Japonský, americký a ruský model riadenia. Japonské a americké modely: Porovnávacia analýza

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://www.allbest.ru/

POROVNÁVACIE RIADENIE

Najvýraznejšie kultúrne a inštitucionálne rozdiely v štýloch riadenia sa prejavujú v Japonsku, USA a Rusku.

MANAŽMENT V JAPONSKU

Manažment v Japonsku, rovnako ako v ktorejkoľvek inej krajine, odráža jeho historické črty, kultúru a sociálnu psychológiu. Priamo súvisí so sociálno-ekonomickou štruktúrou krajiny. Japonské manažérske postupy sa do značnej miery líšia od amerických a ruských, pretože:

* Japonský manažment je založený na kolektivizme, využívaní všetkých morálnych a psychologických pák vplyvu na jednotlivca. V prvom rade je to pocit povinnosti voči tímu, ktorý je v japonskej mentalite takmer totožný s pocitom hanby;

* Hlavným predmetom manažmentu v Japonsku sú pracovné zdroje. Cieľom, ktorý si stanovil japonský manažér, je zvýšiť efektivitu podniku najmä zvýšením produktivity pracovníkov.

Podľa japonského špecialistu na manažment X. Yoshihara možno rozlíšiť tieto základné princípy japonského manažmentu:

1) istota zamestnania a vytvorenie atmosféry dôvery;

2) publicita a hodnoty spoločnosti;

3) riadenie založené na informáciách;

4) manažment orientovaný na kvalitu;

5) udržiavanie čistoty a poriadku.

Vo všeobecnosti sa japonský manažment vyznačuje dôrazom na zlepšovanie medziľudských vzťahov: súdržnosť, skupinová orientácia, morálne vlastnosti zamestnancov, stabilitu zamestnania a harmonizáciu vzťahov medzi pracovníkmi a manažérmi.

Riadiaci systém. Manažérska kontrola v japonských podnikoch prebieha nie prijímaním určitých smerníc, ako je to zvykom v tradičnom manažmente, ale poskytovaním pomoci a identifikáciou slabých článkov vo výrobnom procese, t.j. kontrola nie je spojená s modelom „detekcia – trest“, ale s modelom „kontrola – pomoc“.

Na udržanie disciplíny a zlepšenie kvality práce sa japonský manažment spolieha viac na odmeny ako na tresty. Ocenenia sa udeľujú za užitočné návrhy, za záchranu životov pri nehodách, za vynikajúce výsledky v školeniach, za vynikajúce plnenie povinností a za oddanosť svojej práci vzoru pre kolegov. Tieto odmeny sú odlišné typy: vysvedčenia, darčeky alebo peniaze a dodatočná dovolenka.

Tresty sa delia na napomenutia, pokuty a prepustenia. Prepustenie je povolené v prípadoch krádeže, prijímania úplatkov, sabotáže, krutosti, úmyselného neuposlúchnutia pokynov starších. Japonskí manažéri sa mimoriadne zdráhajú uchýliť sa k represívnym opatreniam. Na rozdiel od taktiky zastrašovania s trestom, japonský manažment venuje osobitnú pozornosť sebauvedomeniu pracovníkov a preto používa taktiku hesiel na zvýšenie disciplíny.

Táto pozícia je celkom pochopiteľná: na jednej strane je každý podriadený jednotlivec a má právo robiť chyby, na druhej strane správny personálna politika pri prijímaní do firmy nepustí bezohľadného zamestnanca, keďže je zaňho plne zodpovedný ten, kto ho prijal.

Riadenie ľudských zdrojov. Japonské korporácie riadia svojich zamestnancov tak, aby títo pracovali čo najefektívnejšie. Na dosiahnutie tohto cieľa japonské korporácie používajú americké techniky personálneho manažmentu vrátane efektívnych mzdových systémov, analýzy organizácie práce a pracovných miest, hodnotenia výkonu atď.

Existuje však veľký rozdiel medzi americkým a japonským riadením pracovnej sily:

1. Japonské korporácie vo väčšej miere využívajú lojalitu svojich zamestnancov k firme.

Vyšší úradníci aj bežní umelci sa považujú za predstaviteľov spoločnosti. V Japonsku je každý pracovník presvedčený, že je pre svoju firmu dôležitou a potrebnou osobou – je to jeden z prejavov identifikácie s firmou. Ďalším prejavom je, že japonský robotník v odpovedi na otázku o svojom zamestnaní pomenuje firmu, v ktorej pracuje. Mnohí zamestnanci si len zriedka berú dni voľna a často nedostatočne využívajú svoju platenú dovolenku, pretože sú presvedčení, že je ich povinnosťou pracovať vtedy, keď to spoločnosť potrebuje, čím preukazujú svoj záväzok voči spoločnosti. Teoreticky, čím dlhšie človek v organizácii pracuje, tým silnejšia by mala byť jeho sebaidentifikácia s ňou.

2. Japonské korporácie garantujú pracovné miesta pre svojich zamestnancov a používajú systém odmeňovania na základe seniority, aby zabránili zamestnancovi odísť do inej firmy. Zamestnanec, ktorý prestúpi do inej spoločnosti, stráca odpracovaných rokov a začína odznova.

Zamestnanosť v Japonsku je mimoriadne dôležitá. Nejde len o dohodu medzi zamestnávateľom a zamestnancom. Má emocionálny a morálny nádych. Japonskí robotníci pracujú metodicky a oddane, sú dochvíľni, možno len trochu relaxu v poslednej polhodine práce. Japonskí robotníci majú prirodzenú lásku k čistote a elegancii, majú vysoko vyvinutý zmysel pre povinnosť, sú hrdí na svoju remeselnú zručnosť, majú veľké uspokojenie z dobre vykonanej práce a cítia sa nešťastní, ak zlyhajú.

Celoživotné zamestnanie v Japonsku nie je zákonné právo. Jeho výrok je poctou tradícii, ktorá mohla vzniknúť v primitívnom spoločenstve a svoju konečnú podobu dostala v japonskej feudálnej spoločnosti. Firma je morálne povinná starať sa o svojich zamestnancov až do dôchodku. Japonskí manažéri veria, že ľudia sú ich najväčším bohatstvom.

3. Manažment si najviac cení kvality zamestnancov, ako je vzájomná dôvera, spolupráca, harmónia a plná podpora pri riešení problémov, ktorým skupina čelí.

Individuálna zodpovednosť a individuálny výkon práce sú zámerne zahmlené. Cieľom je zlepšiť skupinový výkon a posilniť skupinovú solidaritu. Japonský manažment teda vždy premýšľa z pozície skupiny. Skupina je zodpovedná za úspech prípadu aj za neúspechy. Preto sa jednotlivým pracovníkom len zriedka vyčítajú zlyhania, najmä ak ide o kreatívne zlyhania alebo sú spojené s riskantnými podnikmi.

4. Systém skupinového rozhodovania Ringi. Podriadení formulujú svoje návrhy a posúvajú ich ďalej

záujemcom. Po skupinovej diskusii si stanovia spoločné úlohy, každý zamestnanec si určí svoje a pristúpi k ich realizácii. Ak sa zistí, že podriadený nie je schopný kontrolovať situáciu, zasiahne stredný manažér a bude osobne vykonávať vedenie. Tento postoj vzbudzuje dôveru, že osobné zlyhania a chyby - vo všeobecnosti na tom nezáleží, starší vždy pomôže z ťažkej situácie. Dôraz sa teda nekladie na vyhýbanie sa neúspechu, ale na dosiahnutie pozitívneho výsledku.

5. Manažéri v Japonsku neustále vysvetľujú ciele a politiku spoločnosti svojim pracovníkom, ktorí môžu slobodne vyjadriť svoj názor na túto záležitosť.

Pracovníci majú voľný prístup k manažmentu, pretože úspech firmy je ich úspechom.

Systém riadenia kvality. Historickými predpokladmi manažérstva kvality bolo celoštátne hnutie „Za absenciu nedostatkov“, ktoré prerástlo do ucelenej metódy manažérstva kvality. Tento pohyb mal významný vplyv nielen na kvalitu tovaru, ale aj na uvedomenie si zodpovednosti každého pracovníka za kvalitu vykonanej práce, rozvíjajúc v ňom zmysel pre sebakontrolu.

Spočiatku bol systém kontroly a riadenia kvality založený na kruhoch kvality. Podľa zakladateľa a teoretika manažérstva kvality v Japonsku I. Kaoru na organizovanie kruhov kvality potrebujú manažéri dodržiavať tieto zásady:

* dobrovoľnosť;

* sebarozvoj;

* skupinová činnosť;

* uplatňovanie metód manažérstva kvality;

* vzťah k pracovisku;

* obchodná činnosť;

* vzájomný rozvoj;

* atmosféra inovácie a kreatívneho hľadania;

* univerzálna účasť na konečnom výsledku;

* uvedomenie si dôležitosti zlepšovania kvality produktov.

Od roku 1951 je W.E. Deming, jeden zo zakladateľov riadenia kvality v Japonsku.

Odborové zväzy v Japonsku. Keďže odbory v Japonsku nie sú rozdelené podľa povolania, ale sú to odbory pracovníkov v jednej firme, zdieľajú hodnoty riadenia, ako je produktivita, ziskovosť a rast. To však neznamená, že odbory sú servilné: zachovávajú si nezávislosť, neustále dohliadajú na správne dodržiavanie všetkých dohodnutých noriem a vedenie podniku vníma odbory ako legitímneho sprostredkovateľa medzi manažmentom a pracovníkmi v mzdových otázkach.

Odbory si plne uvedomujú, že jediným spôsobom, ako môžu pracovníci zlepšiť svoju životnú úroveň, je zvýšenie produktivity, takže prípadné problémy riešia spoluprácou. Odborové zväzy v Japonsku neustále hľadajú spôsoby a prostriedky, ako zlepšiť životy pracovníkov bez toho, aby poškodili firmu. Chápu, že životné podmienky pracovníkov v konečnom dôsledku závisia od prosperity firmy.

Treba si uvedomiť, že význam, zdroje a sila riadenia nie sú porovnateľné so zdrojmi odborov. Vedúci odborov a manažment však zdieľajú dva základné predpoklady: po prvé, prosperita firmy vytvára podmienky na riešenie iných problémov a po druhé, vzájomná nenávisť neprospieva nikomu.

Vo všeobecnosti je v Japonsku menej sťažností a nárokov voči manažmentu z dvoch hlavných dôvodov: po prvé, japonský pracovník sa necíti utláčaný a po druhé, svoju prácu považuje za dôležitejšiu ako práva alebo presvedčenie. Pôvod je v tom, že manažéri japonských firiem venujú veľkú pozornosť blahu svojich pracovníkov, čo prirodzene zvyšuje ich dôveru v manažment aj odbory.

CHARAKTERISTIKA AMERICKÉHO MODELU RIADENIA

Americký manažment absorboval základy klasickej školy, ktorej zakladateľom je A. Fayol. Američania L. Gyulik a L. Urvik urobili veľa pre popularizáciu hlavných ustanovení tejto školy. Následne iní americkí autori urobili mnoho doplnkov, spresnení a zmien v systéme princípov riadenia. V dôsledku toho je systém riadenia v amerických firmách pevne organizovaný. Štruktúru riadenia ovplyvňujú rôzne faktory.

Na jednej strane sú to faktory rastu rozsahu výroby, zložitosť vyrábaných produktov, územná nejednotnosť a na druhej strane faktory historických čŕt vzniku konkrétnych firiem.

Prvé americké firmy sa vyznačovali organizáciou dôvery, a preto aj dnes v takých známych spoločnostiach ako General Motors, Chrysler, Ford Motor sú podniky vo výrobných oddeleniach zbavené nezávislosti. Vedúci takýchto podnikov sú úplne závislí od vedúcich výrobných oddelení. Funkcie výrobného oddelenia zahŕňajú distribúciu objednávok medzi podnikmi, logistiku, kontrolu nad realizáciou výrobných plánov, ako aj vykonávanie takých všeobecných funkcií, ako je plánovanie, riadenie kvality, údržba zariadení a personálne zabezpečenie.

V 80. rokoch 20. storočia Americké vedenie prešlo výraznými zmenami, ktoré spôsobili reštrukturalizáciu a prerozdelenie právomocí pri prijímaní manažérskych rozhodnutí. Všetky veľké spoločnosti predkladať strategické plánovanie, ktoré je dôsledkom rozvoja dlhodobých cieľov. Prosperita spoločností v moderných trhových vzťahoch si vyžaduje vývoj a implementáciu zásadne nových produktov. Mala by nielen vyhovovať potrebám trhu, ale mala by byť prispôsobená aj legislatíve v oblasti cenovej regulácie, kontroly prilákania investícií, ochrany životné prostredie, úspora energie.

Má svoje vlastné charakteristiky a americký štýl riadenia, pretože:

* zodpovednosť každého zamestnanca je jasne definovaná;

* každý vedúci je osobne zodpovedný za implementáciu smerníc stanovených ukazovateľov;

* zahraničné pobočky amerických korporácií voľnejšie využívajú kapitálové, technologické, organizačné a manažérske skúsenosti materskej spoločnosti;

* strategické plánovanie v amerických firmách je zamerané na rozvoj konkurenčných trhových segmentov, ktoré sa nazývajú strategické obchodné centrá (SCH). V počiatočných fázach firma skúma trh z pohľadu miery návratnosti v budúcnosti a mimo svojich súčasných aktivít. V druhej fáze sa zisťuje konkurencieschopnosť podniku.

Hlavnou starosťou SCS je určiť vzťah medzi starým a Nová technológia a jeho vplyv na konkurencieschopnosť produktov. Skúma sa aj rovnaký typ a zameniteľnosť produktov; dostupnosť zdrojov na jeho vývoj, výrobu a predaj; prítomnosť konkurentov porovnateľných z hľadiska profilu a potenciálu. Manažéri SH majú právo mobilizovať zdroje svojich výrobných oddelení na dosiahnutie strategických plánov, sú však zodpovední za ich vypracovanie aj implementáciu. V minulosti americké korporácie vytvárali strategické plány na základe trendov minulého obdobia, v súčasnosti je tento proces modelovaný pomocou metód matematického programovania.

Moderný americký manažment v podobe, v akej sa vyvinul v súčasnosti, je založený na troch historických východiskách:

* prítomnosť na trhu;

* priemyselný spôsob organizácie výroby;

* korporácia ako hlavná forma podnikania.

Moderný americký model riadenia je zameraný na takú organizačnú a právnu formu súkromného podnikania ako je korporácia (akciová spoločnosť), ktorá vznikla už začiatkom 19. storočia.

Veľký vplyv na formovanie teórie korporácie mala kniha „Modern Corporation and Private Property“, ktorú vydali A. Burley a M. Means v roku 1932. Korporácie získali štatút právnickej osoby a ich akcionári získali tzv. právo na časť zisku rozdelenú v pomere k počtu akcií, ktoré vlastnia. Korporácie nahradili malé podniky, v ktorých všetok majetok patril vlastníkom kapitálu a úplne kontrolovali činnosť robotníkov.

Americké korporácie vo svojej činnosti vo veľkej miere využívajú strategické riadenie. Tento koncept bol zavedený do každodenného života v 60-70 rokoch. XX storočia a v 80-tych rokoch. pokrývali takmer všetky americké korporácie.

Stratégia formuluje hlavné ciele a hlavné spôsoby ich dosiahnutia tak, aby korporácia dostala jednotný smer pôsobenia. Vznik nových cieľov si spravidla vyžaduje hľadanie a vývoj nových stratégií. Obsahom strategického manažmentu je po prvé vypracovať dlhodobú stratégiu potrebnú na víťazstvo v súťaži a po druhé implementovať riadenie v reálnom čase.

Koncepcia strategického riadenia je založená na systémových a situačných prístupoch k riadeniu. Podnik je považovaný za otvorený systém.

Od 60. rokov. 20. storočie požiadavky zamestnancov podnikov na zlepšenie ich sociálno-ekonomickej situácie boli čoraz nástojčivejšie. Paralelne s tým mnohí teoretici manažmentu dospeli k názoru, že množstvo organizácií nedosahuje svoje ciele kvôli ignorovaniu rozporov rýchlo sa meniaceho sociálne prostredie. Dôsledkom súčasnej situácie bol vznik doktríny „priemyselnej demokracie“, spojenej so zapojením sa do riadenia neprofesionálov, a to ako samotného podniku, tak aj spotrebiteľov tovarov a služieb, sprostredkovateľov a pod., t.j. prostredia mimo podniku. Niektorí americkí autori označujú zapájanie neprofesionálov do manažmentu za „tretiu revolúciu“ v manažmente.

Prvý podľa ich názoru súvisí s oddelením riadenia od výroby a jeho priradením k osobitnému typu riadiacej činnosti. Druhý je charakteristický vzhľadom manažérov, t.j. ľudia špeciálnej profesie. A tretia revolúcia, spojená s priemyselnou demokraciou (alebo participatívnym riadením), sa začala vnímať ako forma participácie všetkých zamestnancov organizácie na rozhodovaní, ktoré sa dotýka ich záujmov. Treba poznamenať, že zapojenie pracovníkov do účasti v najvyšších riadiacich orgánoch korporácie - predstavenstvách - je v praxi mimoriadne zriedkavé.

Navyše v druhej polovici 70. rokov. V amerických korporáciách sa rozšírili brigádne metódy organizácie práce a kruhov kontroly kvality, ktorých myšlienka patrí americkým aplikovaným štatistikom W. Demingovi a J. Juranovi. Ako už bolo spomenuté, po prvýkrát sa však v Japonsku začali vo veľkej miere využívať kruhy kontroly kvality.

Významný predstaviteľ amerického manažmentu P. Drucker sformuloval množstvo všeobecných, povinných funkcií, ktoré sú vlastné práci každého manažéra:

* vymedzenie cieľov podniku a spôsobov ich dosiahnutia;

* organizácia práce personálu podniku (určenie náplne práce a jej rozdelenie medzi zamestnancov, vytvorenie organizačnej štruktúry a pod.);

* vytvorenie systému motivácie a koordinácie činností zamestnancov;

* analýza činnosti organizácie a kontrola práce personálu;

* zabezpečenie rastu ľudí v organizácii.

Manažér nemôže byť „univerzálny génius“, americká prax výberu vedúcich pracovníkov kladie hlavný dôraz na dobré organizačné schopnosti, a nie na znalosti špecialistu.

VPLYV NÁRODNO-HISTORICKÝCH FAKTOROV NA VÝVOJ MANAŽMENTU V RUSKU

manažment manažérsky podnik

Metodologické princípy formovania ruského manažmentu.

Prechod na trh kládol úlohu vytvoriť efektívny ruský manažment. Dnes môžeme s istotou povedať, že je nielen vytvorený, ale má aj svoje vlastné čisto národné črty.

Ruský manažment pôsobí ako dynamicky sa rozvíjajúci systém a jeho pohyb, úlohu a miesto v globálnom systéme riadenia možno pochopiť na základe analýzy a rozvoja existujúcej národnej mentality. Ruská mentalita sa vždy vyznačovala prítomnosťou polarity, túžbou po groteske, ktorá privádza každú situáciu do extrému.

Rusko vždy stálo medzi Európou a Áziou. Jeho geografická a rasovo-etnická rozmanitosť odrážala túto geopolitickú realitu. Obyvateľstvo žijúce na území Ruska vytvorilo a vytvorilo syntetizovanú kultúru. Z Ázie Rusko absorbovalo určitú formu skupinového myslenia – skupinovosť az Európy – individualizmus s vlastným svetonázorom. Groupizmus a individualizmus sú dve základné vlastnosti, ktoré tvoria základ ruskej mentality a ktoré sa kvôli polarite svojich základov neustále dostávajú do konfliktu.

V súčasnosti sa dualizmus ruskej mentality a jej nejednotnosť posunuli do kvalitatívne inej roviny. Na jednej strane prichádza nová vlna rastu individualizmu a na druhej strane vymazávanie komunálnych tradícií. Dualizmus však bol a zostáva hlavnou črtou národnej mentality. To umožňuje určiť jeho miesto vo vzťahu k japonskej a americkej mentalite.

Ak za jeden extrémny bod považujeme americký individualizmus a na ňom založený manažment a za ďalší japonský, založený na psychológii skupinovosti, potom by medzi týmito dvoma bodmi malo zaujať Rusko so svojou dualitou.

Okrem toho treba mať na pamäti, že ruská mentalita je dynamická, má tendenciu k individualizácii a razí si cestu na rozvíjajúcom sa trhu. Na základe toho je hlavným trendom formovania ruskej mentality pravdepodobne postupné smerovanie k individualizmu, t.j. smerom k amerikanizovanej mentalite.

Formovanie moderného ruského manažmentu by malo brať do úvahy hlavný trend vo vývoji mentality smerom k rozvoju individualizmu, so zameraním sa stále viac na jednotlivca, implementáciou individuálnej kontroly, účtovaním individuálnych príspevkov a platieb. To znamená, že v podnikoch by povýšenie založené nie na známostiach a rodinných väzbách, ale výlučne na osobných schopnostiach každého jednotlivca, malo byť čoraz dôležitejšie. Pri formovaní systému riadenia je potrebné brať do úvahy obchodné kvality jednotlivca, jeho schopnosť vnímať nové, vytrvalosť.

Pracovníkov s kolektivistickou psychológiou je účelné využívať v oblastiach, kde sa uplatňujú im adekvátne špecifické metódy riadenia s dôrazom na kolektívnu prácu, kolektívnu zodpovednosť a kontrolu, využívanie brigádnej formy organizácie práce a jej platenia. Týmto prístupom je možné uskutočniť cielený výber manažérov. Moderný ruský manažér by sa mal vyznačovať flexibilitou pri definovaní cieľov a cieľov riadenia a pevnosti, keď je cieľ zvolený, v neustálom úsilí o jeho dosiahnutie. Tento typ vodcu, ktorý kombinuje flexibilitu, prispôsobivosť a skvelé vlastnosti pevnej vôle, bude potrebné formovať mnoho rokov.

Opatrný, zdĺhavý prístup k formovaniu ruského manažmentu, zohľadňujúci osobitosti ruskej mentality, rôznorodosť a šírku ruských pomerov, je najdôležitejšou strategickou úlohou spoločnosti. Nielen prechod na trhovú ekonomiku, ale aj miesto Ruska vo svetovom spoločenstve do značnej miery závisí od toho. Ide o smerovanie k moderným formám a metódam riadenia, ktoré sa nebudú formovať naslepo, ale na základe dôkazov podložených opatrení. Ten sa stáva mimoriadne dôležitým v podmienkach spontánneho formovania trhu a vnesie do tohto procesu prvok vedomia.

Infraštruktúra a črty rozvoja ruského manažmentu.

Moderný ruský manažment, v závislosti od toho, kde sa vyvíja a formuje, má množstvo špecifických a spoločných znakov.

Medzi špecifické vlastnosti patrí:

* národné charakteristiky spoločnosti;

* historické črty vývoja;

* geografické podmienky;

* kultúra a iné podobné faktory.

Okrem toho stav rozvoja ruskej spoločnosti, prevládajúce priemyselné vzťahy, mentalita a ďalšie faktory umožňujú zlúčiť štyri hlavné črty ruského manažmentu:

1. Priority a problémy, akcenty pozornosti a úsilia.

Väčšina aktuálne problémy manažment v Rusku sa stáva krízovým manažmentom, manažmentom zamestnanosti, Informačné technológie, podpora podnikania a drobného podnikania, motivácia ekonomickej činnosti vo sfére výroby, bankový manažment. Hlavným problémom však nie je ich identifikovať, ale zostaviť zoradené priority. Práve tu vznikli najväčšie ťažkosti s pochopením manažmentu a jeho úlohy v Rusku.

2. Manažérska infraštruktúra, sociálno-ekonomické a politické podmienky jej existencie.

Tu je dôležité pochopiť a sformulovať samotný koncept infraštruktúry. Ide o kombináciu mnohých faktorov, ktoré tvoria sociálno-ekonomické prostredie, | | v ktorom sa formuje ruský manažment, a to:

* faktory mentality (hodnoty, národné tradície 1 a kultúra);

* faktory verejného povedomia, tzn. informovanosť o praxi 1 zahraničného a domáceho smeru (systém manažérskeho vzdelávania);

* faktory úrovne vedeckého myslenia, metodologická kultúra, rozvoj sociálno-ekonomického poznania.

3. Komplex faktorov, ktoré bránia alebo podporujú posilnenie manažmentu v Rusku.

Ide o faktory úrovne vedeckého myslenia, metodologickej štruktúry, rozvoja sociálno-ekonomického poznania.

4. Kultúrne prostredie, znaky verejného povedomia.

Sú to faktory, ktoré sa nedajú zmeniť zo dňa na deň a ktoré, ako ukazuje historická skúsenosť vývoja, meniť netreba.

Medzi vlastnosti ruského štýlu riadenia okrem toho patria:

* vo väčšine firiem je rozhodovací proces individuálny charakter;

* rozhodnutia robia manažéri na každej I. úrovni riadenia a vyšší manažéri spravidla neduplikujú rozhodnutia svojich podriadených, aj keď sa to tiež deje, vytvára to veľa problémov;

* strategické plánovanie vykonáva výlučne vrcholový manažment;

* Ruský topmanažér vo svojom štýle riadenia kvality kombinuje japonský aj americký manažment, t.j. vítaná je profesionalita, iniciatíva, schopnosť koordinácie akcií a kontroly;

* Riadiaca štruktúra v ruských podnikoch, ako aj kontrolný postup sú prísne formalizované. Kontroly Naplánované, personál je na ne vopred upozornený, preto tento spôsob kontroly nepriamo stimuluje prácu zamestnancov a prispieva k ich kariérnemu rastu;

* Vo všeobecnosti je v ruských podnikoch možný kariérny rast, ktorý je vo väčšine prípadov podmienený osobnými výsledkami, prínosom konkrétneho človeka k spoločnej veci na základe jeho individuálnych úspechov, menej často na základe výsledkov práce skupiny. Osobitné miesto zaujímajú štátne organizácie, kde je nanajvýš dôležitý seniorát, odmeny sú spoločné pre všetkých;

* vzťahy s podriadenými sú formálne, ale nie sú úplne vylúčené neformálne vzťahy.

Pri porovnaní ruského manažmentu s japonským a americkým môžeme povedať, že kombinuje vlastnosti jedného aj druhého, čo zodpovedá zvláštnostiam ruského trhu a umožňuje ruskému podnikaniu efektívne fungovať v zložitých, neustále sa meniacich podmienkach.

Dejiny moderného ruského manažmentu možno znázorniť ako štyri etapy, z ktorých každá je relatívne krátka, keďže vývoj manažmentu ako takého sa začal v polovici 80. rokov 20. storočia. v dôsledku spoločensko-politických premien, nazývaných perestrojka.

Prvá etapa, alebo rané obdobie vývoja (koniec 80. rokov) je charakterizovaná nástupom manažérov-podnikateľov, ktorých cieľom bolo osobné obohatenie bez ohľadu na zvolené odvetvie alebo oblasť činnosti. Ekonomické subjekty sa nazývali družstvá a umožňovali svojim manažérom-vlastníkom získať potrebné zručnosti a skúsenosti s riadením tímov, rozvojom nových odvetví a trhov a interakciou s kontaktnými skupinami vrátane verejných orgánov.

Druhá etapa rozvoja (približne od roku 1992 do roku 1998) je spojená s potrebou vytvorenia nového typu manažérov pre existujúcu odvetvovú a teritoriálnu produkčnú štruktúru ruskej ekonomiky, keď výroba tovaru musela byť realizovaná v nových podmienkach. . Priemyselné a ekonomické väzby s podnikmi sídliacimi v republikách bývalého ZSSR boli zničené, bolo potrebné hľadať iné zdroje surovín, komponentov, ako aj odbytísk. V druhej etape došlo k jasnejšiemu rozdeleniu manažérov na tri typy – manažéri podnikov, podnikatelia a najatí personalisti.

Tretiu etapu vývoja, ktorá sa začala okolo roku 1998, charakterizuje rýchlejší nástup skupiny profesionálnych manažérov v novovzniknutých odvetviach a oblastiach (poradenstvo, investičné služby), ako aj na nových trhoch, akými sú burza, spotrebitelia farmaceutických výrobkov, domácej elektroniky a elektrotechniky.

Štvrtá etapa, ktorej vývoj sa vzťahuje na súčasné obdobie, je charakterizovaná nárastom podielu profesionálnych manažérov pracujúcich na prenájom takmer vo všetkých odvetviach a oblastiach výroby a služieb.

vznik štvrtá etapa objektívne z týchto dôvodov:

* veľké množstvo manažéri absolvovali školenie v rámci programu „Master of Business Administration“ (MBA) a prezidentského programu na školenie vysokokvalifikovaných manažérov;

* čiastočne manažéri-podnikatelia sa po štúdiu v zahraničí alebo v Rusku presúvajú do skupiny najatých profesionálnych manažérov;

* dochádza k rozširovaniu výrobných a ekonomických štruktúr, vytváraniu korporácií, oživovaniu odvetví, v ktorých malé ekonomické subjekty nemôžu fungovať samostatne.

Dnes môžeme s istotou povedať, že intelektuálny kapitál, zručnosti a kompetencie manažérov sú kľúčovými prvkami každého úspešného podnikania a priamo ovplyvňujú jeho výkonnosť a atraktivitu trhu. To vysvetľuje vysokú prioritu profesionálneho rozvoja a povýšenia riadiacich pracovníkov v rámci podnikového prostredia ako funkcie vytvárania a spotreby vysokohodnotného majetku za účelom dosiahnutia cieľov podniku. V dôsledku toho vyvstáva otázka ďalšieho profesionálneho rozvoja manažérskeho personálu ako strategickej úlohy pre ruskú podnikateľskú komunitu.

Z vyššie uvedených charakteristík študovaných modelov riadenia teda možno vyvodiť nasledujúce závery (tabuľka 1).

Tabuľka 1 - Porovnávací manažment

Odhadované vlastnosti modelu
Dominantná metóda kontroly	Ekonomické, doplnené o sociálno-psychologické	Ekonomické, doplnené velením	Velenie, doplnené o ekonomické a mierne sociálno-psychologické
Dominantný štýl vedenia	Participatívna alebo konzultačná demokratická	Poradný demokrat alebo benevolentný autoritatívny
Sústredení manažéri	V ľuďoch aj v skutkoch	V skutočnosti, alebo v ľuďoch, alebo oboje	Na sebe alebo na oblečení, alebo na oboch
Prevládajúci typ manažérskych rozhodnutí	Konsenzus alebo kompromis	Jediným odporúčaním alebo kompromisom	Prísne výhradné alebo výhradné poradenstvo
Štruktúra manažérskych rozhodnutí	Dlhá prípravná fáza, krátka realizačná fáza	Krátka prípravná fáza, dlhá realizačná fáza	Veľmi krátka prípravná fáza, veľmi dlhá realizačná fáza
Prevládajúci typ motivácie	Motivácia pracovať pre firmu, formovanie firemného povedomia	Motivácia konkrétnych zamestnancov na základe ekonomických a nemateriálnych stimulov	Motivácia konkrétnych zamestnancov materiálnymi stimulmi na základe planých dohadov manažérov, motivácia nátlakom a nedostatočná motivácia
Plánovanie	Starostlivé strategické a taktické plánovanie	Dôraz na dlhodobé strategické plánovanie	Práca založená na krátkodobých plánoch alebo neplánovaná
Demokratizácia výroby	Aktívne zapájanie zamestnancov do manažmentu	Mierne zapojenie zamestnancov do riadenia	Veľmi slabé zapojenie manažmentu
Automatizácia manažérskych rozhodnutí	Veľmi vysoko a vysoko	Vysoká a veľmi vysoká	Veľmi nízke a nízke
Organizačná kultúra			Veľmi nízke a nízke
Menovanie do vyššej riadiacej pozície	Povinné základné vysokoškolské vzdelanie plus titul ako výsledok obhájenia novej vedeckej a praktickej práce	Vyžaduje vysokú odbornú kvalifikáciu a úspešné pracovné skúsenosti	Požadovaný osobné prepojenia, niekedy sa vyžaduje formálny základ v podobe diplomu alebo nejakej pracovnej skúsenosti na manažérskej pozícii

Hostené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Zahraničné modely riadenia. Moderný ruský manažment. Vlastnosti národného manažmentu. Americký model riadenia. Japonský model riadenia. Formovanie ruského manažmentu. Manažment v ruských podnikoch.

test, pridané 20.07.2008

Americké, ruské, japonské a európske modely riadenia. Úloha štátu, štátneho a súkromného vlastníctva pri formovaní podmienok pre rozvoj teórie a praxe manažmentu. Faktory infraštruktúry, konkurencieschopnosti a efektívnosti.

ročníková práca, pridaná 25.10.2009

Charakteristika amerického a japonského modelu riadenia, ich formovanie a osobitosti. Porovnávacia analýza americkej a japonskej stratégie personálneho manažmentu, zdôvodnenie vhodnosti využitia prvkov v domácej praxi.

semestrálna práca, pridaná 17.06.2013

Americké, japonské, západoeurópske modely riadenia a ich vlastnosti. Vývoj manažmentu v Rusku od staroveku. Etapy a školy v dejinách manažmentu. Moderný systém pohľad na manažment a jeho popis. Škola ľudských vzťahov.

abstrakt, pridaný 14.01.2009

Vlastnosti amerického modelu vedenia. História formovania manažmentu v USA. Systém celoživotného a dlhodobého zamestnania, povýšenie v Japonsku. „Kaizen“ ako kľúčová stratégia japonského manažmentu. Rozhodovací systém Ringisei.

ročníková práca, pridaná 12.01.2016

Charakteristiky ekonomického rozvoja USA. Národné črty manažmentu USA. Hospodársko-geografická charakteristika a národná špecifickosť vývoja Japonska. Príčiny japonského „ekonomického zázraku“. Japonský model riadenia, jeho rozdiely.

ročníková práca, pridaná 21.11.2011

Etapy rozvoja teórie a praxe manažmentu. Manažment: riadenie v trhových podmienkach. Klasická behaviorálna škola manažmentu. Šesť činností (funkcií) pre organizáciu. Modely riadenia (japonské, americké), funkcie riadenia.

zhrnutie, pridané 05.05.2009

Koncepcia manažmentu, jeho úloha pre stabilný rozvoj podnikov. História vývoja manažérskych praktík v Rusku. Špecifické črty a hlavné problémy ruského manažmentu v súčasnej fáze. Modely riadenia v ruských podnikoch.

semestrálna práca, pridaná 26.06.2013

Evolúcia a formovanie moderných organizácií, zdôvodnenie potreby ich riadenia pre efektívnu prácu. všeobecné charakteristiky riadenie, analýza prístupov k jeho rozvoju. Charakteristické rysy a trendy vo vývoji amerického modelu riadenia.

ročníková práca, pridaná 21.02.2010

Preskúmanie národných modelov riadenia. Princípy konštrukcie manažmentu v Japonsku. Japonské metódy riadenia výroby. Podstata amerického modelu riadenia. Západoeurópsky model riadenia. Aplikácia národných modelov riadenia v Rusku.

Pre hlbšie pochopenie podstaty japonského štýlu riadenia sa javí ako vhodné zvážiť hlavné rozdiely v samotnom prístupe k formovaniu systému riadenia výrobnej organizácie a k realizácii manažérskych aktivít v americkej a japonskej manažérskej škole. . Najvýznamnejšie rozdiely sú v nasledujúcich aspektoch:

Personálna politika v amerických firmách je zvyčajne založená na viac-menej rovnakých princípoch v nasledujúcich oblastiach. Americké firmy, ktoré využívajú tradičné princípy náboru, sa zameriavajú na špecializované znalosti a zručnosti.

Všeobecné kritériá náboru sú: vzdelanie, praktické pracovné skúsenosti, psychologická kompatibilita, schopnosť pracovať v tíme.

Vo firme sú menovaní vedúci pracovníci. V amerických firmách sa sústreďuje na úzku špecializáciu manažérov, ale aj inžinierov a vedcov. Americkí špecialisti sú spravidla profesionáli v úzkej oblasti vedomostí, a preto ich povýšenie v hierarchii riadenia prebieha iba vertikálne, čo znamená, že finančník urobí kariéru iba v tejto oblasti. To obmedzuje možnosť postupu cez úrovne riadenia, čo vedie k fluktuácii riadiacich pracovníkov, ich prechodu z jednej spoločnosti do druhej.

V amerických firmách sa pri prijímaní do zamestnania testujú potenciálni kandidáti, aby sa identifikovali odborné školenia. Každá firma si zvyčajne vypracuje vlastné výberové kritériá a postup pri prijímaní zamestnancov. Po prijatí do zamestnania nasleduje prijímacie konanie, kde je zamestnanec oboznámený so svojimi povinnosťami v súlade s pokynmi obmedzenými na jeho úzku špecializáciu a nie je oboznámený s činnosťou spoločnosti ako celku a jej organizačnou kultúrou.

V japonských firmách zastávajú názor, že manažérom by mal byť špecialista schopný pracovať v ktorejkoľvek časti firmy, a nie v jej jednotlivých funkciách. Vedúci oddelenia alebo oddelenia si preto pri zvyšovaní kvalifikácie zvolí zvládnutie nového odboru činnosti, v ktorom doteraz nepôsobil. Japonské firmy používajú ako kritériá: kombinovanie profesií, schopnosť pracovať v tíme, pochopenie dôležitosti svojej práce pre spoločnú vec, schopnosť riešiť výrobné problémy, spájať riešenia rôznych problémov, písať kompetentné poznámky a schopnosť kresliť. grafov. Typicky sú potenciálni kandidáti preverovaní z hľadiska ich schopnosti pracovať v poloautonómnych tímoch.

Vo väčšine amerických firiem prijímanie zahŕňa nasledujúce fázy: oboznámenie zamestnanca s popisom navrhovaných pracovných funkcií, s právami a povinnosťami, ktoré bude mať. Ak konkrétna práca, na ktorú sa zamestnanec prijíma, nie je zahrnutá v ročnom pláne, potom je potrebné jej zdôvodnenie, podľa ktorého navrhovanú pozíciu musí personálne oddelenie kvalifikovať, aby ju zaradilo do existujúceho mzdového systému. Nábor začína po schválení návrhov na novú pozíciu vrcholovým manažmentom. Personálne oddelenie pomáha vedúcemu oddelenia, kde sa oznamuje voľné pracovné miesto, pri výbere kandidátov na zamestnancov. Zvyčajne pripraví užší zoznam kandidátov, ktorí sú na danú pozíciu kvalifikovaní. V niektorých firmách je povinné zahrnúť do zoznamu kandidátov aj zamestnancov iných oddelení ich firmy. Nábor kandidátov zvonku sa uskutočňuje prostredníctvom inzercie, osobných kontaktov, odborných pracovných firiem s elektronickými databázami. Zaradení kandidáti zvyčajne absolvujú sériu pohovorov so svojimi budúcimi nadriadenými (o dve alebo tri úrovne vyššie), kolegami a v prípade potreby aj podriadenými. Výsledky rozhovoru sú zhrnuté a doplnené o odporúčania. Konečnú voľbu vykoná bezprostredný nadriadený.

V amerických firmách je prepúšťanie personálu, vrátane manažérov, vždy sprevádzané dlhým radom hodnotiacich a vzdelávacích metód, s výnimkou extrémnych situácií (krádeže, podvody, zjavné výtržnosti). Hodnotenie práce každého zamestnanca sa vykonáva raz alebo dvakrát ročne. Výsledky hodnotenia prerokuje zamestnanec a jeho šéf a obe strany ich podpíšu. Obsahujú zoznam nedostatkov v práci a spôsoby ich odstránenia, prípadne upozornenie na prepustenie alebo na to, že ďalšie zotrvanie vo funkcii závisí od skvalitnenia práce. O prepustení zamestnanca s konečnou platnosťou rozhoduje vedúci o dve alebo tri úrovne vyššie ako priamy nadriadený. Ak je prepúšťaná osoba členom odborovej organizácie, potom sa dôvody odvolania prerokujú so zástupcami odborovej organizácie v súlade s ust. pracovná dohoda. V každom prípade sa zamestnanec môže proti rozhodnutiu o prepustení odvolať na vyšší stupeň vedenia alebo súdnou cestou. Niektoré firmy majú výbory pre pracovné spory, ktoré sa zaoberajú sťažnosťami zamestnancov v súvislosti s prepúšťaním. Zloženie takýchto komisií zahŕňa zástupcov administratívy aj pracovníkov.

Japonsko má v personálnom manažmente svoje špecifiká, ktorým sme sa podrobne venovali v prvej kapitole. Vzhľadom na všetky vyššie uvedené skutočnosti o vlastnostiach personálneho manažmentu v Japonsku je možné rozlíšiť tieto základné princípy japonského typu manažmentu:

prelínanie záujmov a sfér života firiem a zamestnancov: vysoká závislosť zamestnanca od svojej firmy, poskytovanie mu významných špeciálnych záruk a výhod výmenou za lojalitu k firme a pripravenosť chrániť jej záujmy;

uprednostňovanie kolektívneho princípu pred individualizmom, podpora spolupráce ľudí vo firme, v rámci rôznych druhov malých skupín, atmosféra rovnosti medzi zamestnancami bez ohľadu na ich postavenie; Plat a stimuly V Spojených štátoch systém odmeňovania zabezpečuje nasledovné:

pracovníci dostávajú časové mzdy, čo súvisí s vysokou úrovňou mechanizácie práce, kde výkon je prakticky nezávislý od pracovníka;

minimálnu mzdu (rovnako ako hodinové sadzby) upravuje zákon;

pri určovaní priemernej úrovne platby firmy dbajú na to, aby nebola nižšia ako u iných firiem v danej geografickej oblasti;

absolútna výška zárobku závisí od kvalifikácie pracovníka a životných nákladov v danej oblasti;

zvyšovanie platov sa spravidla robí každoročne všetkým zamestnancom, ktorých práca je hodnotená pozitívne. Certifikácia zamestnancov sa vykonáva každoročne. Hodnotenie práce vykonáva vedúci na základe informácií poskytnutých priamym nadriadeným;

mzdy inžinierskych a technických pracovníkov a manažmentu sa nezverejňujú. Zriaďujú sa na základe individuálnej dohody medzi správou a príslušným zamestnancom;

bonusy sa zvyčajne vyplácajú len vrcholovému manažmentu firmy.

Povzbudzovanie sa uskutočňuje prostredníctvom materiálnych stimulov a propagácie prostredníctvom hierarchie. Kariérny postup priamo súvisí s pokročilou prípravou prostredníctvom tréningového systému.

Vo väčšine amerických firiem sú mzdové systémy nepružné, nemajú dostatočný motivačný efekt a poskytujú len málo stimulov na zvyšovanie produktivity. Mzdový systém v Spojených štátoch je postavený tak, že fixný plat môže len rásť a takmer nikdy neklesať.

Úspech manažéra sa zvyčajne meria finančnými výsledkami, nie výsledkami výrobných činností.

Podľa niektorých odhadov má 30 % amerických korporácií, ktoré patria medzi tisíc najväčších amerických firiem, špeciálne mzdové privilégiá pre zamestnancov top manažmentu.

Predpokladá sa, že vyšší riadiaci pracovníci v Spojených štátoch majú výrazne vyššie príjmy ako v iných krajinách vo vzťahu k zamestnancom. Ak je pomer medzi mzdou prezidenta a nekvalifikovaného robotníka v USA 20:1 (v automobilovom priemysle 36:1), tak v Japonsku je to 8:1.

Flexibilné mzdové systémy sú založené na účasti pracovníkov na ziskoch firmy alebo na rozdeľovaní príjmov.

Spojené štáty americké využívajú rôzne programy na účasť pracovníkov na zisku, najmä na vytváranie dôchodkových fondov; platy manažérov; na jednorazové vyplatenie prémií na konci roka, ktorých výška závisí od výšky zisku, ktorý spoločnosť získa.

Systém rozdeľovania príjmov zahŕňa vytvorenie určitého mechanizmu na rozdeľovanie dodatočných príjmov získaných v dôsledku zvýšenia produktivity práce v jednotke, kde zamestnanec pracuje. V rámci tohto systému vyplácanie bonusov závisí od produktivity práce, kvality produktov, úspor materiálu, spokojnosti zákazníkov a spoľahlivosti.

Každý zamestnanec dostáva prémie, ale ich výška závisí od výkonu konkrétnej jednotky, v ktorej pracuje (továreň, výrobné oddelenie, dielňa). Pri takomto systéme existuje úzky vzťah medzi výsledkami práce a veľkosťou príplatku pre každého zamestnanca.

Nejde len o nový mzdový systém, ale o nový prístup k zvyšovaniu efektivity každého zamestnanca, zvyšovaniu produktivity práce, kvality produktov a znižovaniu výrobných nákladov.

Veľké americké firmy, ktoré prešli na flexibilný mzdový systém, niekedy využívajú oba systémy súčasne: na úrovni firmy alebo výrobného oddelenia systém zdieľania zisku; na úrovni tovární, oddelení - systém rozdeľovania príjmov.

Prax ukazuje, že používanie flexibilných systémov môže výrazne zvýšiť úroveň miezd a zároveň zvýšiť produktivitu a ziskovosť výroby. Ide o nový prístup k formovaniu mzdového systému. Zahŕňa aj prvky morálnych stimulov pre zamestnancov, najmä pre racionalizačnú činnosť, nové ustanovenia o rozdelení zodpovednosti, stabilite zamestnancov spoločnosti a fluktuácii zamestnancov atď. Tieto nové trendy približujú americký štýl riadenia k japonskému jeden.

Školenie a rekvalifikácia manažérov v USA a Japonsku.

AT moderné podmienky Vzdelávanie a rekvalifikácia manažérov má veľký význam tak na oficiálnej úrovni, ako aj na úrovni jednotlivých firiem. Každá firma má prakticky svoj vlastný rekvalifikačný systém. Noví zamestnanci sú povinní každoročne absolvovať rekvalifikáciu, v dôsledku čoho proces učenia neustále prebieha.

V roku 1985 minuli Spojené štáty 60 miliárd dolárov na všetky formy manažérskeho vzdelávania, vrátane 13 miliárd dolárov na rozvoj manažérov. Japonské firmy vynakladajú tri až štyrikrát viac na školenia na pracovníka ako americké firmy. V Japonsku je sústavné vzdelávanie súčasťou pracovného procesu, na ktorom každý zamestnaný človek strávi približne 8 hodín týždenne, z toho 4 hodiny na úkor pracovného času a 4 hodiny na úkor osobného času.

Základom japonského systému odborného vzdelávania vo firmách je koncept „flexibilného pracovníka“. Jeho cieľom je vybrať a zaškoliť zamestnanca nie v jednej, ale aspoň v dvoch-troch odbornostiach a následne sa počas života zdokonaľovať.

Základné taktické úlohy.

Americké spoločnosti vyzdvihujú ako hlavnú taktickú úlohu zrýchlenie obratu investovaných prostriedkov a zhodnotenie akcií. Práve týmito ukazovateľmi sa určuje efektívnosť práce administratívneho aparátu.

Japonské spoločnosti zvyčajne vyčleňujú za hlavné ciele prevádzkového charakteru rozšírenie trhového podielu a zvýšenie podielu nových produktov na celkovom objeme produkcie, čo by podľa názoru lídrov týchto spoločností malo zabezpečiť zvýšenie v konkurencieschopnosti a ziskoch, ale nielen z krátkodobého hľadiska, ale aj, čo je dôležitejšie z dlhodobého hľadiska. Takáto cieľová orientácia výrazne ovplyvňuje výrobnú a marketingovú stratégiu korporácií, ako aj vlastnosti konštrukcie a fungovania celého systému riadenia.

Pre americkú spoločnosť je v súlade so zvolenými taktickými cieľmi (zameranie na aktuálnu ziskovosť) charakteristické prevládajúce zameranie na maximálnu flexibilitu systému riadenia z hľadiska rozdeľovania a prerozdeľovania všetkých druhov zdrojov na zvýšenie zisku v krátkodobom horizonte. . Na realizáciu takýchto inštalácií sú najvhodnejšie formalizované organizačné schémy s jasnou formuláciou súborov cieľov pre každého lídra.

Naproti tomu orientácia japonských spoločností na maximalizáciu zisku v dlhodobom horizonte vedie k tomu, že riadiaci aparát spoločnosti je formovaný na princípoch, ktoré zabezpečujú dlhodobú akumuláciu manažérskych zdrojov, univerzálne vzdelávanie a rekvalifikáciu manažérskeho personálu s ich pripútanosť k danej spoločnosti na dlhú dobu.

Rozdiely v taktických nastaveniach, ktoré určujú výrobné a marketingové aktivity, spôsobujú určité rozdiely v prístupe amerických a japonských spoločností k voľbe najdôležitejších oblastí činnosti a smerovania rozvoja. Napríklad americké spoločnosti v súčasnosti smerujú väčšinu svojich zdrojov do oblastí, ako je zlepšovanie produktov a procesov. V dôsledku tejto orientácie sa väčšina prostriedkov vyčlenených na výskum a vývoj sústreďuje do týchto oblastí, keďže takáto investičná štruktúra poskytuje najkratšiu dobu obratu.

V zásade dôležitý bod Definujúcim prístupom k manažérskej praxi je, že americkí manažéri sa tradične zameriavali na určité individuálne hodnoty a výsledky, zatiaľ čo japonský prístup má zabezpečiť efektívne fungovanie skupiny a nie jednotlivého zamestnanca. Na týchto mechanizmoch sú zároveň založené všetky riadiace aktivity v amerických spoločnostiach individuálna zodpovednosť, vyhodnocovanie individuálnych výsledkov, vypracovanie jasných, kvantifikovateľných a spravidla krátkodobých cieľov. Ideálny americký manažér sa väčšinou javí ako líder – silná osobnosť, ktorá uzatvára celý proces riadenia a dokáže svojich podriadených prinútiť intenzívne pracovať na napĺňaní svojich konkrétnych cieľov.

Štýl riadenia, ktorý prevláda v japonských spoločnostiach, je zameraný predovšetkým na skupinové aktivity. Dôraz pri implementácii manažérskych vplyvov sa kladie na zapojenie všetkých, vrátane vedúceho, do činnosti skupiny. Zároveň sa vytvárajú podmienky a prijímajú sa špeciálne opatrenia na vytvorenie horizontálnych väzieb a koordinačných mechanizmov tak v rámci skupín, ako aj medzi všetkými skupinami naprieč spoločnosťou, čo výrazne znižuje možnosť konfliktov. Ideálny manažér sa preto v japončine javí ako človek, ktorý je schopný zabezpečiť efektívne fungovanie tímu podobne zmýšľajúcich ľudí na jeho čele, v ktorom individuálne úspechy každého priamo závisia od úspešných spoločných aktivít a sú s nimi spojené.

Japonský manažér musí nielen pochopiť povahu svojich podriadených, ale ich aj využiť psychologické črty na zintenzívnenie práce, bez prejavovania svojej nadradenosti, ale radšej usilovne preukazujúc úplnú (avšak okázalú) rovnosť a osobný záujem na úspechu každého člena ním vedenej skupiny.

Z toho vyplýva, že hlavnou úlohou japonského manažéra je schopnosť nenútiť podriadených efektívne pracovať metódami byrokratického nátlaku (príkazy, pokyny atď.), ale orientovať svoju činnosť správnym smerom pomocou implicitných metód ovplyvňovania. ktoré poskytujú dobrovoľnú orientáciu na maximálny výnos ich produktívny a tvorivý potenciál.

Americké a japonské firmy rôznymi spôsobmi monitorujú a vyhodnocujú efektívnosť činností zamestnancov. Západná škola manažmentu teda poskytuje jasné hodnotiace kritériá, ktoré možno vo väčšine prípadov kvantifikovať: každý zamestnanec dostane jasné ciele, ktoré musí do konca určitého obdobia dosiahnuť.

V japonskej firme sú ciele najčastejšie formulované v všeobecný pohľad a odzrkadľujú najmä stratégiu firmy za dané časové obdobie. Práca zamestnancov sa nehodnotí krátkodobo, ale dlhodobo a spravidla nie individuálne, ale skupinovo.

Tiež sa verí, že po pochopení strategických cieľov spoločnosti si každý zamestnanec musí stanoviť prevádzkové ciele, ktorých realizácia zabezpečí dosiahnutie najdôležitejších strategických cieľov. Vysoká miera nezávislosti poskytovaná každému zamestnancovi japonskej spoločnosti sa realizuje nielen prostredníctvom vedomia, „lojality“ k firme, vplyvu „filozofie firmy“ a podobných „duchovných hodnôt“, ale aj vďaka tomu, že každý zamestnanec japonskej spoločnosti je ovplyvnený rozvinutým a starostlivo premysleným systémom stimulov, materiálnych aj morálnych.

Tomu napomáha aj skutočnosť, že každý pracovník sa prakticky identifikuje so svojou skupinou, stojí pred všetkými členmi tohto mikrotímu, ktorého vnútorná činnosť s vonkajšou súdržnosťou sa vyznačuje vysokou mierou súťaživosti a individuálnym správaním systém hodnotenia je zameraný na zabezpečenie harmonického skupinového konania.

Dôležitú úlohu zohrávajú manažéri na strednej úrovni, ktorí musia vytvárať záujmové prostredie na zlepšovaní efektivity práce v riadenej jednotke a pre každého zamestnanca, zabezpečiť viditeľnosť zhody individuálnych cieľov zamestnancov a cieľov spoločnosti zvyšovať zisky. . Na to možno použiť a využívajú sa akékoľvek prostriedky – od okázalej starostlivosti a darčekov k narodeninám až po reálnu hrozbu prepustenia alebo presunu do menej výhodných pracovných podmienok.

Zvýšenú efektivitu návratnosti stimuluje aj systém hodnotenia a povyšovania zamestnancov. V podmienkach systému dlhodobého prijímania do zamestnania a pomalého povyšovania nie je hodnotenie výkonu každého vykonávané ani tak jeho priamym (líniovým) šéfom, ale skupinou manažérov, s ktorými tento zamestnanec počas kurzu komunikuje. jeho výrobnej činnosti. Tým, že si každý zamestnanec uvedomí perspektívu povýšenia až po dostatočne dlhom čase, snaží sa preukázať čo najviac lepšia strana, pretože inak sa môže proces povýšenia značne spomaliť a zamestnanec bude vystavený, ak nie prepusteniu, tak skrytej diskriminácii.

V amerických firmách má manažér väčšiu právomoc organizovať proces riadenia tak, ako uzná za vhodné. Môže sa podľa vlastného uváženia sústrediť na seba alebo v rámci svojej kompetencie delegovať právo na manažérske rozhodnutia, pretože je osobne zodpovedný za dosiahnutie cieľov stanovených pre svoju jednotku.

Pri zvažovaní modelov riadenia sa zvyčajne rozlišujú dva typy: japonský a americký.

Japonský model riadenia vzniká pod vplyvom dvoch faktorov:

Kreatívne rozvíjanie zahraničných skúseností v oblasti organizácie a manažmentu;
Dôsledné zachovávanie národných tradícií.

V súvislosti s vyššie uvedeným je zaujímavé analyzovať črty japonského charakteru. Najdôležitejšie z nich: pracovitosť, zdržanlivosť a diplomacia, náchylnosť k novému, šetrnosť.

Japonsko sa vyznačuje záväzkom ku kolektívnym formám organizácie (groupism). Kolektívny charakter práce si vyžaduje schopnosť vychádzať s ľuďmi. Veľmi sa cení aj životná skúsenosť, veľká pozornosť sa venuje duchovnému rozvoju jednotlivca.

V Japonsku sa rozšírila takzvaná doktrína paternalizmu. Paternalizmus (z lat. paternus – otcovský, pater – otec) – doktrína „otcovského“, „dobročinného“ postoja podnikateľov k zamestnaným robotníkom. Preto existuje tendencia k demokratickým formám interakcie počas práce.

Vo svete stráca svoju vedúcu pozíciu a v poslednej dobe začína nadobúdať určité črty japonského modelu.

V mnohých ohľadoch sú vlastnosti tohto modelu spôsobené národnými charakteristikami Američanov: schopnosťou bojovať až do konca, presadzovať svoju nadradenosť a vitalitu. Zdôrazňujú svoju exkluzivitu, „božiu vyvolenosť“, snažia sa dosiahnuť rýchly a veľký úspech. Svojej práci venujú veľkú pozornosť. Pre nich charakteristický boj o. Až donedávna v Amerike dominoval štýl riadenia jedného muža, firmy dodržiavali prísnu disciplínu a nespochybniteľnú poslušnosť s čisto vonkajšou demokraciou.

Uveďme porovnávací popis japonského a amerického modelu riadenia v tabuľke.

Charakteristika
Charakteristika	Japonský model riadenia	Americký model riadenia
Dominantné vlastnosti podnikateľa	Schopnosť pracovať v „tíme“, orientácia v kolektíve, odmietanie vystrčiť vlastné „ja“, neochota riskovať	Odmietanie individualizmu, prechod ku kolektívnym formám, honba za premysleným rizikom
Kritériá na propagáciu	Životné skúsenosti, dobrá znalosť výroby. Pomalá propagácia	Vysoká kvalifikácia, schopnosť učiť sa. Prechod práce je rýchly.
Odborná spôsobilosť	Všeobecní lekári, špeciálne požiadavky a formy zdokonaľovania: povinné preškoľovanie; rotácia miesta výkonu práce (pozícia); písomné správy o výkone.	Trend prechodu od úzkej špecializácie k zvládnutiu viacerých príbuzných odborností. Tradičné formy školenia a pokročilé školenia.
Proces rozhodovania	Zdola nahor, rozhodovanie na základe konsenzu; Rozhodnutie sa prijíma dlho, rýchlo sa implementuje.	Zhora nadol individualita rozhodovania manažéra; prijaté rýchlo, implementované pomaly.
Postoj zamestnancov k firme a práci	Nájom na doživotie, prechod do inej firmy sa považuje za neetické. Hlavné motívy správania zamestnancov charakterizujú sociálno-psychologické faktory (pocit spolupatričnosti s kolektívom a pod.).	Krátkodobé zamestnanie, časté zmeny zamestnania v závislosti od materiálnych výhod. Hlavným motívom sú ekonomické faktory (peniaze).
Charakter držanie inovácie	Evolučný spôsob	revolučným spôsobom
Forma obchodného vzťahu	Osobné kontakty založené na vzájomnej dôvere	zmluvy

Manažérske školy v USA a Japonsku sú v súčasnosti popredné vo svete av iných krajinách sú považované za akýsi štandard rozvoja manažmentu. Je medzi nimi istá podobnosť: obe školy sa sústreďujú na aktivizáciu ľudského faktora (využívajúc však rôzne formy a metódy), neustále inovácie, diverzifikáciu vyrábaných tovarov a služieb, zmenšovanie veľkých podnikov a miernu decentralizáciu výroby; riadia sa vývojom a implementáciou dlhodobých strategických plánov rozvoja podniku (hoci ak americkí manažéri rozvíjajú svoje plány na 5-8 rokov, potom japonskí manažéri - až 10 rokov alebo viac). Zároveň, napriek vonkajšej podobnosti, tieto dve manažérske školy majú vlastnosti vyplývajúce zo špecifík sociálno-ekonomického rozvoja ich krajín.

Základom amerického vládneho systému je princíp individualizmu, ktorý vznikol v americkej spoločnosti v 18. – 19. storočí, keď do krajiny prišli státisíce imigrantov. V procese rozvoja rozsiahlych území sa vyvinuli také národné charakterové črty ako iniciatíva a individualizmus. Pre Japonsko, v ktorom až do konca XIX storočia. zachoval sa feudalizmus, tradičné nastavenie soc

vedomie o kolektivizme (patriace do akejkoľvek sociálnej skupiny) a vytvorenie moderného japonského systému riadenia sa uskutočnilo s prihliadnutím na túto vlastnosť. V súčasnosti sa japonský manažment čoraz viac rozširuje v krajinách ako Južná Kórea, Taiwan, Singapur, Hongkong, Thajsko, berúc do úvahy spoločné kultúrne hodnoty a tradície.

Medzi japonskými a americkými riadiacimi systémami sú aj ďalšie rozdiely. V Spojených štátoch sa v procese riadenia kladie dôraz na bystrú osobnosť, ktorá môže zlepšiť výkonnosť organizácie – v Japonsku sa manažéri riadia skupinou a organizáciou ako celkom. V amerických firmách existujú rigidné riadiace štruktúry s určitými funkciami, zatiaľ čo v Japonsku sa používajú, vytvárajú a eliminujú flexibilnejšie riadiace štruktúry pri plnení špecifických úloh. Hlavným stimulom pre amerických pracovníkov je ekonomický faktor (peniaze) - u japonských pracovníkov nehrajú významnejšiu rolu peniaze, ale sociálno-psychologické faktory (pocit spolupatričnosti k tímu, hrdosť na firmu). Západoeurópske a americké podniky sa vyznačujú prítomnosťou morálnych a psychologických zákazov, ktoré bránia iniciatíve a kreativite pracovníkov - japonskí pracovníci sa riadia koncepciou vnútornej povinnosti a podriadenosti svojich záujmov záujmom tímu. Americkí manažéri sa v krízových situáciách snažia prepustiť časť zamestnancov, aby znížili náklady svojej organizácie a urobili ju konkurencieschopnejšou – v japonských podnikoch totiž platí nepísaný zákon o takzvanom celoživotnom zamestnávaní pracovníkov, v ktorom pracujú personál je považovaný za najvyššiu hodnotu organizácie, a preto administratíva urobí všetko pre to, aby udržala svojich zamestnancov v najkritickejších situáciách. Americkí pracovníci na základe pracovnej zmluvy sa zameriavajú len na plnenie svojich funkčné povinnosti- Japonskí robotníci sa snažia nielen plniť svoje pracovné povinnosti, ale aj robiť to najužitočnejšie pre svoju organizáciu, napríklad americký majster alebo inžinier nikdy nebude robiť prácu na upratovaní dielne, aj keď má voľný čas, a Japonec špecialista, ktorý má voľný čas na hlavnú činnosť, určite urobí niečo užitočné pre svoju firmu, keďže je orientovaný

nie vykonávať striktne definované funkčné povinnosti, ale pracovať pre dobro svojej firmy.

Americkí pracovníci zvyčajne menia prácu raz za niekoľko rokov, presúvajú sa do firiem, ktoré im ponúkajú vyššie mzdy resp Lepšie podmienky pôrod. Je to spôsobené aj tým, že v USA sa tradične za úspešnú považuje iba vertikálna kariéra (keď je zamestnanec povýšený v štruktúre svojej organizácie). Bežnou praxou je odchod zamestnancov, ktorí sú vo firme 20 – 25 rokov, aj keď ešte nedovŕšili dôchodkový vek. Vedenie spoločnosti sa týmto spôsobom snaží vytvárať podmienky pre kariérny rast mladých odborníkov a udržiavať ich vo svojej organizácii.

V Japonsku zamestnanci zvyčajne pracujú celý život v jednom podniku a akýkoľvek presun do inej organizácie sa považuje za neetický. Kariéra japonského špecialistu má častejšie horizontálny charakter (napríklad manažér na strednej úrovni sa každých 4 až 5 rokov presúva do iných oddelení, pričom zastáva rovnaké pozície ako v predchádzajúcom postavení). To umožňuje spoločnosti zlepšiť systém horizontálnych väzieb medzi oddeleniami a službami, vyškoliť odborníkov širokého profilu, vyriešiť problém vzájomnej zameniteľnosti, zlepšiť morálnu klímu v tíme. Ľudia, ktorí dosiahli dôchodkový vek, len zriedka odchádzajú do dôchodku, snažia sa pracovať v prospech spoločnosti, pokiaľ majú silu, a to v akýchkoľvek oblastiach a pozíciách.

Rusko si ešte musí vybrať najvhodnejší model riadenia, najskôr ho jednoducho skopírovať a potom kreatívne rozvíjať na základe domácej teórie a praxe riadenia. Zdá sa, že japonský model riadenia bude pre nás atraktívnejší, pretože viac zodpovedá osobitostiam našej histórie, kultúry a národnej psychológie (napríklad prednosť skupiny pred jednotlivcom, podriadenie sa autorite úrady atď.). Takáto voľba podľa nášho názoru nepochybne povedie k zmene geopolitických záujmov Ruska, k jeho väčšej orientácii na krajiny nachádzajúce sa v tichomorskej oblasti (Japonsko, Čína, Brazília, Čile, Austrália, Južná Kórea atď.) s ich obrovskými ľudskými zdrojmi, finančnými, zdrojovými a technologickými možnosťami a historickou perspektívou.

Voľba modelu riadenia bude znamenať zmenu svetonázorových smerníc v procese vzdelávania budúcich manažérov.

Toto bude voľba, ktorá určí historickú cestu vývoja Ruska na stovky rokov. Koniec koncov, Rusko je krajina, ktorá sa nachádza na križovatke Západu a Východu a absorbovala hodnoty západného aj východného sveta.

Porovnávacia charakteristika japonských a amerických modelov riadenia

§ 4. Všeobecné zásady
kontrolovaná vládou

Po druhej svetovej vojne Japonsko krátkodobý prešiel z totalitno-militaristického režimu k normám právneho štátu založeného na princípe deľby moci. V čl. V článku 41 japonskej ústavy z roku 1947 sa uvádza, že „parlament je najvyšším orgánom štátnej moci a jediným zákonodarným orgánom štátu“.

Japonský parlament sa skladá z dvoch komôr: Snemovne reprezentantov a Snemovne členov rady, z ktorých každá obsahuje až 20 stálych výborov. Komisie sú zložené z poslancov rôznych politické strany v pomere k ich zastúpeniu v parlamente. Komisie predbežne posudzujú veľkú väčšinu návrhov legislatívnych aktov a vykonávajú hlavné legislatívne práce.

Najvyššie orgány výkonná moc v Japonsku sú vláda a kabinet. Vláda vzniká na základe zákonov o ministerstve a organizácii vlády, ktoré prijal parlament v roku 1947 a 1948. Tieto zákony určujú počet ministerstiev a rezortov, ich všeobecnú štruktúru, počet štátnych ministrov a ich námestníkov, najvšeobecnejšie funkcie, práva a povinnosti rezortov a ich vedúcich.

Výkonné orgány sú ústavne pod dosť prísnou kontrolou parlamentu. Zabezpečujú to predovšetkým právne normy a systém financovania.

Určuje sa štruktúra, právomoci, práva, povinnosti, počet administratívneho aparátu osobitné zákony o organizácii týchto orgánov prijatý parlamentom. Oddelenia majú právo vytvárať si ďalšie jednotky, ktoré potrebujú, avšak v rámci limitov stanoveného počtu. Ostatné zmeny si vyžadujú schválenie parlamentu, ktorého poslanci väčšinou vnímajú jeho rast negatívne. Preto je počet samotnej byrokracie v Japonsku relatívne malý.

Okrem legislatívy je dôležitou pákou parlamentnej kontroly nad činnosťou kabinetu ministrov a všetkých verejných inštitúcií v Japonsku Rada pre kontrolu a audit, podľa ústavy je nezávislý od vlády vrátane ministerstva financií. Pozostáva z kancelárie, sekretariátu a 5 špecializovaných oddelení

o kontrole finančnej činnosti konkrétnych ministrov a rezortov. Rada, ktorú tvorí viac ako 1200 audítorov, každoročne kontroluje výdavky všetkých ministerstiev a rezortov a kontroluje ich súlad s rozpočtom schváleným parlamentom. Výsledky kontroly sa spolu s finančnou správou vlády predkladajú na posúdenie parlamentu. Ak dôjde k akémukoľvek finančnému zneužitiu alebo použitiu verejných prostriedkov na iné účely, vinníkov vedúcich oddelení a ich oddelení berie na zodpovednosť parlament.

Hlavným zákonom upravujúcim verejnú štátnu službu v Japonsku je zákon o štátnej službe, ktorého cieľom je zabezpečiť dostatočne demokratický a efektívny systém administratívnej moci stanovením základných noriem, ktoré platia pre všetkých štátnych zamestnancov a zabezpečujú maximálnu efektívnosť pri výkone ich úradníkov. povinnosti.

Štátni zamestnanci sú podľa tohto zákona osoby, ktoré poberajú plat od štátu, sú štátom vyberané a menované a poberajú od štátu náhradu (dôchodok). Princípy a štandardy výberu štátnych zamestnancov sú stanovené v ústave Japonska, v ktorej sa uvádza, že „všetci ľudia sú si pred zákonom rovní“. Zákon to však uvádza verejná služba Prijímajú sa iba osoby japonskej národnosti.

Základom prijatia do štátnej služby je súlad uchádzača kvalifikačné požiadavky o špeciálnych vedomostiach a zručnostiach v oblasti správy bez ohľadu na osobné úvahy a politické názory. Na posúdenie schopností kandidáta existuje systém skúšok a hodnotenia jeho kvalifikácie a praxe.

Prvé vymenovanie do štátnej služby sa uskutočňuje na základe konkurzných skúšok alebo (v jednotlivé prípady) pohovory a hodnotenie schopností uchádzača. Písomná a ústna skúška zahŕňa posúdenie kvalifikácie a pracovitosti, vykonáva sa aj lekárska prehliadka a využívajú sa ďalšie metódy na objektívne posúdenie spôsobilosti uchádzača na výkon služobných povinností. Podľa zákona musia byť všetky osoby prijaté na skúšky za rovnakých podmienok; počas skúšok musí byť zabezpečená dostatočná publicita.

Mená tých, ktorí úspešne vykonali skúšky, a získané body sa zapisujú do osvedčenia o práve na štátnu službu. Tento certifikát je platný 1 rok.

Vedúci ministerstiev a oddelení majú právo menovať funkcie a tieto práva môžu delegovať na iných vysokých úradníkov svojich ministerstiev a oddelení. Právo na dočasné odvolanie z funkcie, opätovné dosadenie, odvolanie alebo vzdanie sa funkcie, ako aj právo ukladať disciplinárne sankcie má ten, kto funkcionára do funkcie vymenoval.

Tieto práva sa riadia určité pravidlá. Napríklad nikoho nemožno vymenovať do funkcie, ak nespĺňa požiadavky zákona o štátnych zamestnancoch. Vymenovanie do funkcie alebo povýšenie je podmienené minimálne 6 mesiacmi. Počas tohto obdobia nemá prvý regrút status zaručený pre štátnych zamestnancov.

Podľa zákona je povýšenie založené na súťažných skúškach medzi uchádzačmi alebo (vo väčšine prípadov) na hodnotení výkonu.

Zákon stanovuje jednotnú vekovú hranicu odchodu do dôchodku pre väčšinu štátnych zamestnancov – 60 rokov. Tento systém sa vzťahuje na všetkých štátnych zamestnancov pravidelnej služby s výnimkou tých, ktorí sú zamestnaní dočasne alebo na dobu určitú.

Otázky na samovyšetrenie

1. Charakterizujte filozofiu japonského manažmentu.

2. Čo je podstatou riadenia kvality v japonských firmách?

3. Aké sú rozdiely medzi japonským a americkým manažmentom?

Literatúra

1. Monden J. "Toyota": metódy efektívneho riadenia. - M.: Ekonomika, 1989.

2. Morita A. Vyrobené v Japonsku. História spoločnosti Sony. - M .: Uni-vers, 1993.

3. Pronkin V.A., Ladanov I.D. Personálny manažment v Japonsku. - M.: Nauka, 1989.

4. Shonberger R. Japonské metódy riadenia výroby.- M.: Ekonomika, 1988.

Japonský model riadenia vzniká pod vplyvom dvoch faktorov:

1. Tvorivé rozvíjanie zahraničných skúseností v oblasti organizácie a riadenia;

2. Dôsledné zachovávanie národných tradícií.

Japonsko sa vyznačuje oddanosťou kolektívnym formám organizácie práce (groupism). Kolektívny charakter práce vyžaduje, aby manažéri dokázali vychádzať s ľuďmi. Veľmi sa cení aj životná skúsenosť, veľká pozornosť sa venuje duchovnému rozvoju jednotlivca.

Americký model riadenia stráca svoju vedúcu pozíciu vo svete a v poslednej dobe začína nadobúdať určité črty japonského modelu.

V mnohých ohľadoch sú vlastnosti tohto modelu spôsobené národnými charakteristikami Američanov: schopnosťou bojovať až do konca, presadzovať svoju nadradenosť a vitalitu. Zdôrazňujú svoju exkluzivitu, „božiu vyvolenosť“, snažia sa dosiahnuť rýchly a veľký úspech. Svojej práci venujú veľkú pozornosť. Pre nich charakteristický boj o vedenie. Až donedávna v Amerike dominoval štýl riadenia jedného muža, firmy dodržiavali prísnu disciplínu a nespochybniteľnú poslušnosť s čisto vonkajšou demokraciou.

Uveďme porovnávací popis japonského a amerického modelu riadenia v tabuľke.

európsky model riadenia

V európskych krajinách sú systémy riadenia v mnohom podobné princípom riadenia amerického modelu.

Takáto funkcia ako „organizácia výroby“ bola označená ako hlavná pri zabezpečovaní rastu produktivity práce nielen v USA, ale aj v európskych krajinách.

V súčasnosti sa v Európe nachádzajú kancelárie najväčších a najstarších korporácií. Ich metódy riadenia sú porovnateľné s americkým modelom, ale väčšinou ide o malé a ľahko použiteľné organizačný plán priemyselné podniky. Manažment európskych spoločností je trochu odlišný.

Po prvé, rovnako ako v podnikových Spojených štátoch, s objavením sa ťažkostí pri koordinácii akcií rastie veľkosť administratívneho aparátu.

Po druhé, Európa je prvá, ktorá je vystavená novým technologickým trendom a módnym trendom, a to aj v oblasti manažmentu.

Po tretie, v dôsledku toho je európsky manažment zmesou amerického a japonského modelu manažmentu a tieto možnosti sa v jednotlivých krajinách líšia. Preto nie je celkom správne hovoriť o európskom manažmente ako o špecifickom, dobre formovanom modeli.

Porovnávacie charakteristiky japonských a amerických modelov riadenia

Ruské vedenie

V súčasnosti je v Rusku manažment, ktorý spĺňa medzinárodné štandardy, v plienkach. Aká dlhá je časová medzera na úrovniach riadenia, charakterizuje vyjadrenie významného amerického vedca a praktika v oblasti manažmentu Petra F. Druckera. V lete 2000 napísal: "obchody a manažment v USA pred 50 rokmi boli rovnaké ako ruské podniky a manažment dnes."

Z hľadiska riadenia v Rusku existujú tri hlavné modely riadenia:

Model „zdravého rozumu“. pozorované predovšetkým v poslednom desaťročí 20. storočia v mnohých organizáciách takzvaných „nových Rusov“. Väčšina z týchto „manažérov“ bolo predtým čokoľvek: inžinieri, ekonómovia, právnici, programátori – len nie profesionáli v oblasti riadenia. Je dobré, že podnikanie v tých rokoch bolo celkom jednoduché, riadenie na prvom stupni rozvoja podnikania bolo tiež elementárne. Ako však organizácie rástli, „zdravý rozum“ už nestačil nahradiť manažérsku profesionalitu.

Model "západnej kultúry" zastúpené západnými organizáciami z krajín s vyspelou trhovou ekonomikou pôsobiacich na ruskom trhu. Vplyv západnej manažérskej kultúry na ruské organizácie netreba preháňať, no niektoré stopy vplyvu nemožno prehliadnuť. Napríklad radikálna rekonštrukcia technologickej základne riadenia, ktorá prebehla v posledných rokoch. Moderný manažér je vyzbrojený osobnými počítačmi, najnovšími komunikačnými systémami, databázami so vzdialeným prístupom, rôznymi softvérovými nástrojmi a internetom. Spolu s tým mnohé organizácie prijali vonkajšie atribúty západného manažmentu: eleganciu, zdvorilosť, dobrý nábytok. Ale veci nepresahovali vonkajšiu formu a technologické zbrane. V posledných rokoch pokroky v smere správnych západných technológií podnikového riadenia, medziskupinová interakcia išli rýchlejšie. Manažment krajín s vyspelou trhovou ekonomikou výrazne ovplyvnil formu, technickú stránku a má výrazný vplyv na kultúru ruského manažmentu.