Mi a formális és informális vezetés. Informális vezető a szervezetben

Régóta bebizonyosodott, hogy szinte minden embercsoport, akiket egy bizonyos tevékenység köt össze, hajlamos vezetőt keresni – egy karizmatikus személyiséget, aki képes „vezetni”. Nem tudni, hogy ez a primitív idők öröksége, amikor az ember csak egy erős vezetőnek engedelmeskedve tudott túlélni a tömegben, vagy az informális vezetők csak a modern csoportokban kezdtek megjelenni, de a legtöbben találkoztunk "szürke bíborosokkal" " iskolában. Egy osztály tönkretétele, az osztálytársak összefogása csak egy ellen, olyan iskolán kívüli tevékenységekre vonatkozó javaslatok megfogalmazása, amelyekbe mások boldogan beleegyeznek – mindez vezetői magatartás. Ban ben felnőttkor minden szinte ugyanaz: az informális vezetők a legtöbb esetben a csapat tagjai, akik hivatalosan nem töltik be a legmagasabb vezetői pozíciót, ugyanakkor speciális pozíciót töltenek be, amely lehetővé teszi a többi alkalmazott irányítását. Bármely öt főnél nagyobb csapatban előbb-utóbb megjelenik a sajátja. Ha nem, akkor csak idő kérdése.

Nem lehet pontosan megmondani, hogy ki válhat informális vezetővé, minden esetben mások a tényezők. Kommunikációs készség és kezdeményezőkészség intellektuális fejlődés, bizonyos pszichológiai tulajdonságok és kiváló szónoki képességek – mindez befolyásolhatja az ember azon képességét, hogy informális vezető legyen. A fő feladat az, hogy a lehető leggyorsabban megállapítsák, hogy a vállalatnak haszna származik-e az ilyen vezetővel való együttműködésből, vagy azonnal meg kell semmisíteni.

„Cégünknél volt olyan eset, amikor a több éve nálunk dolgozó, a kollégák körében megérdemelt tekintélyt kivívott értékesítési osztály vezetője önállóan kidolgozta a cégbővítési, üzleteink átszervezésének tervét, felsőbb vezetéssel való egyeztetés nélkül. Teljesen érthető, hogy a vezetés miért nem tartotta szükségesnek a támogatását, és határozottan felszólalt ellene. Annak ellenére, hogy a cég új fejlesztésének terve ésszerű volt, a hatóságok inkább bevált sémák szerint dolgoztak tovább, és nem tartották szükségesnek, hogy meghallgassák alkalmazottuk napóleoni elképzeléseit. Megtorlásul "néplázadást" szított, számos megjegyzést tett a bérekkel és a hatalommegosztással kapcsolatban. Sok alkalmazott támogatta a lázadót, és feszültté vált a légkör az osztályon. Válaszul a hatóságok nem találtak ki ésszerűbbet az értékesítési osztály vezetőjének elbocsátásánál. Az ilyen cselekedetekkel kapcsolatos elégedetlenség jeleként néhány munkatársa vezetőjével együtt felmondott, ennek következtében több hónapig megbénult az osztály munkája, amíg új munkatársakat nem találtak. - Tatiana, értékesítési vezető

Barát vagy ellenség?

A legtöbb tapasztalt vezető azon a véleményen van, hogy az informális vezetőket okosan kell felhasználni a vállalat felvirágoztatására, nem pedig kirúgni, és ezzel viszályt hozni az alkalmazottak soraiba. A „szürke bíborosok” gyakran szolgálnak információvezetőként a csapatban, erősítik a csapatszellemet, és a vezetőség első asszisztensei. A hatóságok feladata, hogy az informális vezető tekintélyét a megfelelő irányba tereljék, és energiáját úgy osszák szét, hogy azt ne a dolgozók közötti civakodásra, hanem a cég fejlődését szolgáló problémák megoldására fordítsák. Ebből a helyzetből a legegyszerűbb és sok esetben a leghatékonyabb kiút a legalizálás, amikor az informális bekerül a hivatalos vezetés csoportjába. Ez az intézkedés lehetővé teszi egy ambiciózus alkalmazott számára, hogy megmutassa képességeit a „nagy arénában”, és a csapat szemében elveszíti ellenzéki vonzerejét, és hétköznapi vezetővé válik, ami nagymértékben csökkenti a zavargások valószínűségét.

„Amikor cégünkhöz érkezett, senki sem sejtette, hogy érkezésével együtt sok újítást is javasol majd. Természetesen ez nem történt azonnal, eleinte Szergej Andreevicsünk beledörzsölte magát az alkalmazottak bizalmába, próbált megbarátkozni velük, együtt mentek ebédelni, érdekelte az egyes alkalmazottak, és különösen a súlyúak véleménye. és tekintély a csapatban. Hamarosan a férfiak által tisztelt, a nők által imádott közös barát lett, osztályunk szinte minden dolgozója hallgatott rá, és a problémák megoldása érdekében gyakrabban fordultak hozzá, mint a hatóságokhoz. Vezetőségünk levonta a megfelelő következtetéseket, és megpróbálta "kihozni az árnyékból" Szergej Andreevicset, előléptette, és olyan munkaterületet jelölt ki számára, amely megfelelt az érdeklődésének. Mindemellett cégünk fejlesztéséről is konzultáltak vele, és sok esetben meg is hallgatták. Nem mondható, hogy minden munkatársunk egyetértett a vezető ilyen jellegű „előléptetésével” a hatóságok felé, de azzal, hogy igen sikeres karrier a társaságban senki nem vitatkozik. - Irina, közgazdász

azonnal tüzelni

Sajnos gyakran előfordul, hogy egy informális vezető nem tervez többet munkába fektetni, mint mások, és nem álmodik magas pozíciókról, hanem rendszeres késéssel próbálja megkönnyíteni a munkáját egy csapattakaró segítségével, személyes témákról kommunikál. munkaidőben, vagy pletykákat terjeszt a "rossz" vezetésről. Az ilyen vezetőket „sikoltozóknak” is nevezik – sokat és ostobán beszélnek, de keveset tesznek, és tettükkel gyakran zavart okoznak a csapatban. Az ilyen vezetőkkel hiábavaló tárgyalni, olyan, mintha egy iskolai zaklatót inteni, aki megzavarja az órákat, és újra és újra megteszi. Csak egy kiút lehet - elbocsátás, és a lehető leghamarabb, amíg egy ilyen vezető munkamódszereit más alkalmazottak el nem fogadják.

„Egy évvel ezelőtt egy lány érkezett a cégünkhöz, és mindenki azonnal megkedvelte. Könyvelői pozícióba került, de nagyon hamar elmélyült más alkalmazottak feladataiban, és mindig készen állt a segítségnyújtásra, javaslatokra. Nem mondható, hogy tanácsai mindig kompetensek voltak, de annyira édes volt, hogy azonnal mindenki barátja lett. Idővel ez a lány rendszeresen késni kezdett a munkából, és azt kérte, hogy „takarja el” felettesei előtt. Aztán felhagyott a feladataival, inkább teát ivott fél napig, és megvitatta felettesei hiányosságait és személyes életét. Más munkavállalók is bekapcsolódtak, ennek következtében a munkavégzés megrekedt, ami hátrányos volt mások számára, különösen azoknak, akik fizetésért plusz árbevételért dolgoztak. A lányt kirúgták, és azóta mindenki szabadon lélegzik. - Dmitrij, elemző

Az oldalról származó anyagok felhasználása esetén a szerző jelzése és az oldalra mutató aktív link szükséges!

A csapattal való sikeres interakció titkai egyre fontosabbak minden szintű vezető számára – az asszisztenstől az osztályvezetőn át a felsővezetőig. A HR-szakemberek pedig egyre gyakrabban vesznek részt az embermenedzsmentben, bízva abban, hogy minden adott helyzetben megtalálják a legjobb megoldást.

A vezetés és a vezetés olyan alapvető fogalmak, amelyek a szervezet hatékony irányításához kapcsolódnak. Menedzsment- Ez egy formális hatalmi pozíció, amely nem függ a személyes tulajdonságoktól. Ezt a jogot a karrierlétrán elfoglalt pozíció adja. Vezetés azonos - összetett fogalom, amely magában foglalja az emberekre gyakorolt ​​valódi befolyás hatékony gyakorlását, függetlenül a hierarchikus státusztól. Így minden vezető vezethet, de nem minden vezető vezető.

Ez nagyon jól látható a személyzettel való munka amerikai stílusában: az amerikaiaknál a menedzser ( menedzser) és vezetője ( vezető) egyáltalán nem ugyanaz, és ily módon az ő megközelítésük alapvetően eltér a miénktől, sztereotípiákkal terhelt. Ugyanakkor nyilvánvaló a szoros kapcsolat a vezető és a vezető között: a szolgáltatásban feljebb lépve az ember automatikusan magasabb helyre kerül a szolgáltatási hierarchiában. A csapat tevékenységei bizonyos mértékig mind a menedzsmenthez, mind a vezetéshez kapcsolódnak. Mindazonáltal a vezetés nagyrészt személyes kezdeményezést jelent, de egyáltalán nem követeli meg egy bizonyos pozíció betöltését; míg a döntések gyakorlati végrehajtásáért a menedzsment a felelős, sokszor „összefüggő” kezdeményezéssel, a vállalati hagyományoktól, a felsőbb vezetés véleményétől stb.

Például egy üzem igazgatója beosztása szerint vezető. A pozíció megnyitja előtte az utat a vezetés felé. A szervezetben betöltött pozícióból az emberek befolyásolásának folyamatát formális vezetésnek nevezzük. Az emberekre gyakorolt ​​hatásában azonban a rendező nem hagyatkozhat csak a pozícióra. Ez akkor válik nyilvánvalóvá, amikor kiderül, hogy valamelyik kisebb formális hatalommal rendelkező helyettese sikeresebben kezeli a stresszes és konfliktusos helyzeteket, vagy oldja meg a vállalkozás szempontjából létfontosságú problémákat. Ez a helyettes a dolgozók támogatását, bizalmát, tiszteletét és talán szeretetét élvezi hozzáértésének, körültekintésének és az emberekhez való jó hozzáállásának köszönhetően.

A vezetés nagyrészt informális. A fenti példában szereplő vezető inkább helyettes, mint közvetlen felettese, az üzemvezető.

Mind a vezetés, mind a vezetés fontos a vezetés számára. A vezető azért fontos, mert folyamatosan a csoporton belüli változó viszonyok hátterében működik, befolyásolva a „követőként” fellépő embereket. Az informális vezető sokrétűen segíti a vezetőt, sikeresen kiegészítve munkáját. A vezetési befolyás hatással van a viselkedési és motivációs szférára, hozzájárul a személyiségjegyek erősítéséhez, vagy éppen ellenkezőleg, szinteződéséhez. A jól szervezett csoportokban a vezető gyakran alkalmaz olyan megszólítási formákat, mint a tanács és a kérés, és sokkal ritkábban az utasítások.

A képességeken és készségeken, illetve az emberek számára szükséges egyéb erőforrásokon keresztül történő befolyásolás folyamatát nevezzük informális vezetés. A vezetői pozíció informális jellege nagyrészt a személyes hatalom alapjainak és az azt tápláló forrásoknak köszönhető. A vezetés számára ideális a két hatalmi alap hatékony kombinációjának alkalmazása.

A vezetés kulcsfontosságú tényező a szervezeti hatékonyság elérésében. Egyrészt a vezetést úgy tekintik, mint amely bizonyos tulajdonságokat tulajdonít azoknak, akik sikeresen befolyásolnak vagy befolyásolnak másokat. Másrészt ez egy túlnyomórészt nem kényszerítő befolyás folyamata egy csoport vagy szervezet céljainak elérése irányába. A vezetés a vezetői interakció sajátos típusa, amely a különböző hatalmi források leghatékonyabb kombinációján alapul, és célja, hogy az embereket közös célok elérésére ösztönözze.

Sok helyzetben a vezető és a vezető egy személyben való kombinációja optimális a vezetési gyakorlathoz. Az egyes szervezetek munkájában a "menedzser" és a "vezető" szavakat gyakran szinonimaként használják, ami sokszor igencsak indokolt. De ez nem mindig elérhető, és nem lehet minden helyzetben csodaszer. Nem szabad megfeledkeznünk nemzeti vonásunkról. Ősidők óta szokás volt, hogy a szlávok szeretik a vezetést, amely tisztelettel bánik a beosztottakkal - az ilyen vezetőkért az emberek készek hegyeket mozgatni. Ha a főnök figyelmet fordít a beosztottakra, és egyúttal egyértelművé teszi, hogy milyen mennyiségi és minőségi eredményeket vár tőlük, akkor valószínűleg félúton találkoznak vele. Ilyen körülmények között a „ne hagyjuk cserben a vezetőt” elve egyfajta társadalmi normává válik.

Gyerekkorától kezdve a vezető követését mindenki teljesen természetesen érzékeli. Ezek a szülők a családban és az iskolai tanárok, hősök, akikkel a fiatalok össze akarják kötni magukat. A vezető képének jelenléte az egyéni mikrokozmoszban egyidős, mint maga az ember. A legtöbben felismerik azt a tényt, hogy a vezetést az emberi pszichével összefüggő kapcsolat jelenlétével azonosítják a vezető és követői között.

A vezetést bizonyos mértékig a jelentéskezelésnek tekinthetjük. A vezetés jelenségének megértésének korai megközelítései abból álltak, hogy megpróbálták meghatározni azokat az egyéni tulajdonságokat, amelyek megkülönböztetik a hatékony vezetőket. Az újabb kutatások felfigyeltek arra, hogy megpróbálták azonosítani a vezetők jellemzőit és viselkedését, amelyek bizonyos helyzetekben hatékonyak lehetnek. Az ilyen szituációs vezetéselméletek termékenyebbnek bizonyultak, de ezek sem tudtak mindent megmagyarázni. A legújabb kutatások a vezetést inkább társadalmi folyamatként próbálják magyarázni, nem pedig az egyén sajátosságaként vagy a helyzettel való interakciójaként. Ez a nézet lehetővé teszi számunkra, hogy a vezetés fő funkcióját a „menedzsmentet jelenti”. Mit is jelent ez? A személyzeti szakembernek nem kell ellenőriznie az informális vezető cselekedeteit, elegendő beállítani egy szemantikai vektort, amelyet betart.

Fontos, hogy a személyzeti szakember megértse, hogy a vezető valódi hatalom birtokában jelentősen befolyásolja a munkaerőt, és ezen keresztül magának az objektumnak a működésének jellegét és eredményeit. Különösen fontos megjegyezni, hogy a rendszer személyi állományát a saját képére reprodukálja: a tekintélyes vezető képzett, hozzáértő kollégákkal, a gyenge vezető pedig még gyengébb beosztottakkal veszi körül magát. Ennek eredményeként az első vezető a jólét felé vezeti a rendszert, a gyenge pedig a kádereivel a végén zsákutcába kergeti. A szakképzett vezető egyértelműen kialakítja a csapat feladatait, tisztában van azok megoldásában betöltött szerepével, képes önálló cselekvésre belső ösztönzőket felhasználni és az esetleges nehézségeket előre jelezni, a kudarcokat megelőzni és megtalálni. legjobb megoldások minden konkrét helyzetben.

Ennek megfelelően az informális vezetőkkel való interakciós séma felépítésekor meg kell győződni arról, hogy az nemcsak a csapatnak, hanem annak közvetlen felettesének is megfelel.

A vezetés alapja egy sajátos, vagy vezetői típusú vezetői kapcsolat. Ez egy vezető-követő kapcsolat. Történelmileg a vezetői típusú kapcsolat sokkal korábban keletkezett, mint a „főnök-beosztott” viszony, amely csak a tömegtermelés fejlődésével jelent meg és öltött formát.

A menedzsment és a csapat közötti hatékony interakció kialakításához informális vezetők bevonásával mindig ügyeljen a kommunikációra. A vállalaton belüli belső kommunikáció olyan intellektuális vagy érzelmi tartalmú információáramlás, amelynek célja a vezetés és a munkavállalók közötti kapcsolat negatív aspektusainak gyengítése, valamint a pozitívak megerősítése és fenntartása. Vagyis a belső kommunikáció magában foglalja a jó kapcsolatok kialakítását a munkavállalók, a munkavállalók és a vezető között, valamint hozzájárul a hatékony és érzelmi részvétel feltételeinek megteremtéséhez.

A tömegkontroll területén szerzett tapasztalatok segítenek megérteni a csapatmenedzsment fortélyait. Furcsa módon (végül is a munkakollektíva szervezett struktúra, nem tömeg), a csapat klímáját gyakran meghatározó érzelmi hajlamok ugyanazok. És ahogy az egyetlen módja annak, hogy gyorsan átvegyük az irányítást a tömeg felett, ha kiemeljük a vezetőket és manipuláljuk őket, ez egy nagyon hatékony módszer egy csapatban.

A vezető felhasználja a hatalmat és a tekintélyt, valamint azon képességét, hogy motiváljon és elbűvöljön másokat, hogy a csoportot a cél és a siker felé vezesse. De van egy árnyoldala is: a tekintélyt leromboló cselekedetek - szándékos hazugság, felelőtlen, ostoba vagy antiszociális cselekedetek, etikátlan vagy kegyetlen magatartás, különösen, ha az mások kárára vagy a szervezet kárára személyes hasznot hoz - állapotát a véleményvezér.

Nagyon valószínű, hogy a HR-vezető már tudja a választ erre a kérdésre. Ha nincsenek nyilvánvaló vezetők, vagy a csapat új, és az embereknek még nem volt idejük, hogy teljes erővel megmutassák magukat, akkor módszeresen kell keresnie egy megfelelő személyt. A kezdéshez használhatja a tippet ( lásd diagramot).

másokkal. A vezetők tudják, hogyan kell kijönni az emberekkel anélkül, hogy megfeledkeznének a szervezet érdekeiről (problémamegoldás win-win stratégiával - mindkét fél nyer a kreatív konfliktusmegoldás eredményeként), megőrzi a teljes függetlenséget, kommunikál a döntéshozatalról, soha nem enged és tudja, hogyan kell egyet nem érteni anélkül, hogy megoldhatatlannak tekintenék, tisztelni másokat, mások pedig megértik és érzik ezt a tiszteletet. Nem tartoznak hozzá ellenőrizetlen járványok dühösek, ritkán erőltetik rá ötleteiket másokra, ehelyett úgy próbálnak sikert elérni, hogy ajánlásokat, javaslatokat tesznek, vagy megkérnek másokat, hogy mérlegeljék álláspontjukat. Mások tisztelete hatalmat ad nekik arra, hogy más embereket gyakran nagy és nehéz célok elérésére ösztönözzenek. Nem áldozzák fel családjukat saját sikerükért, tudják, hogyan találják meg az egyensúlyt a munka és a család viszonyában;

a szervezettel. A vezetők lépést tartanak a szervezet vagy csoport fejlődésével. Lehetővé teszik a beosztottak számára, hogy az állásuk elvesztésétől való félelem nélkül őszinték legyenek, tudják, hogy az asztalnál ülve nem tudnak vezetni, ezért „gyere és nézd meg magad” elven mindent kivizsgálnak, a legjobb szakembereket alkalmazzák, és maximális teljesítményt biztosítanak nekik. feladatait, rendkívül hatékony jutalmazási rendszert hozzon létre, hogy ösztönözze az embereket, hogy tegyenek meg mindent a szervezetért. Segítik a beosztottakat személyes céljaik elérésében, miközben hozzájárulnak a szervezet sikeréhez;

üzlettel. A vezetők nagyon jól ismerik vállalkozásukat és a versenyt, módszereik mindig etikusak, komolyan veszik a felelősséget a változás irányításában és kezdeményezik azt;

a közösséggel. A vezetők visszaadják fontos ügyeket tehetségükkel, ötleteikkel, képességeikkel és energiáikkal projektjeik során általában többet adnak, mint amennyit vesznek, gyakran fiatalabb kollégáik mentorává válnak.

Ne felejtsük el, hogy az informális vezetők többnyire az első pályázók a karrier-növekedésre, ezért vezetői „alkalmasságuk” egyik elemének tekinthető a sikeres felsővezetőkre jellemző markáns vonások jelenléte: az extrapolációs (terjesztési) képesség. a jelenség egy részének, egy másik részének megfigyeléséből levont következtetések), több probléma egyidejű kialakulására, stabilitásra a bizonytalanság helyzetében, a dolog lényegének gyors megragadására; az agresszióval való megküzdési képesség, az irányítás képessége, a kitartás, az együttműködési készség, a kezdeményezőkészség, az energia; az érzelmek kezelésének képessége; másokon való kockáztatás képessége, érzékenység (fogékonyság mások érzéseire), azonosulás az okkal, empátia képessége, érdeklődés a szervezet növekedése és nem a saját karrier iránt, függetlenség.

Személyes ideál: Rugalmasság, stressztűrés, céltudatosság, közösségi vezetés, humorérzék, feddhetetlenség.

Ma sem a pszichológia, sem a szociológia nem adja meg az informális vezetők egységes osztályozását. Ezért mindenki a maga módján határozza meg őket. Motivációs-viselkedési alapon kínálom a vezetési típusokra vonatkozó elképzelésemet.

"Karmester"

Ideális az eredményorientált vezetőkkel való együttműködéshez, akik nem akarják túlzottan demokratizálni a kapcsolataikat a csapattal. A vezető-karmester készségesen irányítja csapatában a trendeket, egy lépést sem tér el a vezetés által kitűzött „pontszámtól”. Motivációja az önbecsülés érzése, mert a vezetés rá van utalva. Az ilyen emberek szeretik azt mondani: "Ha nem én lennék, ijesztő belegondolni, mi történhetett volna ..." Általában végrehajtó és barátságos. Tudja megszervezni az emberek munkáját, megfertőzve őket saját vágyával a cél elérése érdekében. A "karmesterek" hajlamosak a lassú, de egyenletes karriernövekedésre a középvezetőig – van számukra ideális hely. A felső vezetés nem az ő elemük, mert ott az alapvető döntéseket magának kell meghoznia, nem pedig a feladat keretein belül szervezni a munkát.

"inges srác"

A társaság lelke, társaságkedvelő és elbűvölő, kiválóan alkalmas arra, hogy egyéneket csapatba szervezzen olyan feladatok elvégzésére, amelyeket szívesebben kerülnének el - annyira elbűvölő és pozitív érzelmeket szít, hogy a legunalmasabb feladat is rózsás lesz, szinte lehetetlen megtagadni őt. Személyes motivációja az, hogy úgy érzi, "egyenrangúan" kezelheti a menedzsmentet.

"Szürke bíboros"

Rendkívül hasznos figura egy ambiciózus vezetőnek. Szívesen alkot átgondolt, hatékony stratégiákat a feladat megoldására, figyelembe véve a csapat minden egyes tagjának személyes jellemzőit. Általában kissé unalmas, de a kis dolgokban mindenkiről mindenre emlékszik - elvégre olyan könnyű ezeken az apróságokon játszani, manipulálni az embert. A „szürke eminenciás” ugyanakkor nem vallja magát fejlesztőnek, szervezőnek, inkább a pálya szélén marad egész életében mások szemében, hanem tudja, hogy valójában ő az első hegedű.

"Lázadó"

Nagyon összetett típus. Veleszületett szükségét érzi, hogy fellázadjon a létező igazságtalanság ellen, és megvan a tehetsége, hogy bárhol és bármiben megtalálja ezt az igazságtalanságot. Szeret feltételeket szabni, sztrájkot szervezni, stb. A lázadó folyamatosan küzd mindenki és mindenki jogaiért, de a vezetés sértett jogainak logikus indoklásával éppoly buzgón védi ezeket a jogokat a csapat előtt.

A vezetők és a személyzeti tisztek általában nem látják szükségét a csapatban dolgozó, kifejezett informális vezető „megszelídítésének”. De ez veszélyes téveszme. A „gazdátlan” informális vezető a csapat hatékonyságának csökkenését, esetenként komoly konfliktusokat is okozhat.

Ebből a pozícióból a legkevésbé veszélyes a „karmester” és az „inges srác”. Bár ezek is okozhatnak problémákat. A „karmester” arra törekszik, hogy segítsen a munkafolyamat úgy megszervezésében, ahogyan azt helyesnek látja, ami gyakran ellenkező eredményre vezet, mivel nem ismeri a buktatókat és a messzemenő terveket.

1. példa

A tervekben kis cég- élelmiszergyártó, jelentős értékesítési részlegbővítés történt. A vezetőség szükségesnek látta, hogy közelebbről is szemügyre vegye az osztály dolgozóit, és kiemelje azokat, akiknek kevés idejük van hátra (látszólag gyorsan és hatékonyan dolgoznak, és tudnak majd segíteni az új munkatársak adaptációjában). Az osztályvezető távollétében az utasításokat a helyettesének adták át anélkül, hogy megmagyarázták volna, hogy ez milyen célból történik. Tehát a tipikus "karmester" azt az utasítást kapta, hogy emelje ki azokat az embereket, akiknek több idejük van hátra, mint másoknak. Nem tudja egyszerűen követni az utasításokat, és felajánlani a vezetőségnek egy listát az ilyen alkalmazottakról. Igyekszik a legjobbat nyújtani. A „Karmester” a nem hatékony dolgozók kiszűrését tartotta a célnak, ezért a legjobb szakembereket többletfeladatokkal kezdte terhelni, hogy ne kerüljenek a többletidővel rendelkezők kategóriájába, és mindenkit felvett az általa előírt listára. menedzsment.

Emiatt a részlegbővítés során az új munkatársak adaptációja nem a legjobb szakemberek vállára hárult, ami egyértelműen a cég rovására ment.

A vezetőség figyelmét megfosztva érezve magát az „inges srác” negatív attitűdöt alakíthat ki a csapatban a hatóságokkal szemben, anélkül, hogy ilyen eredményre törekszik.

2. példa

Megfosztották az informatikai osztály vezetőjének figyelmét nagy cég, "inges srác" szimpátiát keresett a csapattól. Sokáig ült az egyik alkalmazott mellett, majd a másik mellett stb., és panaszkodott nekik a főnök kudarcáról, aki figyelmen kívül hagyja a képességeit. És ugyanakkor a sértett "informális" nagyon élénken és érzelmesen mesélt mindenkinek a főnöke meglévő és kitalált hiányosságairól. A srác nem törekedett messzemenő célokra, csak szimpátiát keresett. De ennek eredményeként, tekintettel a csapat érzelmi fertőzőképességére és a félreértett alkalmazotthoz való jó hozzáállására, a főnökhöz való hozzáállás romlik. Az emberek elkezdenek figyelni az apróságokra, hibát találnak minden utasításában. És mindennek az az oka, hogy az „inges srác” nem vesz részt az osztály vezetésében.

Jelentősebb veszélyt jelent a „szürke eminenciás” – ha elképzeléseit a közvetlen vezetés nem értékeli, könnyen megkerülheti azt közvetlenül a felsőbb hatóságok felé. És gyakran eléggé képes logikusan alátámasztani állításait, ami mindkettő számára gondokkal jár közvetlen felettese ezt a csapatot valamint az alkalmazottak számára. Az ilyen helyzetek legalábbis rendkívül negatívan befolyásolják a szervezet helyzetét.

3. példa

Egy kereskedelmi bank elemző osztálya. Az egyik alkalmazott - egy tipikus "szürke bíboros" - azzal a javaslattal fordul a főnökhöz, hogy optimalizálja az egyik tevékenységi terület elemzését. A főnök szkeptikusan értékeli a javaslatot – igen, a hatékonyság nőhet, de ezt még bizonyítani kell. Ellenállni a változásnak (végül is a megvalósításhoz új módszertanúj szoftverek telepítésére és elsajátítására lesz szükség, ami idő- és anyagköltséget igényel), visszautasítja a kezdeményező munkatársat: nem, nincs rá szükségünk, úgyis minden rendben van velünk.

Egy hónappal később a „szürke eminenciás” pénzbónuszt kap a felsőbb vezetéstől, az osztályt új (ugyanaz!) Rendszer szerinti elemzési kötelezettség terheli, az osztályvezető pedig megrovásban részesül. Ráadásul a csapat nem szereti a "feltörőket", ami azt jelenti, hogy egy ilyen incidens rétegződést és a csapatszellem csökkenése miatt nélkülözhetetlen hatékonyságcsökkenést okoz. És ha a főnök egyetértene egy ilyen általánosságban értelmes javaslattal, azt mindenki személyes kezdeményezésének tekintené.

A szervezet számára a legveszélyesebb általában a "lázadó". Ha egy kimondottan "lázadót" tétlenül hagynak (nem zavarja az egyetemes igazságosság kérdéseinek megoldása a vállalat érdekében), akkor képes arra, hogy tehetségét a menedzsment javára fordítsa. Az egyértelműség kedvéért: ezek az emberek szervezték meg a maguk idejében az első szakszervezeteket, ami eléggé bosszantotta az akkori kereskedőket. Ezek a "lázadók" sztrájkokat és egyéb tiltakozó eseményeket szerveznek. És erre nem mindig van jó oka. Tudd: ha az alkalmazottak hirtelen elkezdtek masszívan kifejezni elégedetlenségüket valamivel, ami korábban mindenkinek megfelelt, akkor munkakörülmények vagy fizetés megváltoztatását követelik, rövidebb munkanapot stb., normál iroda esetén a végzettségnek megfelelő fizetést. alkalmazottai, majd a csapat felszámolta a "Rebel"-et.

Egy időben a francia tudós-enciklopédista, a híres szabadgondolkodó Voltaire azt mondta: "Ha Isten nem létezne, fel kellett volna találni." Hogy némileg átfogalmazzuk, ezt a gondolatot az informális vezetőkre kell alkalmazni. Ha a vezetőnek sürgősen belülről kell manipulálnia a csapatot, és nincs fényes vezetőjelölt, érdemes valakit választani, aki a lehető legjobban hasonlít egy informális vezetőhöz, és fokozatosan átruházva rá a felelősség pillanatait. bizonyos munkaterületeken alakítsa őt vezetővé.

Minden szervezetben, függetlenül a tevékenység típusától, van egy vezető és egy vezető. És legtöbbször különböző emberek. A vezetés vagy formális vezetés olyan hatalmi pozíció, amely nem függ a személyiségjegyektől. Más szóval, ez a hivatalos pozíció által biztosított hatalom. Az informális vezetést olyan tulajdonságok jellemzik, amelyek segítségével hatékonyan befolyásolják az embereket. Az informális vezető nem mindig tölt be vezető pozíciót, de a munkatársak bármelyik pillanatban követik őt a vállalkozás adminisztrációjával szemben.

Nem mindenki képes vezetővé válni. Sok szakértő azt állítja, hogy a vezetői tulajdonságokat a természet adja. Természetesen a szocializáció során az ember elsajátítja a hiányzó képességeket, tulajdonságokat. Ahogy az egyén érik és tapasztalatot szerez, úgy nő a vezetői tehetség.

A vezetés lényege

A vezetés a hatékony vezetés kulcsfontosságú eleme. Ez egy olyan vezetői kapcsolatok folyamata, amelyek az erőforrások kombinációján alapulnak, és célja, hogy motiválja az embereket a célok elérésére. A vezetésnek két fő típusa van: formális és informális. Az első esetben a munkavállalók olyan személy befolyása alatt állnak, aki magas hivatalos álláspont. A második esetben az emberekre gyakorolt ​​hatás a személyes képességeken, készségeken és tulajdonságokon keresztül történik.

Egy személyben formális és informális vezető meglehetősen ritka, de a legtöbb esetben optimális. Itt nem lehet figyelmen kívül hagyni funkció oroszok. Ha a főnök jól bánik a beosztottaival, félúton találkozik velük, akkor a hozam is hasonló lesz. Az alkalmazottak bármikor készek követni az ilyen vezetőket.

Informális vezető: ki ő?

A vállalkozás szervezeti felépítése általában világosan felépített. Ha megnézi, megérti, milyen pozíciók vannak a cégben, és milyen emberek töltik be őket. Az informális vezetők olyan emberek, akik nem töltenek be magas pozíciót a szervezetben, de befolyást gyakorolnak az alkalmazottakra.

Az ilyen emberek (vagy egy személy, cégtől függ) véleménye mindig a legfontosabb. A munkahelyi kollégáktól, jogkörüktől és beosztástól függetlenül tanácsot kérünk adott helyzetben. A vezetőt a legtöbb esetben karizma és vonzerő jellemzi, ami lehetővé teszi számára, hogy kitűnjön a tömegből.

A mások vezetésére kész emberré válás előfeltételei:

• munkatapasztalat, szakmai készségek és képességek rendelkezésre állása;
• széles látókör, ismeretek különböző területeken;
• beszélgetés indításának, az emberek megnyerésének képessége;
• magabiztosság, önuralom, képesség a nehézségek leküzdésére.

Az informális vezető szerepét a szervezetben nehéz túlbecsülni. Ezen múlik a dolgozók általános hangulata, a tényleges vezető nem hunyhat el ezen. Jó lehetőség lenne kapcsolatokat építeni a vállalat tekintélyes embereivel, különösen, ha a vezető utánuk jön.

A vezető azonosításának jelei

Az úgynevezett szürke bíboros nem mindig olyan nyilvánvaló, mint azt elképzelnénk. A szervezet vezetője gyakran nem tudja, hogy pontosan kik is befolyásolják az alkalmazottakat. Ahhoz, hogy megtudja, óvatosnak kell lennie, és nem kell túl sok figyelmet felhívnia. A csoport informális vezetőjét a következő tulajdonságok jellemzik:

1. A legkommunikatívabb ember. Egy kis időbe telhet a legbarátságosabb alkalmazott meghatározása. Leggyakrabban képes könnyen megtalálni a közös nyelvet bármilyen korú és temperamentumú emberrel.
2. Hatóság. Ki kell deríteni, hogy az emberek kihez fordulnak folyamatosan tanácsért, segítséget kérve, probléma megoldása érdekében. Itt fontos szerepet játszik a beosztás és a munkatapasztalat.
3. Magabiztosság és szervezőkészség. A legtöbb esetben a gondolatvezető nem ért egyet vele vitatott döntések vezetés, a csapat képviselőjeként működik.
4. Jó hozzáállás, mind az egész csapathoz, mind minden emberhez. A munka során ez megállapítható, hogy ebédelni vagy dohányzóba megy-e különböző emberekkel.

A szervezet informális vezetői általában akkor jelennek meg, ha váratlan helyzet adódik, például egy projekt befejezési határideje, vagy egy fontos munkatárs megbetegszik. Ekkor egy vagy több ember kezdeményez és megszervezi a munkát, növelve tekintélyét. Ezt követően felveszik velük a kapcsolatot tanácsért.

Az informális vezető szerepe

A szakértők azt mondják, hogy az ilyen emberek megjelenése elkerülhetetlen. A vezető foglalkoztatása miatt nem tudja szabályozni a belső kapcsolatokat a csapatban, az egyik alkalmazott segítségére van. Professzionális tulajdonságain túl képes összegyűjteni az embereket és megoldani az interperszonális problémákat.

Egy csapatban egy informális vezető más szerepet is betölthet. Ez sok tényezőtől függ, a vezetési stílustól a személyes tulajdonságokig. A vezetőknek öt fő szerepe van:

• Újító. Az ilyen embert más módon is nevezhetjük ötletgenerátornak. Ez az a fajta ember, aki állandóan kitalál valami újat, és készen áll a gyakorlatba is. Nélkülözhetetlenek egy-egy rendezvény lebonyolításánál vagy új felszerelések bevezetésénél.

• Kommunikátor. Társas ember, akit mindig emberek vesznek körül. Általában jó humorérzékkel rendelkezik, és kész tanácsot adni.
• Válságkezelő. Erősségek egy ilyen vezető komplexben nyilvánul meg stresszes helyzetek. Képes összegyűjteni az embereket, és gondolatait a megfelelő irányba terelni. Gyakran talál megoldást erre a problémára, de a hétköznapi életben nem tűnik ki.
• Kiagyal. Egy ilyen szerepkör informális vezetőjének befolyása nem nevezhető meghatározónak, de érzelmi hatása pozitív eredményt ad.
• Szürke bíboros. Ez a legtöbb veszélyes fickó vezető. Ezek az emberek jó pszichológiai ismeretekkel rendelkeznek. Az árnyékban maradva nemcsak a hétköznapi alkalmazottak, hanem a menedzsment munkáját is képesek ellenőrizni.

Hogyan lehet a vezető képességeit a vállalkozás fejlesztésére irányítani?

A vezető és az informális vezető nincs mindig jó viszonyban. Az inspiráló azonosítása nem könnyű feladat, és még nehezebb meggyőződni arról, hogy tulajdonságai a szervezet fejlesztésére irányulnak. A vezetővel való hatékony kommunikáció érdekében a vezetőnek a következő módszereket kell használnia:

• A kezdeményezés ösztönzése. És ennek nem kell pénz formájában lennie. A beszélgetés, a szóbeli dicséret, a konzultáció elegendő ok lesz a kapcsolatok építésére.

• A tekintély elismerése. Egy formális és informális vezető soha nem látott magasságokat érhet el kölcsönös erőfeszítésekkel.
• Nyitottság a csapat felé. Az alkalmazottakat be kell vonni egy adott probléma megbeszélésébe. Ha a csapat és a vezető között teljes a bizalom, akkor az informális vezető iránti igény magától megszűnik.

Vezető típus: "karmester"

A vezetőknek négy fő típusa van, amelyek motivációs-viselkedési alapon alakultak ki.

A "karmester" kiválóan alkalmas a vállalat vezetésével való interakcióhoz. A főnök egy bizonyos utat választ neki, amelyen az informális vezetőnek kell vezetnie az embereket. Motivációként a szervezetben való jelentőség és fontosság tudata szolgál. A "karmester" természeténél fogva meglehetősen barátságos és szorgalmas.

Az ilyen emberek cselekvésre késztethetnek másokat, közvetíthetnek nekik saját kívánsága bizonyos eredményre jutnak. Egy "karmester" számára a középvezető a legelfogadhatóbb pozíció, hiszen kész lassan, de biztosan feljebb lépni a karrier ranglétrán. Ez a típusú vezető szívesen szervezi az emberek munkáját egy világos feladat keretein belül. Azok a területek, ahol teljes felelősséget kell vállalnia, nem tartoznak a „karmesterek” alá.

inges srác

Barátságos, érzelmes ember aki képes pozitívan feltölteni más embereket. Egy ilyen informális vezető kiválóan alkalmas bizonyos emberek befolyásolására, akik különböző okok miatt nem akarják elvégezni a feladatot.

A báj és a vonzerő segítségével pozitív érzelmeket tud elhinteni a csapaton belül. Szinte lehetetlen megtagadni, még a legunalmasabb és legérdektelenebb munka is új színekkel csillog a jelenlétében. Egy ilyen vezető motivációja a hatóságokkal való egyenlőség érzése. Fontos, hogy megértse, hogy képes befolyásolni az embereket.

Szürke bíboros

Az ilyen típusú informális vezető titokzatos személy. Egyrészt hasznos lehet a menedzsment számára, hiszen könnyen megbirkózik a feladattal. A probléma megoldására pedig váratlan és hatékony lépéseket alkalmaz. De másrészt ezek az emberek olyan ravaszak, hogy a vezetőt saját céljaikra használhatják.

A szürke bíboros leggyakrabban meglehetősen zárkózott és barátságtalan, de emlékszik a legjelentéktelenebb részletekre is, amelyekkel manipulálni lehet az embereket. A háttérben akar maradni, és magáról tudni, hogy óriási hatással van a szervezetre.

Lázadó

A vezető legnehezebb típusa. Az állandó küzdelem és az igazságért való küzdelem állapota jellemzi. Szeret sztrájkot szervezni, felterjeszteni a feltételeit stb. Készen áll arra, hogy bárhol és bármikor igazságtalanságot találjon, és szembeszálljon vele.

A lázadó mindig megvéd minden alkalmazottat, és a vezetővel folytatott vitákban nincs párja. De ha az adminisztráció világosan és ésszerűen elmagyarázza, hogy jogait megsértették, a vezető ugyanolyan buzgalommal fogja megvédeni ezt az álláspontot. Ez a fajta vezető a legingatagabb, és rendkívül nehéz a vezetésnek alárendelni. Bármelyik pillanatban oldalt válthat annak a ténynek köszönhetően, hogy igazságtalanságban részesült.

A Vezető használata a vezetésre

Leggyakrabban a vezető nem tartja szükségesnek, hogy együttműködjön egy kimondott vezetővel, és felhasználja őt saját céljaira. Ez azonban nem igaz. Egy informális vezető, akit nem irányítanak, sok problémát okozhat egy vállalkozásnak. Például az ő ragaszkodására az emberek abbahagyják a munkát, magasabb béreket fognak követelni stb. A menedzsment és a vezető közötti kapcsolat meghozza gyümölcsét a szervezet számára.

A leghűségesebb típusok a "karmester" és az inges srácok. Bizonyos helyzetekben azonban problémákat is okozhatnak. Például egy „karmester” egy feladat keretein belül megtehet egy olyan lépést, amelyet megfelelőnek tart a maga számára. És a vállalkozás terveinek tudatlansága miatt ez a lépés rossznak vagy akár kritikusnak is bizonyulhat. De különös figyelmet kell fordítani a lázadókra. Ehhez mindig munkával kell terhelni, hogy ne legyen ideje sztrájkokat szervezni.

Következtetés

Egy informális vezető megjelenése egy csapatban pozitív és negatív hatással is lehet a vállalatra. rossz hatás. Minden a vezető típusától és a vezető viselkedésétől függ. Mindenesetre a főnöknek bíznia kell alkalmazottaiban, be kell vonnia őket a problémák megoldásába és a projektek megvitatásába. Így kapcsolat, baráti légkör alakul ki, melynek megszakításához az informális vezetőnek keményen kell próbálkoznia.

A vezetők mások. Egyesek vezető szerepét hangsúlyozza a pozíció. A vezérigazgató vagy vezérigazgató a nyilvánvaló vezető. És ez a tény nem túlságosan függ személyes tulajdonságaiktól és viselkedési stílusuktól. Következnek a vezetők és az osztályvezetők. Bár a pozíció nem olyan jelentős, mégis valamennyire a többiek fölé helyezi őket. A helyetteseik kicsit lejjebb mennek, aztán már az összes többi összekeveredett.

A hivatalosság nem minden. Most megtudhatja, ki az informális vezető bármely cégben, hogyan válhat azzá.

Kik ők?

Ezek azok az emberek, akikhez fordulnak segítségért, ha valami rosszul sül el. Akinek tanácsait mindig professzionálisnak tekintik. Ki tudja pontosan, mit kell tenni, hogy jól működjön. Ezek a szakértők.
Az ilyen vezetéshez pedig egyáltalán nem kell komoly pozíció. Általában ez csak egy személy, aki tisztességes ideig dolgozik az iparágban, és érti, hogy mi az. Ezek az emberek, miután jó tanácsokat adtak, gyakran válnak a szakemberek hírnevére, már abszolút elvont ügyekben is megszólítják őket.

Mi legyen az informális vezető?

Valójában minden nem olyan nehéz. Tisztességesnek kell lenned. Az emberek meglepően hajlandóak követni azokat, akik megtestesítik az őszinteségről alkotott elképzeléseiket. Ez a viselkedés a vezetés alapja. Az ilyen emberek tisztelettel bánnak másokkal, mindig mindent jól csinálnak, ez lehetővé teszi számukra, hogy saját példájukkal vezessenek másokat. Néha a véleményvezéreknek nem is kell kommunikálniuk másokkal. Az emberek elkezdik tisztelni őket, és „követőikké” válnak pusztán azért, mert ahogy viselkednek, amit csinálnak.

Másodszor, az informális vezetők csodálatos hallgatók, mindig gyakorlati tanácsokat adnak. Az ember bizalmának elnyeréséhez elegendő legalább egyszer meghallgatni őt. Ezért már bizalmi hitelt kap. El fogja hinni, hogy a jövőben számíthat rád. Lehet, hogy erre nincs szüksége, de a bizalom a legfontosabb erőforrás egy vezető számára. Ha elkezdesz pozitívabban beszélni az emberekkel, sokkal könnyebben hisznek benned.

Harmadszor, a vezetőt a motivációs képessége határozza meg. A különböző vállalatoknál és szervezeteknél az alkalmazottakat gyakran csoportokra osztják. És előfordul, hogy szinte minden tagja jól beillene az informális vezető szerepébe. És ilyen helyzetekben olyan emberré válik, aki jobban tudja, hogyan kell felvidítani és inspirálni, mint mások. Mindig dicséri azokat, akik jól végezték a munkát, segítik azokat, akik egy kicsit rosszabbul teljesítettek. És ha valóban kezdeményezni kell, akkor mindenkit magával visz.

Hogyan válhat informális vezetővé

Olvastad ezt, megértetted, mi van veled? Mindig is az első akartál lenni az egyenlők között, kivívni a tiszteletet? Akarsz dolgozni? Tehát itt van néhány tipp a kezdéshez:

1. Csökkentse a másokra nehezedő nyomást.
2. Tudd, kivel dolgozol.
3. Ne feledje a támogatás fontosságát.
4. Légy jó követő.

Vizsgáljuk meg részletesebben.

Ne nyomja

A vezetőnek nem kell a legokosabbnak, leggyorsabbnak, legjobban kinézőnek lennie. Bárki lehet, de mivel úgy döntött, hogy azzá válik, ne feledje, hogy mások nem értenek egyet. Ha csak azt mondod, hogy a felelősség most rajtad van, vonzhatod magad több probléma mint jó. És nem akarjuk elrontani a kapcsolatokat sem a hivatalos hatóságokkal, sem a „követőinkkel”. A feltűnésmentesség a legjobb fegyver egy embercsoport csapattá alakításában.

Legyen magasabb

Az Ön fő feladata, hogy motiválja a csapatot a célok megvitatására. Minél több ötletet és példát adsz, annál hatékonyabb leszel. De természetesen a beszélgetők mindegyike a saját verzióját tartja a legjobbnak. Ebben az esetben segíteni kell kiszűrni azokat, amelyek nyilvánvalóan nem alkalmasak (természetesen érvek segítségével), és amikor a legésszerűbb lehetőség marad, meg fog lepődni. Hiszen mindenki rád fog nézni, hogy megkapja a megoldás végső értékelését. Próbálj magabiztosnak tűnni. Ha már minden így van, akkor tényleg vezetőként kezelnek.

Csoportos tudás

A főnököd határozza meg az elvégzendő munkát. De ki fogja megtenni és hogyan? Ez már tőled függ. A legjobb lehetőség persze jó lesz tudni, hogy ki mire hajlik, mire képes. De a legtöbb esetben ezt a munka során meg kell tanulni. Őszinte válaszokat fog kapni. Azok az emberek, akik vágynak valamilyen foglalkozásra, nem fogják elszalasztani az alkalmat, hogy megmutassák képesítésüket abban. Ha csak egy ember jelentkezett önkéntesen egy bizonyos munkaterületre, akkor hadd tegye meg. Ha kettő vagy több van belőlük, akkor hadd beszéljék meg egymás között, hogy ki a megfelelőbb. Hallgassa meg érveiket (és emelje ki!), válassza ki azt, amelyik szerinte a legjobban fog dolgozni.

Nem vagy egyedül

Ne felejtsd el, hogy nem kell mindent egyedül csinálnod. Forduljon a csoportjához, kérjen segítséget és kérjen segítséget. Mindig a legjobb lépést válassza, még akkor is, ha az nem a tiéd. Hallgassa meg mások panaszait, problémáit, de vegye észre saját hibáit is. A csapat érdekében végezze azt a munkát, amiben jó, még akkor is, ha az nem éppen az, amit szívesen végezne. Ne felejtsd el, hogy a fő célod nem csak az, hogy vezető legyél, hanem az is, hogy vezető legyél egy olyan csapatban, amely sikeresen teljesítette a feladatát.

Nem vagy mindenható

Nincs mögötted hivatalos erő, nincs mi mögé bújnod. Nem vehetsz fel, nem rúghatsz ki vagy büntethetsz meg senkit, ezért ne felejtsd el, miért hallgatnak rád. Az Ön informális vezetését nem a pozíciója határozza meg, hanem a tettei és személyes tulajdonságai. Nem adhatsz közvetlen parancsokat, így sok időt veszítesz azzal, hogy az embereket a helyes útra tereld.

De az is van jó oldal. Sokkal kisebb a felelősséged, megbocsátják a hibákat, minden beosztottad a barátod.

jó követő

Ha embereket akarsz vezetni, akkor készen kell állnod arra, hogy magad is kövess valakit. Ez a kis paradoxon valójában sokkal logikusabb, mint amilyennek látszik. Nem lehetsz mindenben a legjobb, és ez azt jelenti, hogy a cél sikeres teljesítéséhez jobban kell bíznod valakiben, aki jobban érti az aktuális feladatot. Ne aggódjon, mert ezzel nemcsak a szavahihetőségét óvja meg, hanem bizalmat ébreszt kollégáiban.

Szintén fontos tény a saját állandóságod! Követned kell majd a sajátodat saját példa, ehhez bizonyos jellemvonásokra is szükség van. Vessen egy pillantást a fenti tippekre. Ezek mindegyike nem csak utasításokat ad és határozott helyes irány, hanem neki is. A vezető nem vezethet, ha nem követik, de nem léphet előre, hacsak nem mozog a csapattal.

Vladislav Vavilov, toborzási és képzési szakértő, gyakorló HR igazgató, közgazdász mester.

Vezető (angol vezető szóból - vezető, első, előre haladó) - bármely csoportban/szervezetben olyan személy, aki nagy, elismert tekintélynek örvend, befolyással rendelkezik, ami kontrollcselekvésként nyilvánul meg.

Az informális vezető egy olyan csoport tagja, aki hivatalosan nem rendelkezik vezetői pozícióval, de bizonyos személyiségjegyei miatt élettapasztalattal és magatartással párosulva különleges pozícióba került. Nagyobb befolyást gyakorol másokra, mint a közvetlen felettes.

Az informális vezetés a csapaton belül legtöbbször spontán módon jön létre, és egyfajta szimbóluma a munkavállalói közösségnek. Hozzáértésen, személyes szimpátián és számos pszichológiai tulajdonságon alapul. Például egy személy azon képessége, hogy hatékony kiutat találjon a nehéz helyzetekből. Az informális vezető általában nagyon nagy befolyást élvez a csapatban.

Az informális vezetők jellemző tulajdonságokkal rendelkeznek:

• aktív igény jelenléte más emberek cselekedeteinek ellenőrzésére és kezelésére;
• az emberekkel való könnyű kapcsolatfelvétel képessége, miközben minden esetben a legelőnyösebb kommunikációs formákat alkalmazza;
• az a képesség, hogy önmagára koncentráljon a pszichológiai információ főbb folyamaira;
• gyors reagálás a viselkedés változásaira.

Ahhoz, hogy megértse, ki a csapat informális vezetője, meg kell figyelnie annak összes tagját, tevékenységét és kapcsolatait, meg kell határoznia az egyes alkalmazottak pozícióját a csoportban és az interperszonális kapcsolatok típusait.

A csoport informális vezetőjét a beosztottakkal folytatott személyes beszélgetések során lehet azonosítani, ha felteszik nekik a következő kérdéseket:

• Kihez fordulna tanácsért egy hozzáértő tanácsot igénylő ügyben?
• kit hívnál meg magaddal egy másik céghez, ha felajánlanák jó körülmények munka és lehetőség saját csapat kialakítására?

Az informális vezető csoportban való felismerésének fő jellemzője a csapattagok reakciója a jelenlétére, valamint az említésének, szavaira való utalásnak, kijelentéseinek idézésének, tanácsainak, utasításainak követésének gyakorisága. Néha az informális vezető bizonyos kiváltságokat élvez, például egy jobban felszerelt munkahely az a képesség, hogy később jöjjön dolgozni.

Informális vezető – probléma vagy támogatás?

Egy informális vezető egyszerre válhat komoly problémává és megbízható támaszává a vezető számára. Attól függően, hogy az informális vezető milyen hatással van a csapatra, megkülönböztethető konstruktívés romboló(pozitív és negatív) vezetők.

Informális vezetők konstruktív típusai pozitívan hatnak az intézményre és a csapat munkájára. Kezdeményezik az információcserét, hozzájárulnak a közös érdekek megvalósításához, segítik az új munkatársak adaptációját, a vállalati kultúra kialakítását.

Informális vezetők romboló A típusok befolyásukat a vezető döntéseinek szabotálására használják, ellenállnak a változásoknak, alááshatják a vezető tekintélyét, megkérdőjelezhetik parancsait, csökkentve a dolgozók hatékonyságát és motiváltságát. Munkahelyük felmondása után magukkal vehetik a csapat egy részét.

Mi a teendő egy destruktív vezetővel?

Természetesen, ha az „árnyékhatóság” csak kellemetlenségeket, sőt veszteségeket hoz a cégnek, mihamarabb meg akar szabadulni tőle. De ez messze nem a legjobb módszer, és egy egészségügyi intézmény számára teljesen nem kívánatos. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az informális vezető már támogatókra tett szert a stáb körében, kialakított egy bizonyos nézőpontot, megítélést a vezetőség intézkedéseiről, és egy elhamarkodott elbocsátás ismét megerősítheti „igazságát”. Ráadásul egy ilyen radikális lépés értékes személyzet elvesztését is okozhatja: a vezető képes az egész csapatot magával vinni, ami a klinika súlyos meghibásodását jelenti, amit keresni kell. jó szakemberek Nem olyan könnyű.

Ebben a helyzetben az igazgatónak a lehető leghamarabb helyre kell állítania a funkciókat és a kommunikációt, hogy "elfogja" a funkciókat az informális vezetőtől. Például pletykák kezdtek terjedni - az igazgatónak részletesebben tájékoztatnia kell a beosztottakat; kommunikáció hiánya céges rendezvény stb. A lényeg az, hogy folyamatosan visszajelzéseket tartsunk az alkalmazottakkal, különben az „informális” befolyása ugrásszerűen megnő.

A legtöbb esetben az informális vezető értékes és nélkülözhetetlen szakember a helyén, mert tekintélyének fontos összetevője a szakmaiság. Ezért anélkül, hogy szélsőséges intézkedésekhez folyamodna, türelmesnek kell lennie. A szakértők azt tanácsolják, hogy józanul mérjék fel a helyzetet és a munkavállaló romboló cselekedeteinek okát. Ki kell találni – ez csak egy kérdés személyes tulajdonságok vezető vagy a vezetés politikájában, amely valamilyen oknál fogva nem találja meg a csapat támogatását. Készüljön fel a kapcsolatépítés hosszú és fáradságos munkájára: minden konkrét helyzetben próbálja meg a lehető legjobban megismerni ennek a személynek az indítékait. Mutasd meg, hogy tapasztalatára és tudására szükség lesz, és meghallgatod a véleményét. Adj neki ilyen feladatokat, hogy bizonyíthasson: - Függetlenséget és felelősséget igénylő. A végén motiválja őt anyagilag – talán itt van a probléma gyökere? De ugyanakkor ne próbáljon durván kedveskedni a „versenytársnak”, nagyon keménynek kell lennie a munkaügyekben, ugyanakkor nagyon lágynak kell lennie a személyes ügyekben. Ne adjon okot a csapatnak azt gondolni, hogy a „szürke bíborosnak” több joga és kiváltsága van, mint a többieknek. Kapcsolatának teljesen átláthatónak kell lennie minden alkalmazott számára. Semmi esetre se szidja őt beosztottjai jelenlétében. Ha ő maga próbál kompromittálni téged, mondjuk egy értekezleten, ne kezdj nyilvános vitát – intézd el a dolgokat privátban. A túlzott érzelmesség kimutatásával azt kockáztatja, hogy más beosztottakat kap ellenfélnek.

A destruktív vezető a hivatalos vezetéshez való hozzáállására is jó hatással van. Legyen legitim a hatalma: egy ilyen alkalmazott kiváló szakértő a belső problémák területén. A hivatalos vezérlőpult mögé állva egy személy elkezdheti jobban megérteni a vezetés álláspontját, és abbahagyhatja az érdekei ellen irányuló cselekvést. Ezenkívül a vezető ilyen „formalizálása” megfosztja őt az ellenzéki vonzerővel kapcsolatos elképzeléseitől és nézeteitől, ami jelentősen csökkenti a csoportra gyakorolt ​​befolyását.

Mivel az informális vezető nagyon jól érzi a csapat légkörét és hangulatát, felbecsülhetetlen segítséget nyújt az Ön klinikájának pszichológiai légkörével kapcsolatos kérdésekben. A benne rejlő lehetőségek számos esetben felhasználhatók, például:

• csapatépítés megoldani kihívásokat;
• a csapat erkölcsi légkörének javítása;
• viták, konfliktusok megoldása;
• kezdeményezés új ötletek előterjesztésében;
• fokozott fegyelem.

Ha teljesen biztos abban, hogy minden lehetséges lépést megtett a béke megteremtése érdekében, és a vezető mindennek ellenére folytatja romboló tevékenységét, akkor van értelme elbúcsúzni tőle. De hogyan lehet a lehető legfájdalommentesebben csinálni? Először is meg kell győződnie arról, hogy más alkalmazottak ne távozzanak a vezetővel együtt. Ezért a vezető elbocsátása előtt beszélje meg újra a csapattal a vezetés politikáját. Tisztázzon minden gyengeséget és vitás kérdést. Beosztottainak meg kell érteniük, hogy Ön nem az "igazságért harcost" iktatja ki, hanem éppen ellenkezőleg, ezt az igazságosságot közös erőfeszítésekkel próbálja elérni, elkerülve a csapatszakadást.

Hogyan neveljünk vezetőt?

Képes-e a vezetés mesterségesen, „magának” informális vezetőt nevelni? Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy egy informális vezetőnek nincs hatalma és tekintélye, ezért az egyetlen dolog, ami lehetővé teszi számára, hogy vezető legyen, az a személyes tulajdonságai (karizma, érzelmi intellektus). Ezek a tulajdonságok 90%-ban veleszületettek. Van olyan vélemény, hogy az ember ki tudja fejleszteni magában a szükséges tulajdonságokat, de ez a legtöbb esetben hálátlan feladat, mivel az eredmény nem igazolja az erőfeszítést.

Bármely csapatban van informális vezető: bármely állandó embercsoportban természetesen kiemelkedik egy vezető - az ember energetikailag erősebb, aktívabb, kész a felelősségvállalásra, a döntéshozatalra. Ez az a személy, akit az emberek követni fognak extrém helyzetben. Ezért a vezető nem tud a nulláról informális vezetőt nevelni, hanem kiemelhet a csapatból egy olyan személyt, aki már rendelkezik ilyen hajlamokkal, és egyszerűen továbbfejlesztheti, a konstruktív együttműködés útján irányítva az embert.

A nem formális vezető nevelésének esetei indokoltak:

• a vezető azt tervezi, hogy utód „nőnek”, i.e. ő maga magasabb pozícióba készül, és valakit a helyére akar állítani;
• a menedzser azt tervezi, hogy az osztályát két részre osztja, ezért szükséges, hogy valaki vezesse a második csapatot;
• a vezető céltudatosan „neveli” azt a vezetőt, aki „rosszul kezelt kozák” lesz, és beszámol a vezetőnek a csapatban uralkodó hangulatokról, helyzetekről, és személyes befolyásával (amivel a vezető maga nem rendelkezik) befolyásolja a csapatot (pl. természetesen a vezető számára szükséges módon).

Ki másnak, ha nem az orvosoknak kellene tudnia, hogy egy betegség megelőzése mindig jobb, mint a gyógyítás? Annak érdekében, hogy elkerülje a destruktor megjelenését a csapatban, folyamatosan figyelnie kell a csoportfolyamatokat. A vezetői tulajdonságokkal rendelkező alkalmazottakat a lehető leghamarabb fel kell ismerni, és azonnal vonzódni kell szövetségeseikhez. Az interakció legjobb módszerei itt az egyenrangú kommunikáció, a felelősségteljes feladatok és az anyagi ösztönzők jelenléte. A vezetők energiáját konstruktív irányba irányítva pótolhatatlan munkatársakat kap, akik az egész csapat hangulatát irányítani tudják.