Tejelő tehenek. A vállalat termékportfóliójának elemzési módszerei

Egy időben Bruce Henderson mátrixának létrehozása lehetővé tette, hogy a BCG kitörjön az Egyesült Államok stratégiai tanácsadási piacának vezetői közé, ami McKinseyt elég alaposan aggasztotta. A BCG portfólióelemzés olyan népszerűvé vált, hogy a McKinseyek elkezdték keresni a saját, hasonló, de differenciált megoldásukat, ami egy mátrix létrehozása volt, amely később „McKinsey-GE mátrix” néven vált ismertté. A fő különbség az volt, hogy a BCG tanácsadók csak két változót – a piaci részesedést és a piaci növekedést – használtak, míg a McKinsey úgy döntött, nem korlátozza magát ezekre. De a McKinsey megoldásáról a következő cikkekben fogok beszélni, most térjünk át a BCG mátrixra.

Magával a mátrixszal úgy tűnik, mindenki találkozott, akit érdekeltek a marketing kérdések, és részt vettek a marketingstratégia kidolgozásában. És annak ellenére, hogy ma méltányos kritika éri, a BCG-mátrix továbbra is az egyik fő eszköze a portfólióelemzésnek és a stratégia kidolgozásának tervezésének.

Elemezzük a klasszikus, később – általunk módosított – modern változatát.

Tehát a klasszikus BCG módszer a Markowitz portfólióelméletre épül, és fő feladata az optimális profit elérése a kockázatok csökkentése mellett, csak azokban az üzleti szegmensekben történő befektetéssel, amelyek a célok eléréséhez szükségesek. Ez a fajta üzleti elemzés, mint minden más stratégiai fejlesztés, szintén SWOT-elemzésen alapul, melynek leíró következtetéseiből épül fel a mátrix.

A módszertan Henderson három megfigyelésén alapul:

1. Az elsőt ma tapasztalat/tanulás görbeként ismerjük: amikor a relatív piaci részesedés megduplázódik, a relatív költségek 20%-kal csökkennek. Relatív itt az üzleti egység (termék) és a versenytárs piaci részesedésének aránya.

Tapasztalataink szerint a klasszikus e-kereskedelemben ilyen költségcsökkenés nem tapasztalható, sőt a piac és a piaci részesedés növekedésével a költségek is emelkednek. Az alábbiakban magyarázatot adunk.

1. Manapság nyilvánvaló, hogy a fiatal piacok gyorsan növekszenek, ezért beruházásokat igényelnek a termelésbe és a marketingbe, az érett piacok pedig kevesebb befektetést igényelnek. Azok. a fiatal piacok vonzóak, de kockázatosabbak.
2. Nem a profitot kell optimalizálni, hanem a szabad forrásokat. Később Goldrath ezt a bevételtermelési ráta kezelésének nevezte. Ez nehéz a hazai vállalkozóknak. Az orosz üzletág továbbra is költségcsökkentési módszerrel vezet nyilvántartást.

A vállalat mindegyik piacának, lehetőségeinek és veszélyeinek elemzése után dönt az alapok diverzifikációjáról. A megoldás illusztrációja általában egy ilyen diagram.

BCG mátrix

Ennek a mátrixnak a fő jelentése az, hogy csillagok nélkül a portfóliójában nem kap készpénzes teheneket. És ha nem fektet be gyerekekbe, akkor nem kap csillagot.

Vállalata jelenlegi stratégiája alapján Ön hozza meg portfóliókezelési döntéseit – alacsony kockázatú befektetések csillagokba és tehenekbe, vagy magas kockázatú, de ígéretesebb befektetések gyermekekbe és feltörekvő csillagokba.

Mindez távol áll a modern orosz közép- vagy kisvállalkozástól, és nem alkalmazható a munka világában, de nem az. A legtöbb vállalkozás ilyen vagy olyan módon kezeli szolgáltatás- vagy termékportfólióját.

• Gai.Companyunk tanácsadással, képzéssel, reklámozással és gyártással foglalkozik.
• Az autómosás kávézás, mosás, polírozás és gumiszerelés.
• Az online áruház legalább egy áruportfóliót kezel, bár előfordul, hogy egy bolt pénzt keres egy szolgáltatáson vagy szállításon. Vagy például az Audiomania cég, amely az Audiomania webáruházat, a Boffo webáruházat, az Audiomania és a Boffo offline áruházakat kezeli, és elkezdték kiadni az ArsLab akusztikus rendszereik márkájukat is.

Digitális-BCG. BCG mátrix új módon

2017 decemberében az internetes bútor- és sportszerboltokkal folytatott konzultációk keretében azt vettük észre, hogy a) nehéz kiszámítani a piaci részesedést és a piaci növekedést ezen ügyfelek esetében; b) de pontos adatokkal rendelkezünk a Yandex.Wordstat-ból beszerezhető áruk iránti kereslet mennyiségéről; c) tudjuk a versenytársak számát a Yandex.Directből.

A klasszikus viszonteladást végző online áruházak a téglával ellentétben gyakorlatilag nem tudják, hogyan kell keresletet teremteni, hanem csak a meglévőt elégítik ki. A meglévő kereslet leginkább a keresőkből fakad, amikor a vásárlók beírják a megvásárolni kívánt termékek vagy kategóriák konkrét nevét.

May.A vállalati elemzők a következő megoldást javasolták, amely lehetővé teszi a kereslet volumenének prediktív becslését és előrejelzését, hogy megértse a kész kereslet versenypotenciálját.

A BCG mátrix következő módosítását kínáljuk:
A) Vegyen adatokat a termék gyakoriságáról a Yandex.Word Selection https://wordstat.yandex.ru/ webhelyen;


C) És a versenyzők száma az Ön szerint kulcsszó https://yandex.ru/search/ads?text=&lr=213
Ügyeljen a kérések területi hovatartozására! Nézd meg a régiókódokat a Yandexben!



És értékelje portfóliójában rejlő lehetőségeket az internetes verseny szempontjából.

Felhívjuk figyelmét, hogy a tengelyeken lévő címkék megváltoztak. Maga az akcióprogram leírása a képen látható.

Mátrix BCG + digitális

Ily módon a szolgáltatások kontextuális reklámozásába történő befektetés megvalósíthatóságának előrejelző értékelése is lehetséges.

• Kutyák— ha kevés a termék iránti igény, és sok a versenytárs a Yandex.Directben. Kis számú kérés esetén az árak magasak lesznek. Ha van lehetősége máshol befektetni, akkor érdemes elgondolkodnia egy ilyen lehetőségen. Ezek a termékek már régóta raktárban vannak.
• Gyerekek (kérdések)- ha kevés az igény, de szinte nincs versenytárs. A forgalom olcsó lesz, ráadásul kihasználhatja a korai keresletelemzést.
• Csillagok- ha kevés a versenyző, és magas a gyakoriság. Fuss és fektess be, mielőtt a piac elege lesz, és a versenytársak nem tehetnék meg.
• tehenek- a piac fő része, amelyért a kontextuális reklámozás szakértői küzdenek, sok a felkérés, sok a versenytárs.

Első ajánlatunk a kereskedőnek, hogy a sztárok és a gyerekek beemelése nélkül a szortimentbe, fejlesztésük nélkül lemaradhat a tehenek megjelenéséről. Másodszor, az új mátrixot tekintve azt feltételeztük, hogy a „gyermekek” és a „csillagok” csoport termékeinek marginalitása nagyobb legyen, mint a „tehenek” csoport marginalitása.

Feltételezésünk a következőkön alapult:

1. A legtöbb internetes kereskedő piaci részesedésének növekedésével a relatív költségek nem csökkennek, mert minden alkalommal kénytelenek fizetni a vevők visszatéréséért.
2. A költségek közül a legdrágább a) rendelésfeldolgozás és c) rendelésszerzés (SRO).
3. A jól bejáratott folyamatokkal rendelkező kiskereskedők számára a rendelés feldolgozásának költsége marginális, pl. szinte lehetetlen csökkenteni.
4. Az SRO azonban a nullára hajlamos megfelelően szervezett marketing- és választékkezelés mellett.
5. Azok. az egyetlen tényező, amellyel ezeknek a kiskereskedőknek a relatív költségeit csökkenteni tudjuk, a rendelésenkénti költség (CRO).
6. SRO aukciós fizetési modellel kontextuális reklámozás minél kevesebb, annál kevesebb a versenytárs.
7. A kevésbé versenyképes termékek alacsonyabb relatív CRO-val és magasabb árréssel rendelkeznek, de előfordulhat, hogy kisebb a kereslet.
8. A „gyerek” csoport termékei iránti keresletcsökkenés problémája megoldható a) további promócióval, c) a hasonló termékek számának növelésével az üzlet kínálatában.
9. Azt is észrevettük, hogy a „gyerek” csoport termékeit általában nem tartják állandó mennyiségben a raktárban, ellentétben a „tehén” termékeivel. Azok. még a létező igény sem elégíthető ki.

Valójában széles körben ismert, hogy a további termékek (például a telefonhoz - fóliák, kulcstartók stb.) magasabb árréssel rendelkeznek, mint a fő terméké. Ugyanaz a nyereség egy laptoptáskából több lehet, mint magából a laptopból származó haszon.

A legtöbb online kereskedő azonban elferdíti a választékot a nagy keresletű, de alacsony árréssel rendelkező termékek felé. Azok a vásárlók, akik alacsony keresletű árukat szeretnének vásárolni, kénytelenek időt tölteni azzal, hogy keresgéljenek vagy vásároljanak a kínai online áruházakban.

Hasonló helyzetek adódhatnak, amikor újonnan vásárolt fényképezőgépéhez csereakkumulátort vagy töltőt keres.

Gyakran még akkor is, ha talál ilyen "baba" termékeket az online áruházakban, ezeknek a leírása, a szállítási módok és dátumok homályosak, és általában homályosan értékesítik őket.

Nem találtunk olyan üzleteket, amelyek a „gyermekek” csoportba tartozó árukat árusítanák.

BCG vs ABC elemzés

Ennek okát szinte az elemzés eredményeinek bemutatásának napján fedeztük fel. Az internetes áruház választékáért felelős cég vezetője elmondta ez ellentétes az ABC-XYZ elemzésükkel, és azzal, hogy a Stars and Children termékek lényegében a B és C termékkategóriákba tartoznak.

Kértük, hogy jelöljük meg, milyen szempontok alapján történik a szortiment ABC-XYZ elemzése. Kiderült, hogy ez a kiskereskedő a „forgalom az áruk számában” és a „forgalom rubelben” kritériumokat használja.

A helyzet elemzése után a következő következtetésekre jutottunk:

1. Az ABC elemzés csak akkor használható, ha nincs szezonalitás a keresletben.
2. Hasonló elemzési kritériumokat sok kiskereskedő alkalmaz.
3. Ez nem veszi figyelembe a marginalitást vagy az árucsoportból származó profitot.
4. Valójában ez korlátozás volt a TOC szempontjából.
5. Ennek a korlátozásnak a megszüntetésével és a választékkezelési hangsúlyok áthelyezésével növeljük az online áruház profitját és növeljük a ROMI-t.

Eset: digitális-BCG az e-kereskedelemben

Ügyfelünk a sportszer szegmens egyik vezető forgalmazója volt, aki azzal a céllal keresett meg minket, hogy növelje a webáruház üzletágból származó profitot. A TOC egyik korlátja az volt, hogy a vevők csak értékesítési adatok fogadásával és ABC elemzéssel tudtak reagálni a keresletre. A cég marketingje ugyanakkor felhívta a figyelmet arra, hogy az A csoport összes termékénél éles verseny folyik magas aukciós és promóciós árakkal, pl. Az ilyen termékekből származó ROMI lényegesen alacsonyabb.

Ennek eredményeként döntés született a termékportfólió „sztárok” és „gyerekek” csoportjának növeléséről, ami valójában ellentmond a klasszikus ABC elemzésnek, hiszen Az ilyen típusú elemzés a költségszabályozáson alapul. De egy ilyen döntés a TOC szempontjából lehetővé tette a jövedelemtermelés mértékének növelését. A tartomány erre módosult egy nagy szám alkatrészek és tartozékok.

Felhívjuk figyelmét, hogy a Sportmaster és a Decathlon online kereskedés vezetői nem tudják gyorsan megváltoztatni a kereskedési tartományt. Ügyfelünk teljes mértékben kihasználta kereskedői erősségeit, tekintettel az óriási versenytársak gyengeségeire.

A februári eredmények szerint 2018 januárjához képest 12%-kal nőtt a ROMI.

Még több lehetőséget kínál a digitális adatokon alapuló prediktív elemzésre a „McKinsey-GE mátrix” nevű módszertan. Erről igyekszünk írni a következő cikkeinkben. A kereskedővel folytatott munka folytatódik.

Tedd fel a kérdésed:
(E-mailjét és üzenetét csak az oldal adminisztrátora láthatja)

A magazin májusi számában a BCG mátrixról lesz szó – egy marketingeszközről, amelyet a termékek és szolgáltatások piaci bevezetésekor használnak. Megfontoljuk a mátrix felépítésének algoritmusát, következtetéseket vonunk le az elemzés eredményeiből és gyakorlati példa egy autonóm intézmény által nyújtott kiegészítő szolgáltatásokból optimális portfóliót alakítunk ki.

A BCG mátrix (BCG) a marketing stratégiai elemzésének és tervezésének eszköze. A Boston Consulting Group alapítója, Bruce D. Hendersen hozta létre (a rövidítés a csoport nevéből származik), és egy termék, szolgáltatás vagy színpad relevanciájának elemzésére szolgál. életciklus, ahol maga a szervezet található, egy adott piac fejlődésének dinamikája és a szervezet által abban elfoglalt részesedése alapján.

Egy autonóm intézmény esetében a BCG mátrix segít meghatározni, hogy melyik további fizetős szolgáltatások fejleszteni, karbantartani kell, illetve milyen szolgáltatásokat kell elhagyni, hiszen azok nem hozzák meg a kívánt bevételt.

A mátrix a piaci növekedési rátát (függőleges tengely) és a relatív piaci részesedést (vízszintes tengely) jeleníti meg a tengelyek mentén. Az ezekre a mutatókra vonatkozó becslések lehetővé teszik egy termék vagy szolgáltatás osztályozását, kiemelve a szervezetben betöltött lehetséges szerepüket.

A mátrix felépítésének és értelmezésének alapjai

A BCG mátrix (lásd alább) négy kvadránsra oszlik, amelyek mindegyike a vizsgált intézmények (vagy maguk az intézmények) termékeit és szolgáltatásait tartalmazza.

a kvadránsba" Fejős tehén"beleérti a lassan növekvő piacon magas piaci részesedéssel rendelkező szervezeteket, valamint azokat a termékeket és szolgáltatásokat, amelyek nagy piaci részesedéssel rendelkeznek, de alacsony az árbevétel növekedési üteme. Az ilyen szervezetek rendkívül jövedelmezőek, nem igényelnek beruházást, és az ilyen szolgáltatások jó jövedelmet hoz, amely más kvadránsok fejlesztésére fordítható.

A "Stars" vezető szerepet tölt be egy gyorsan növekvő piacon. Jövedelmezőségük magas, de vezető pozíciójuk megtartásához befektetésekre van szükségük. Amikor a piac stabilizálódik, a „sztárok” „készpénzes tehenek” lesznek.

A „kérdőjelek” (egyébként „nehéz gyerekek”, „vadmacskák”) olyan szervezetek és szolgáltatások, amelyek kis részesedést foglalnak el egy gyorsan növekvő piacon. Gyenge helyzetben vannak, ezért nagy a finanszírozási igényük.

A Kutyák kvadránsa olyan szervezeteket és szolgáltatásokat tartalmaz, amelyek kis részesedéssel rendelkeznek a lassan növekvő piacon. Általában veszteségesek, és további finanszírozásra van szükségük pozícióik megtartásához. Tehát a "kutyákat" nagy szervezetek támogathatják, ha az előbbiek az utóbbi tevékenységéhez kapcsolódnak (például termékeik garanciális javítását végzik).

A BCG mátrix azt jelenti, hogy a szervezetek és szolgáltatások jellemzően egy teljes életcikluson mennek keresztül. „Kérdőjelként” indulnak, majd sikerük esetén „sztárokká”, a piac stabilizálódásával „pénzes tehenek” válnak, és ciklusukat „kutyaként” fejezik be.

A szervezet útja azonban a menedzsment lépéseitől és a versenykörnyezet hatásától függően változhat. Különösen a „kérdőjelek” nem válhatnak „sztárokká”, hanem kudarcot vallanak és „kutyává” válhatnak. A „csillagok” viszont bizonyos változtatások eredményeként visszatérhetnek a „kérdőjelek” pozícióba, és nem kerülhetnek át a „pénzes tehenek” kategóriájába. Hasonló metamorfózisok fordulhatnak elő a modernizáció után "csillaggá" váló "pénztehén" esetében is. A „kutyákon” lehet a legrosszabbul változtatni – ha sikerrel járnak, csak a „kérdőjelek” kategóriába kerülhetnek.

Így a BCG mátrixot használó elemzés alapján egy szervezet megváltoztathatja stratégiáját. Attól függően, hogy egy adott intézmény melyik kvadránsba esik, megjósolható stratégiai viselkedése.

A BCG mátrix lehetővé teszi a választást négy stratégia:

1. A "Stars" további finanszírozást keres, amely egy adott piacon való jelenlétének bővítéséhez szükséges (a termelési lépték növelése, a nyújtott szolgáltatások mennyiségének növelése). Vagyis itt a piaci részesedés megtartása, növelése a feladat.

2. A "cash tehenek" minden erejükkel igyekeznek piaci részesedésüket megtartani, készek a többletet más területek fejlesztésére, tudományos kutatás-fejlesztés végzésére fordítani.

3. A „kérdőjeleknek” célzott pénzügyi befektetésekre van szükségük ahhoz, hogy a „sztárokba” kerüljenek, vagy fenntartsák a meglévő piaci részesedést. Ellenkező esetben az intézménynek csökkentenie kell ezt az irányt.

4. A "kutyákat" felszámolni kényszerülnek, ha megőrzésükre nincs különösebb indok.

BCG mátrix felépítése egy egészségügyi intézmény példáján

Jelenleg a legtöbb egészségügyi intézmény képes fizetős szolgáltatásokat bevezetni és nyújtani, és ezeknek a szolgáltatásoknak a köre gyakran eltérő. Egy önkormányzati kórház példáján a következő fizetős szolgáltatásokat vesszük figyelembe:

1) fogászati;

2) fizetett megelőző vizsgálatok;

3) röntgen szobai szolgáltatások;

4) ultrahangos vizsgálatok;

5) laboratóriumi szolgáltatások ( általános elemzések vér és vizelet, vérvétel vénából, biokémiai elemzés vér);

6) endoszkópia (gasztroszkópia, kolonoszkópia);

7) fizioterápia (masszázs);

8) élelmiszer-akadémia.

Elemzés lépései

A BCG mátrix felépítése hat szakaszban történik. Az első - a szükséges információk összegyűjtése(értékesítési adatok).

A szolgáltatás neve	Eladási mennyiség 2014-ben, dörzsölje.
Fogászat
Megelőző vizsgálatok
Ultrahang
Laboratórium
Endoszkópia
Fizikoterápia
Táplálkozási Akadémia

A második szakaszban az az értékesítés növekedési ütemének számítása.

A szolgáltatás neve	Eladási mennyiség, dörzsölje.		A nyereség mennyisége, dörzsölje.		Növekedési üteme, %		Tényező módosítása	Növekedési ütem a mátrixban
Fogászat
Szakmai vizsgák
Ultrahang
Laboratórium
Endoszkópia
Fizikoterápia
Táplálkozási Akadémia

További piaci részesedést számítanak ki amelyet ez vagy az a szolgáltatás foglal el (a harmadik szakasz). Ehhez ismernie kell az önkormányzati kórház fő versenytársainak értékesítési volumenét az egyes szolgáltatások esetében. Tegyük fel, hogy az összegyűjtött adatok elemzése után az intézmény megállapította, hogy szolgáltatásai a következő piaci részesedéseket foglalják el:

A szolgáltatás neve	Eladási mennyiség, dörzsölje.	Piaci részesedés, %	Piaci részesedés a mátrixban
Fogászat
Megelőző vizsgálatok
Ultrahang
Laboratórium
Endoszkópia
Fizikoterápia
Táplálkozási Akadémia

Negyedik szakasz - BCG mátrix felépítése értékesítési volumen alapján. A nyújtott szolgáltatás relatív piaci részesedésének és a piac növekedési ütemének (értékesítési volumen) ismeretében az intézmény meghatározhatja az egyes szolgáltatások helyét a BCG mátrixban, és ennek megfelelően a pályázati portfóliójában. A megfelelő kvadránsnak tükröznie kell a szolgáltatás nevét, az értékesítési mennyiséget és a csoportonkénti teljes értékesítést. A kapott adatok elemzése után megállapítható, mennyire kiegyensúlyozott a szervezet portfóliója, helyesen rangsorolható a szolgáltatások fejlesztése, és kiemelhető az intézmény számára kulcsfontosságú területek.

		Név	Eladási mennyiség, dörzsölje.	Név	Eladási mennyiség, dörzsölje.
		"Kérdőjelek"		"Csillagok"
Piac növekedési ráta				Endoszkópia
				Táplálkozási Akadémia
		"Kutyák"		"Fejős tehén"
		Fogászat		Ultrahang
		Szakmai vizsgák		Laboratórium
				Fizikoterápia
		Piaci részesedés

Ötödik szakasz - BCG mátrix felépítése a profit alapján. Ennek a mutatónak az elemzése lehetővé teszi az intézmény új szolgáltatásainak kezdeti finanszírozási és további pénzügyi támogatási lehetőségeinek megítélését, valamint bizonyos típusú szolgáltatások támogatásának fontossági sorrendbe állítását.

		Név	A nyereség mennyisége, dörzsölje.	Név	A nyereség mennyisége, dörzsölje.
		"Kérdőjelek"		"Csillagok"
Piac növekedési ráta				Endoszkópia
				Táplálkozási Akadémia
		"Kutyák"		"Fejős tehén"
		Fogászat		Ultrahang
		Szakmai vizsgák		Laboratórium
				Fizikoterápia
		Piaci részesedés

Végül a hatodik szakaszban végzünk egy végső elemzést, következtetéseket fogalmaznak megés kidolgozza (korrigálja) az intézmény stratégiáját.

		"Kérdőjelek"	"Csillagok"
Piac növekedési ráta		1) új szolgáltatások kiindulópontja; 2) az értékesítés magas növekedési üteme; 3) nagy támogatási és fejlesztési beruházásokat igényel; 4) alacsony megtérülési ráta rövid távon	1) a növekvő piac vezetője; 2) az értékesítés magas növekedési üteme; 3) magas szint megérkezett; 4) a további növekedés jelentős finanszírozást igényel
		"Kutyák"	"Fejős tehén"
		1) alacsony haszonkulcs (vagy veszteség); 2) korlátozott lehetőségek az értékesítés növekedésére; 3) új szolgáltatás, nem sikerült, vagy csökkenő piaci szolgáltatás;	1) a stagnáló piac vezetője; 2) magas profitszint; 3) a további növekedés gyakorlatilag lehetetlen; 4) a pozíciók megtartásának költsége alacsonyabb, mint a kapott nyereség
		Piaci részesedés

Elemzési eredmények

A BCG mátrix felépítése során nyert adatok alapján a következők azonosíthatók:

1. A "Stars" pozícióban az endoszkópia és a táplálkozástudományi akadémia szolgálatai vannak. Ez pedig azt jelenti, hogy a kínálat viszonylag nagy részét foglalják el a kórház által nyújtott fizetős egészségügyi szolgáltatások között, meglehetősen magas fejlődési ütem mellett. Az intézmény ezt a területet támogassa, erősítse, ne csökkentse, hanem esetleg növelje a rá irányuló beruházásokat.

A szervezet legjobb erőforrásait (személyi, tudományos fejlesztések, források) ezekre a területekre kell fordítani. Szolgáltatások - "sztárok". jövőbeli stabil forrás Pénz az intézmény számára.

2. Ultrahangos, laboratóriumi kutatás a fizioterápiás eljárások pedig a „pénzes tehenek” pozícióját foglalják el. Vagyis ezek a szolgáltatások stabil pozíciót foglalnak el az intézmény összes ajánlata között, ők a fő profittermelők. Ezeket a területeket meglehetősen nagy választék képviseli, de negatív növekedési ütem jellemzi őket.

Nem igényel nagy beruházást – csak a jelenlegi értékesítési szint fenntartása érdekében. Az intézmény lehet az ilyen szolgáltatások értékesítéséből származó bevételt ígéretes területeik fejlesztésére fordítják- "csillagok" vagy "kérdőjelek".

3. Ha a röntgendiagnosztikát a "kérdőjel" kvadránsban találjuk, az azt jelzi, hogy ez a szolgáltatás átalakulóban van – kezdi elveszíteni relatív részesedését a kórházi szolgáltatások között. Az ebben a kvadránsban végzett tevékenységek nagy beruházásokat igényelnek, hogy a piachoz igazodva növekedjenek, és megerősítsék pozíciójukat azon.

Ha bármely irány ebbe a kvadránsba esik, az intézménynek el kell döntenie, hogy vajon van-e most elegendő forrás a szolgáltatás fejlesztésére. Ha van forrás, akkor a szolgáltatás legfontosabb előnyeinek erősítésére, piaci részesedésének intenzív növelésére irányul. Ha a szervezet nem rendelkezik elegendő erőforrással, a szolgáltatás nem fejlődik.

4. A "kutyák" pozíciójában nyújtott szolgáltatások közé tartozik a megelőző ellenőrzés és a fogászat. Ez a kvadráns az alacsony piaci részesedésű szolgáltatásokra összpontosít a lassan növekvő vagy stagnáló piacokon. Ezek a területek általában kevés hasznot hoznak, és kilátástalanok a szervezet számára. A mi esetünkben azonban nem ez a helyzet. Ezek a szolgáltatások az alaptevékenységet jelentik, és nem szabad kivonni őket a piacról. Jelentős bevételt hoznak, de keresletük alacsony(legalábbis fizetős alapon). Ezért az intézmény vezetése gondolja át a jelenlegi helyzetet és tegye meg a szükséges intézkedéseket (például csökkentse a szolgáltatás költségeit).

Így egy szervezet ideális ajánlatportfóliójának két csoportból kell állnia:

1) olyan szolgáltatások, amelyek képesek az intézmény számára ingyenes pénzügyi forrásokat biztosítani fejlesztési beruházásokhoz ("csillagok" és "pénzes tehenek");

2) a megvalósítás vagy növekedés szakaszában lévő, finanszírozásra szoruló szolgáltatások, amelyek képesek megteremteni a szervezet jövőbeli stabilitásának és fenntarthatóságának alapjait ("kérdőjelek").

Más szóval, az első csoport szolgáltatásai biztosítják a szervezet jelenlegi működését, a második csoport szolgáltatásai pedig a jövőbeni bevételt.

Kulcsfontosságú anyagok az egészségügyi intézmény számára

A BCG mátrix felépítése lehetővé teszi a következő következtetés levonását: a vizsgált példában a szolgáltatási portfólió meglehetősen kiegyensúlyozott. De az intézménynek új irányokat kell kidolgoznia, és meg kell erősítenie az új termékek pozícióját - "kérdőjelek".

A részletesebb következtetéseket a táblázat tartalmazza.

		"Kérdőjelek"	"Csillagok"
Piac növekedési ráta		Az ajánlati portfólióban a szolgáltatások meglehetősen csekély arányt képviselnek. Mivel rajtuk múlhat a szervezet jövőbeni stabilitása és fenntarthatósága, ezért támogatni, finanszírozni és fejleszteni kell őket.	Az intézménynek jó néhány "sztárja" van. Azonban annyira népszerű szolgáltatástípusok, hogy jó jövedelmezőséget biztosítanak, amely évről évre nő. Ezeket a területeket támogatni kell. Ezenkívül nem szabad elfelejteni, hogy idővel a röntgenszoba szolgáltatásai (ma „kérdőjelek”) ebbe a csoportba kerülhetnek. Ellenkező esetben új típusú szolgáltatások létrehozását kell fontolóra venni.
		"Kutyák"	"Fejős tehén"
		Mindenekelőtt a fogászati ​​szolgáltatásokra kell odafigyelni, amelyek jó bevételt hoznak, de magas költségük miatt csökken az ügyfelek száma. Ezért itt ki kell igazítani a költségeket, hogy új közönséget vonzzon, ami lehetővé teszi, hogy a szolgáltatás átkerüljön a "pénzes tehenek" csoportjába.	A támogatás fő hangsúlyát a fizioterápiás szolgáltatásokra kell helyezni
		Piaci részesedés

A BCG mátrix azt sugallja következő lépések sora piacon lévő létesítmények:

1. A Stars kvadráns szolgáltatásait meg kell őrizni és meg kell erősíteni.

2. Ha lehetséges, bővítse a fizetős orvosi szolgáltatások körét a "Kutyák" kvadránsból. Ezzel a "Kérdőjelek" vagy a "Készes tehenek" kategóriába kerülnek.

3. A „Cash Cows” zónában található szolgáltatásokat szigorúan ellenőrizni kell – a piaci részesedésük változásának és az értékesítési volumen növekedési ütemének nyomon követése érdekében.

A szolgáltatási portfólió változása ebben a példában főként a korábbi diagnosztikai és kezelési módszerek kiszorulásával függ össze. modern módszerek az intézmény által vásárolt csúcstechnológiás berendezésekkel alkalmazzák. Valószínűleg egy ilyen politika a verseny hatása alatt alakult ki, mivel szinte minden egészségügyi intézmény kínálja azon szolgáltatások listáját, amelyeknél az önkormányzati kórház alacsony értékesítési ütemet mutat. Ezért szükséges a kórházi kliensek igényeinek alaposabb vizsgálata (felmérések, kérdőívek és egyéb módszerek segítségével). És a régi taktika, amikor egy jól kialakított szolgáltatáskészletet kínálnak, már nem igazolja magát.

A mérlegelt pályázati portfólió arra enged következtetni, hogy az intézmény jelenleg a tömeges, differenciálatlan marketing stratégiáját alkalmazza. Vagyis a kórház, figyelmen kívül hagyva a szegmensek közötti különbségeket célközönség, ugyanazokkal a szolgáltatásokkal az egész piacot megszólítja. Ugyanakkor nem azon van a hangsúly, hogy miben térnek el az egyes fogyasztói csoportok igényei, hanem azon, hogy mi a közös ezekben az igényekben. Ennek eredményeként a kórház olyan szolgáltatásokat nyújt, amelyeket a fogyasztók minél szélesebb köre pozitívan értékel. De ha más egészségügyi intézmények is hasonló stratégiát választanak, az keményebb versenyhez és a bevételek csökkenéséhez vezet. Kis szegmensek is elvesznek.

Így a stabil piaci részesedés megtartása és a fizetős egészségügyi szolgáltatások fejlesztése érdekében egy intézménynek átgondoltabb marketingpolitikát kell követnie.

Az alábbi ábra a Boston Consulting Group mátrixát mutatja, ebben a változatban relatív piaci részesedési mutatókat használva ( X tengely) és a relatív piaci növekedési ráta ( Y-tengely) az egyes értékelt termékekre.

Boston Consulting Group Mátrix

A relatív mutatók változásának tartománya 0-tól 1-ig terjed. Érdemes elmondani, hogy a piaci részesedés mutatóhoz ebben az esetben inverz skálát használunk, azaz a mátrixban 1-től 0-ig változik, bár bizonyos esetekben közvetlen skála is használható. A piac növekedési ütemét bizonyos időintervallumra, mondjuk egy évre határozzák meg.

Ez a mátrix a következő feltételezéseken alapul: minél nagyobb a növekedési ütem, annál nagyobbak a fejlődési lehetőségek; minél nagyobb a piaci részesedés, annál erősebb a szervezet pozíciója a versenyben.

A két koordináta metszéspontja négy négyzetet alkot. Ha a termékeket mindkét mutató magas értéke jellemzi, akkor "csillagoknak" nevezik őket, támogatni és erősíteni kell őket. Igaz, a sztároknak van egy hátránya: mivel a piac nagy ütemben fejlődik, a sztárok nagy befektetéseket igényelnek, így "elfalják" a megkeresett pénzt. Ha a termékekre a mutató magas értéke jellemző xés alacsony Y, akkor "cash cow"-nak hívják őket, és a szervezet pénztermelői lesznek, hiszen nem kell termék- és piacfejlesztésbe fektetni (a piac nem, vagy enyhén nő), de nincs mögöttük jövő. A mutató alacsony értékével xés magas Y A termékeket "nehéz gyerekeknek" nevezik, speciálisan tanulmányozni kell, hogy bizonyos befektetésekkel "sztárokká" váljanak-e. Amikor jelzőként x, és a jelző Y van alacsony értékek, akkor a termékeket "lúzereknek" ("kutyáknak") nevezik, amelyek kis nyereséget vagy kis veszteséget hoznak; lehetőség szerint ártalmatlanítani kell, ha megőrzésükre nincs jó ok (a kereslet esetleges megújulása, a ᴏᴛʜᴏϲᴙ társadalmilag jelentős termékekre hajlamos stb.)

A fentiek kivételével a vizsgált mátrix összetettebb formáját használják az értékesítési volumen változásának negatív értékeinek megjelenítésére. Két további pozíció lesz rajta: "harci lovak", amelyek kevés pénzt hoznak, és "dodo madarak", amelyek veszteséget hoznak a szervezetnek.

A láthatóság és a látszólagos könnyű használat mellett a Boston Consulting Group Matrixnak vannak bizonyos hátrányai is:

1. a piaci részesedésre és a piaci növekedési rátára vonatkozó adatok gyűjtésének nehézségei. Érdemes elmondani, hogy ennek a hiányosságnak a kiküszöbölésére minőségi skálákat lehet használni, amelyek olyan fokozatokat használnak, mint több, kevesebb, egyenlő stb.;
2. a Boston Consulting Group mátrixa statikus képet ad a stratégiai gazdasági egységek, üzlettípusok piaci helyzetéről, amely alapján nem lehet előrejelzést készíteni, mint pl.: "Hol helyezkednek el a vizsgált termékek a piacon. mátrix egy év alatt?";
3. nem veszi figyelembe az egymásrautaltságot (szinergikus hatás) bizonyos fajtáküzlet: ha fennáll ilyen függőség, akkor ez a mátrix torz eredményeket ad, és minden ϶ᴛᴏ irányra több szempontú értékelést kell végezni, amit a General Electric (GE) mátrix használatakor kell elvégezni.

Boston Mátrix A BCG mátrix jellemzői

• Csillagok— gyorsan fejlődnek és nagy piaci részesedéssel bírnak. Mondanunk sem kell, hogy a gyors növekedés erős befektetést igényel. Idővel a növekedés lelassul, és „készpénzes tehenté” válnak.
• Fejős tehén(Pénztáskák) - alacsony növekedési ütem és nagy piaci részesedés. Nem igényelnek nagy beruházást, magas bevételt hoznak, amit a cég a számláik kifizetésére, illetve tevékenysége egyéb területeinek támogatására fordít. Az anyag megjelent a http:// oldalon
• Vegye figyelembe, hogy a sötét lovak (Vadmacskák, nehéz gyerekek, kérdőjelek) - alacsony piaci részesedés, de magas növekedési ütem. Nagy alapokra van szükségük a piaci részesedés megtartásához, és még inkább növeléséhez. A magas tőkebefektetés és kockázat miatt rendkívül fontos, hogy a cégvezetés elemezze, mely sötét lovakból lesz sztár, és melyiket érdemes kiiktatni.
• Kutyák(Sánta kacsák, holtsúly) - alacsony piaci részesedés, alacsony növekedési ütem. Szerezzenek elegendő bevételt önmaguk fenntartásához, de ne váljanak elegendő forrássá más projektek finanszírozásához. Meg kell szabadulnunk a kutyáktól.

A Boston Matrix hátrányai:

• A BCG modell a piac és a piaci részesedés homályos meghatározásán alapul az üzleti iparágak számára.
• A piaci részesedés értéke túlbecsült. Sok olyan tényezőt figyelmen kívül hagynak, amelyek befolyásolják az iparág jövedelmezőségét.
• A BCG modell tönkremegy, ha olyan iparágakra alkalmazzák, alacsony szint verseny.
• Magas növekedési ráták - ϶ᴛᴏ messze nem fő jellemzője az iparág vonzerejét.

A BCG Matrix egy eszköz az áruk, vállalatok és részlegek piaci pozíciójának stratégiai portfólióelemzésére a piaci növekedés és piaci részesedés alapján. Jelenleg egy olyan eszköz, mint a BCG mátrix széles körű alkalmazásés a menedzsmentben, a marketingben és a gazdaság más területein (és nem csak). A BCG mátrixot a Boston Consulting Group, egy vezetési tanácsadó csoport fejlesztette ki az 1960-as évek végén Bruce Henderson irányításával. Ennek a cégnek köszönheti a mátrix a nevét. A Boston Consulting Group Matrix volt az egyik első portfólióelemző eszköz.

Miért van szüksége BCG mátrixra egy cégnek? Egyszerű, de hatékony eszközként lehetővé teszi a vállalkozás legígéretesebb, és éppen ellenkezőleg, „leggyengébb” termékeinek vagy részlegeinek azonosítását. A BCG mátrix felépítése után egy menedzser vagy marketingszakértő világos képet kap, amely alapján eldöntheti, hogy mely árukat (divíziókat, választékcsoportokat) kell fejleszteni, védeni, és melyeket kiküszöbölni.

A BCG mátrix felépítése

Grafikusan a BCG mátrix két tengelyt és négy közéjük zárt négyzetszektort ábrázol. Tekintsük a BCG mátrix szakaszos felépítését:

1. Kiindulási adatok gyűjtése

Az első lépés az, hogy listát készítsen azokról a termékekről, részlegekről vagy vállalatokról, amelyeket a BCG mátrix segítségével elemezni fog. Ezután számukra adatokat kell gyűjtenie az értékesítésről és / vagy a nyereségről egy bizonyos időszakra (mondjuk az elmúlt évre). Ezenkívül hasonló értékesítési adatokra lesz szüksége egy kulcsfontosságú versenytárshoz (vagy több fő versenytárshoz). A kényelem kedvéért kívánatos az adatokat táblázat formájában bemutatni. Így könnyebben kezelhetők lesznek.

Az első lépés az összes kiindulási adat összegyűjtése és táblázat formájában történő csoportosítása.

2. A piac növekedési ütemének kiszámítása az évre

Ebben a szakaszban ki kell számítania az értékesítés (bevétel) vagy a nyereség éves növekedését. Alternatív megoldásként kiszámíthatja az év bevételének és nyereségének növekedését is, majd kiszámíthatja az átlagot. Általában a piac növekedési ütemének kiszámítása a feladatunk. Például, ha tavaly 100 darabot feltételesen értékesítettek. áruk, és ebben az évben - 110 egység, akkor a piac növekedési üteme 110% lesz.

Ezután minden elemzett termékre (divízióra) kiszámítjuk a piac növekedési ütemét.

3. A relatív piaci részesedés számítása

A vizsgált termékek (divíziók) piaci növekedési ütemének kiszámítása után ki kell számítani a relatív piaci részesedésüket. Ennek többféle módja van. A klasszikus lehetőség az, hogy a vállalat elemzett termékének értékesítési volumenét elosztjuk a fő (kulcsfontosságú, legerősebb) versenytárs hasonló termékének értékesítési volumenével. Például termékünk értékesítési volumene 5 millió rubel, és a hasonló terméket értékesítő legerősebb versenytárs 20 millió rubel. Ekkor termékünk relatív piaci részesedése - 0,25 (5 millió rubel osztva 20 millió rubel).

A következő lépés a relatív piaci részesedés kiszámítása (a fő versenytárshoz viszonyítva).

4. A BCG mátrix felépítése

A negyedik utolsó szakaszban a Boston Consulting Group mátrixának tényleges felépítése történik meg. Az eredetből két tengelyt húzunk: vertikális (piaci növekedési ütem) és horizontális (relatív piaci részesedés). Mindegyik tengely két részre van osztva. Az egyik rész a mutatók alacsony értékeinek (alacsony piaci növekedési ütem, alacsony relatív piaci részesedés), a másik a magas értékeknek (magas piaci növekedési ütem, magas relatív piaci részesedés) felel meg. Fontos kérdés, ami itt eldöntendő, a piaci növekedési ütem és a relatív piaci részesedés mely értékeit kell a BCG mátrix tengelyeit kettéosztó központi értéknek venni? A standard értékek a következők: a piaci növekedési ráta - 110%, a relatív piaci részesedés - 100%. De az Ön esetében ezek az értékek eltérőek lehetnek, meg kell vizsgálnia egy adott helyzet feltételeit.

Az utolsó lépés pedig magának a BCG-mátrixnak a felépítése, majd annak elemzése.

Így minden tengely fele van osztva. Ennek eredményeként négy négyzet alakú szektor képződik, amelyek mindegyikének saját neve és jelentése van. Elemzésükről később lesz szó, de egyelőre szükséges a vizsgált javakat (divíziókat) a BCG mátrix mezőjére tenni. Ehhez egymás után jelölje meg a tengelyeken az egyes termékek piaci növekedési ütemét és relatív piaci részesedését, és rajzoljon egy kört ezen értékek metszéspontjába. Ideális esetben minden ilyen kör átmérőjének arányosnak kell lennie a terméknek megfelelő nyereséggel vagy bevétellel. Így a BCG mátrixot még informatívabbá teheti.

A BCG mátrix elemzése

A BCG mátrix felépítése után látni fogja, hogy termékei (divíziók, márkák) különböző mezőkbe kerültek. Ezen négyzetek mindegyike rendelkezik sajátértékés különleges név. Tekintsük őket.

A BCG mátrix mezője 4 zónára van felosztva, amelyek mindegyike saját típusú termékkel/felosztással rendelkezik,
fejlesztési jellemzők, piaci stratégia stb.

CSILLAGOK.Ők rendelkeznek a legmagasabb piaci növekedési rátákkal és birtokolják a legnagyobb piaci részesedést. Népszerűek, vonzóak, ígéretesek, gyorsan fejlődnek, ugyanakkor jelentős befektetést igényelnek önmagukban. Ezért "Sztárok". Előbb-utóbb a „csillagok” növekedése lelassul, majd „Cash Cow”-okká alakulnak.

CAIRY TEHÉNEK(más néven „Pénztáskák”). Nagy piaci részesedés jellemzi őket, alacsony növekedési ütem mellett. A készpénzes tehenek nem igényelnek drága befektetést, miközben stabil és magas jövedelmet hoznak. A társaság ezt a bevételt más termékek finanszírozására fordítja. Innen a név, ezek a termékek szó szerint „tej”. VADMACSKÁK (más néven "Sötét lovak", "Problémás gyerekek", "Problémák" vagy "Kérdőjelek"). Nekik ez fordítva van. A relatív piaci részesedés kicsi, de az értékesítés növekedési üteme magas. Sok erőfeszítést és költséget igényel piaci részesedésük növelése. Ezért a vállalatnak alaposan elemeznie kell a BCG mátrixot, és fel kell mérnie, hogy a „Sötét lovak” képesek-e „sztárokká” válni, érdemes-e beléjük fektetni. Általánosságban elmondható, hogy esetükben nagyon homályos a kép, és nagy a tét, ezért ők „sötét lovak”.

DÖLT KUTYÁK(vagy "Sánta kacsák", "Holt súly"). Mind rosszak. Alacsony relatív piaci részesedés, alacsony piaci növekedés. Bevételük és jövedelmezőségük alacsony. Általában maguk fizetnek, de semmi több. Nincsenek kilátások. A döglött kutyákat meg kell semmisíteni, vagy legalábbis le kell állítani a finanszírozásukat, ha el lehet őket hagyni (előfordulhat olyan helyzet, amikor szükség van rájuk például a Stars számára).

BCG mátrix stratégiák

A Boston Consulting Group mátrixa szerinti áruelemzés alapján a BCG mátrix következő főbb stratégiái javasolhatók.

A PIACI RÉSZESEDÉS NÖVELÉSE. Alkalmazzák a "Dark Horses"-ra, hogy "Stars"-vé alakítsák őket - egy népszerű és jól eladható cikk.

A PIACI RÉSZESEDÉS MEGTARTÁSA. Alkalmas "Cash Cows" számára, mivel jó stabil jövedelmet hoznak, és kívánatos, hogy ezt az állapotot a lehető legnagyobb mértékben fenntartsák.

A PIACI RÉSZESEDÉS CSÖKKENTÉSE. Talán a „Kutyák”, a kilátástalan „Nehéz gyerekek” és a gyenge „Cash Cows” kapcsán.

FELSZÁMOLÁS. Néha ennek az üzletágnak a felszámolása az egyetlen ésszerű lehetőség a „kutyák” és a „nehéz gyerekek” számára, amelyek valószínűleg nem „sztárok” lesznek.

Következtetések a BCG mátrixról

A Boston Consulting Group mátrixának felépítése és elemzése után számos következtetés vonható le belőle.

A BCG mátrix előnyei és hátrányai

A BCG mátrixnak, mint portfólióelemző eszköznek megvannak az előnyei és hátrányai.

Soroljunk fel néhányat közülük.

A BCG mátrix előnyei:

• figyelmes elméleti alapja (függőleges tengely megfelel a termék életciklusának, vízszintes - a termelési lépték hatása);
• a becsült paraméterek objektivitása (piaci növekedési ütem, relatív piaci részesedés);
• az építkezés egyszerűsége;
• világosság és tisztaság;
• nagy figyelmet fordítanak a pénzforgalomra;

A BCG mátrix hátrányai:

• nehéz egyértelműen meghatározni a piaci részesedést;
• csak két tényezőt értékelnek, míg a többi ugyanolyan fontos tényezőt figyelmen kívül hagyják;
• nem minden helyzet írható le a 4 vizsgált csoporton belül;
• nem működik olyan iparágak elemzésekor, ahol alacsony a verseny;
• a mutatók dinamikáját, a trendeket szinte nem veszik figyelembe;
• a BCG mátrix lehetővé teszi stratégiai döntések kidolgozását, de semmit sem mond e stratégiák végrehajtásának taktikai pillanatairól.

Anyag az oldalról

Rövid információ az eszközről

Módszer BCG mátrix (BCG mátrix) az egyik leghíresebb vállalatirányítási eszköz. A BCG-t Bruce D. Hendersen, a Boston Consulting Group alapítója hozta létre az 1970-es évek elején. Ennek a mátrixnak az a célja, hogy elemezze a vállalat termékeinek relevanciáját a termékek piacának növekedésétől és részesedésüktől függően. A BGK mátrixnak más neve is van - "Növekedés - piaci részesedés".

Vállalati portfóliókezelés

A BCG modell egy meglehetősen jól ismert üzleti portfólió-optimalizáló eszköz, amely a következő kérdésekre összpontosít:
1) Portfólióegyenleg.
2) Egy bizonyos piaci pozíció elérése, mint meghatározott cél egy adott vállalkozás számára egy adott stratégiai perspektívában.
3) A portfólióban lévő termékek vonzereje a jövedelmezőség vagy a növekedési ütem szempontjából.
4) Milyen konkrét tevékenységi területekre kell a beruházásokat, bevételeket irányítani ebben a stratégiai időszakban?
5) Az egyéb típusú üzletekkel való megfelelés szintje a szinergiák megteremtése szempontjából.
Más néven "piaci részesedés - növekedési ráta" mátrix, mivel ez egy adott vállalkozás pozíciójának feltérképezését jelenti egy stratégiai térben. Ez a mátrix azt mutatja meg, hogy egy vállalat egy adott termékének mekkora relatív részesedése van az adott termék adott piacán. Valamint a megfelelő termék piacának növekedési ütemének mérése, vagyis egy adott termék iránti fogyasztói kereslet növekedése.

A BCG mátrix felépítése

A tengelyek metszéspontját jelenti, ahol a vízszintes tengely a relatív piaci részesedésnek felel meg. Ezt a saját eladások és a legerősebb versenytárs vagy a három legerősebb versenytárs eladásainak arányaként számítják ki, attól függően, hogy egy adott piacon milyen koncentrációban vannak jelen.

A függőleges tengely a piac növekedési ütemének felel meg.

Így a BCG mátrixban négy negyedet kapunk, amelyek mindegyike más-más társaságot tartalmaz.

A Boston Matrix a termék életciklus-modelljén alapul. Két feltételezésen alapul.

1. A jelentős piaci részesedéssel rendelkező vállalkozás az élményhatás következtében versenyköltségelőnyre tesz szert. Ebből következik, hogy a legnagyobb versenytárs rendelkezik a legmagasabb jövedelmezőséggel, ha piaci áron értékesít, és számára a maximális pénzügyi áramlást.
2. Egy növekvő piacon lenni azt jelenti fokozott igény fejlesztésükhöz szükséges pénzügyi forrásokban, azaz. a termelés megújítása, bővítése, intenzív reklámozás stb. Ha a piac növekedési üteme alacsony, például egy érett piac, akkor a termék nem igényel jelentős finanszírozást.

A BCG mátrix négy szakasza

Ennek megfelelően a termék négy fejlesztési szakaszon megy keresztül.

Belépés a piacra

1. Belépés a piacra (termék - "probléma"). Ezt az elemet más néven "Nehéz gyerekek", "Kérdőjelek", "Vadmacskák", "Sötét lovak". Funkció– alacsony részesedés a gyorsan növekvő piacon. azt gyenge pozíció, amely nagy beruházásokat igényel, és nem ad kézzelfogható nyereséget. Ebben a helyzetben vagy komoly befektetéseket kell végrehajtania az üzletben, vagy el kell adnia, vagy semmit sem kell befektetnie, és meg kell szereznie egy esetleges fennmaradó nyereséget. De emlékeznie kell arra, hogy bizonyos feltételek és megfelelő befektetések mellett ennek a csoportnak az árui válhatnak "Csillagok".

Növekedés

1. Növekedés (termék - "Csillag") Ezek vezető szerepet töltenek be a gyorsan növekvő piacon. Magas nyereséget adnak, de befektetésekre van szükségük ahhoz, hogy megtartsák vezető pozíciójukat. Amikor a piac stabilizálódik, bekerülhetnek a kategóriába "Fejős tehén".

Érettség

1. Érettség (termék - "Cash cow"). Ezt a terméket más néven "Pénzes zsákok". Általában ezek a tegnapi "csillagok", amelyek a cég fő eszközét képezik. A termékek magas piaci részesedésükkel és alacsony fejlesztési ütemükkel tűnnek ki. A Cash Cows nyeresége nagyobb, mint a befektetés. A „Cash Cows” értékesítéséből származó bevételt célszerű a „Nehéz gyerekek” fejlesztésére fordítani, illetve a „Sztárok” támogatására.

recesszió

1. recesszió (termék - "kutya"). Ezt az elemet más néven "Sánta kacsák", "Holt súly". A terméket alacsony növekedési ütem és kis piaci részesedés jellemzi. Általában az áruk veszteségesek, és további befektetésekre van szükségük pozícióik megtartásához. A "kutyákat" a nagy cégek támogatják, ha kapcsolatban állnak velük közvetlen tevékenység. Ha nincs ilyen igény, akkor jobb, ha megszabadulunk tőlük, vagy minimalizáljuk jelenlétüket a vállalat választékpolitikájában.

BCG mátrix kvadráns

A BCG mátrix kvadránsa az egyes üzleti szegmensekre vonatkozó stratégiai döntések tipikus halmaza:
A Stars olyan részlegek, amelyek viszonylag magas piaci részesedéssel rendelkeznek a gyorsan növekvő iparágakban. Ezért meg kell erősíteni és védeni kell őket. Vagyis az üzlet megfelelő részesedésének megtartása vagy növelése egy adott piacon.
"Cash tehenek" - mivel ezek az üzleti egységek több profitot termelnek, mint amennyit beruházást igényelnek, ezért ki kell használni ezeket a lehetőségeket, de ne feledkezzünk meg az ellenőrzésről. Nem szabad megfeledkezni a beruházások és költségek bizonyos részarányáról sem ebben az üzleti szegmensben, de a beruházás összegét optimálisnak kell beállítani.
A tehenek által adott többletpénzt sem érdemes meggondolatlanul költeni. Ezt a pénzt stratégiai perspektívára kell fordítani, vagyis más üzletágak fejlesztésére kell fordítani.
A „nehéz gyerekek” vagy „kérdőjelek” különleges megközelítést igényelnek. Az üzlet ezen szegmensét érdemes tanulmányozni, elemezni és előre jelezni a kilátásait. Elképzelhető, hogy célzott befektetések segítségével az üzlet ezen szegmense a „sztárok” közé kerülhet. A legoptimistább esetben ez a piaci részesedés csökkenthető, de meg kell tartani, semmi esetre sem felszámolni.
A „kutyák” gyenge növekedési kilátások és lemaradó piaci pozíciók a vezetőihez képest, ami korlátozza a profitjuk nagyságát. Ezért azokat ártalmatlanítani kell. A stratégiai időszakban az érintett üzletágak vagy felszámolásra, vagy leépítésre kerülnek.

A cég portfóliója, a BCG mátrix paramétereinek figyelembevételével

Az értékteremtés hosszú távú folyamatának biztosításához a vállalatnak számos termékkel kell rendelkeznie – mind a magas növekedési potenciállal rendelkező termékekkel, amelyek készpénzbefektetést igényelnek, mind az alacsony növekedési potenciállal rendelkező termékekkel, amelyek készpénzt biztosítanak.

A BCG hátrányai és előnyei

Mint minden üzleti eszköznek, a Boston Matrixnak is megvannak a maga előnyei és hátrányai, amelyeket figyelembe kell venni egy vállalkozás tervezése során.

Tehát feltétel nélküli erényeit figyelembe vesszük a kivitelezés láthatóságát és egyszerűségét, valamint a vizsgált paraméterek (relatív piaci részesedés és piaci növekedési ütem) objektivitását.

Nak nek hiányosságait annak tudható be, hogy leegyszerűsíti nehéz folyamat Döntéshozatal . A gyakorlatban sok olyan helyzet van, amikor az alapján tett ajánlások elfogadhatatlanok. Például gyakran fontos, hogy a fogyasztók a „Kutyák” kategóriából egyes termékeket lássanak a szortimentben, és ezek eltávolítása a vevők kiáramlásához vezethet.

Ugyancsak nem vonzó azt feltételezni, hogy a piaci részesedés megfelel a profitnak, hiszen ez a szabály sérülhet, ha új termék kerül a piacra nagy beruházási költséggel. Nem mindig igaz az a feltételezés, hogy a piac visszaesését a termék életciklusának vége okozza.

Boston Consulting Group Mátrix korlátozások

A BCG-modell használatának megvannak az előnyei, hátrányai, és egyértelmű alkalmazási határai.
A BCG modell jelentős korlátai a következők:
1) A szervezet összes portfóliójára vonatkozó stratégiai kilátásoknak arányosnak kell lenniük a növekedési ütemekkel. Ez megköveteli, hogy a szóban forgó stratégiai szempontból releváns termékek életciklusuk stabil szakaszaiban maradjanak.
2) Nem az elért magas piaci részesedés az egyetlen sikertényező, és nem feltétlenül a magas jövedelmezőség.
3) A verseny kialakításához és a szervezet jövőbeni piaci pozíciójának meghatározásához elegendő a relatív piaci részesedés értékének ismerete a BCG modell módszertana szerint.
4) Néha a "kutyák" még több hasznot hozhatnak, mint a "pénzes tehenek". Ez azt jelenti, hogy a mátrix kvadránsa viszonylagos valósághű információ.
5) Nehéz versenykörülmények között más stratégiai elemzési eszközökre van szükség, pl. egy másik modell a szervezeti stratégia felépítéséhez.

Linkek

Ez egy enciklopédikus cikk csonkja ebben a témában. A projekt kidolgozásához hozzájárulhat a kiadvány szövegének a projekt szabályainak megfelelő javításával, kiegészítésével. A használati útmutatót megtalálod