločnosti. A práve to je rozhodujúci faktor, na základe ktorého súťažia najúspešnejšie obchodné spoločnosti v biznise.

Umenie náboru: Ako ohodnotiť osobu za hodinu