Dojné kravy. Matica BKG, jej konštrukcia a využitie v marketingu

Matica Boston Advisory Group (BCG).

Matrix Boston Consulting Group (BCG) sa považuje za prvý úspešný pokus o uplatnenie strategického prístupu k analýze a formovaniu produktovej a konkurenčnej stratégie podniku. Prvýkrát bol predstavený koncom 60. rokov 20. storočia zakladateľom BCG Bruceom Hendersonom ako nástroj na analýzu postavenia produktov spoločnosti na trhu. Z množstva faktorov, ktoré ho charakterizujú, boli na zostavenie matice vybrané iba dva hlavné: rast predaja (ziskovosť) produktu a jeho podiel na trhu v porovnaní s jeho hlavnými konkurentmi. Autori vychádzali z predpokladu, že podľa týchto kritérií je možné klasifikovať všetky produkty podniku a na základe takejto analýzy vypracovať návrhy obchodných stratégií.

poradenská skupina" width="516" height="491" class=""/>

Ryža. 6.3. Boston Advisory Group Matrix

Graficky (obr. 6.3) BCG matica predstavuje štyri štvorce, zabudované do dvojrozmerného súradnicového systému „tempa rastu predaja“ (vertikálna os) a „relatívneho podielu na trhu“ (horizontálna os). Pri jeho konštrukcii sa miera rastu predaja produktov delí na „vysoké“ a „nízke“ konvenčnou líniou na úrovni napríklad 5 alebo 10 %. V praxi môže byť tento limit stanovený na ľubovoľnej úrovni prijateľnej pre analýzu a je určený samotným podnikom. Neodporúča sa nastaviť ho pod 5 % alebo pod tempo rastu ekonomiky (odvetvia) ako celku. V pôvodnej verzii bola takáto hranica čerpaná na úrovni dvojnásobku rastu hrubého domáceho produktu krajiny s jeho zvýšením o inflačný faktor.

Relatívny podiel trh je pomer trhového podielu produktu (druhu činnosti) daného podniku k trhovému podielu, ktorý zaujíma vedúci konkurent. Napríklad, ak produkt A zaberá 10% trhu a hlavný konkurent 25%, potom relatívny trhový podiel pre produkt A bude 0,4, ak tržby spoločnosti za produkt B majú najväčší podiel na trhu - 40%, a hlavný konkurent – ​​20 %, potom relatívny trhový podiel pre B bude 2,0.

Relatívny podiel na trhu sa tiež delí na „vysoký“ a „nízky“, pričom hranica medzi nimi je 1,0. Koeficient 1,0 ukazuje, že spoločnosť je blízko vedúcej pozície: jej podiel je blízko podielu jej najsilnejšieho konkurenta. Koeficient nad 1 označuje vedúce postavenie produktu spoločnosti v odvetví. Z tohto pohľadu na ľavej strane Matica zvýrazňuje popredné typy podnikových produktov v odvetví, zatiaľ čo pravá matica identifikuje tie zaostávajúce. Autorovi sa zdá, že ako taká hranica možno použiť aj odvetvové priemerné ukazovatele, ktoré sú v mnohých prípadoch logickejšie, jednoduchšie a prehľadnejšie.

V závislosti od miesta obsadeného v matrici majú produkty (alebo produkty) rôzne názvy. Produkty, ktoré tvoria významnú časť rýchlo rastúceho trhu, sú umiestnené v jeho najpriaznivejšej ľavej hornej zóne. Takéto výrobky dostali obrazný názov „hviezdy“. Produkty s významným podielom na slabo rastúcom trhu sa začali nazývať „dojné kravy“. Ak je trhový podiel produktu malý, ale jeho predaj rastie, potom produkty patria do kategórie „problémové deti“ („teliatka“ alebo „otázniky“). Produkty, ktoré si napriek slabému vývoju dokázali zabezpečiť len malý podiel na trhu, sa nazývajú „psi“. V literatúre o strategickom manažmente možno nájsť pre identifikované typy produktov aj iné názvy, čím sa nemení metodika ich zoskupovania.

BCG Matrix sa zostavuje pre všetky produkty vyrábané podnikom, alebo, ako sa dnes bežne hovorí, pre celé portfólio jeho produktov alebo služieb. V tomto zmysle ho možno považovať za príklad analýzy portfólia. Na jej zostavenie pre každý produkt malo by tam byť nasledovné informácie:

Objem predaja v hodnotovom vyjadrení je znázornený na matici s plochou kruhu;

podiel výrobku na trhu vzhľadom na jeho najväčšieho konkurenta, ktorý určuje horizontálnu polohu kruhu v matici;

Miera rastu trhu, na ktorom podnik so svojimi produktmi pôsobí, určuje vertikálnu polohu kruhu v matici.

Na základe matíc BCG pokrývajúcich rôzne časové obdobia je možné zostaviť akési dynamické série, ktoré poskytnú vizuálnu reprezentáciu vzorov, smerov a miery propagácie každého produktu na trhu. Analýza matríc umožňuje určiť, ktoré produkty alebo služby podniku zaujímajú vedúce pozície v porovnaní s konkurentmi, ktoré zaostávajú, ako aj predbežne posúdiť uskutočniteľnosť a smery rozdelenia strategických zdrojov medzi nimi. Na základe tejto formy prezentácie výsledkov skúmania postavenia produktov podniku na trhu môžeme povedať, že ide o pomerne jednoduchý, vizuálny a dômyselný nástroj pre strategickú analýzu. Je celkom jasné, že takéto výsledky možno prezentovať aj inou formou: vo forme analytických tabuliek, časových radov atď. a manažéri podnikov zvyčajne poznajú objemy predaja svojich produktov a ich ziskovosť, ako aj svojich najbližších konkurentov. Novinkou v BCG matici je prepojenie týchto ukazovateľov s postavením produktu na trhu a jeho pôvodným rozdelením, ako aj forma na prezentáciu výsledkov analýzy.

Konštrukcia a následná interpretácia údajov matice BCG sú založené na nasledujúcich predpokladoch:

· zvýšenie trhového podielu produktu (teda zvýšenie objemu výroby a predaja) znižuje jednotkové náklady a zvyšuje zisky v dôsledku relatívnych úspor zo zvýšených objemov výroby.

· hrubý zisk a celkové príjmy podniku rastú úmerne s rastom trhového podielu podniku;

· potreba dodatočných finančných prostriedkov na podporu dosiahnutého trhového podielu podniku rastie úmerne s tempom rastu trhu;

Pretože rast trhu každého produktu nakoniec klesá, keď sa blíži zrelosti životný cyklus Aby podnik nestratil svoje celkové postavenie na trhu, zisk, ktorý podnik dostane, by mal smerovať do výroby produktov, ktoré majú tendenciu rásť.

Nižšie sú uvedené hlavné klasifikačné charakteristiky typov produktov v zodpovedajúcich strategických zónach matice BCG v závislosti od ich ziskovosti a podielu na trhu s možnými podnikovými stratégiami vo vzťahu k nim:

"hviezdy"- produkty, ktoré zaujímajú vedúce postavenie v rýchlo sa rozvíjajúcom odvetví. Vytvárajú značné zisky, ale zároveň vyžadujú značné množstvo zdrojov na financovanie pokračujúceho rastu, ako aj prísnu kontrolu manažmentu nad týmito zdrojmi. Je strategicky dôležité ich chrániť a posilňovať, aby sa zachoval rýchly rast.

"dojná krava"- produkty, ktoré zaujímajú vedúce postavenie v relatívne stabilnom alebo upadajúcom odvetví. Keďže predaj je relatívne stabilný bez akýchkoľvek dodatočných nákladov, tento produkt generuje väčší zisk, ako je potrebné na udržanie jeho podielu na trhu. Výroba produktov tohto typu je teda akýmsi generátorom hotovosti pre celý podnik, t. j. na poskytovanie finančná podpora vývoj produktov.

"psi"- produkty s obmedzeným objemom predaja v etablovanom alebo upadajúcom odvetví. vzadu dlho udržať sa na trhu, tieto produkty si nedokázali získať sympatie spotrebiteľov a vo všetkých ukazovateľoch (podiel na trhu, veľkosť a štruktúra nákladov, imidž atď.) sú výrazne horšie ako konkurencia, inými slovami, nevyrábajú a nepotrebujú značné množstvo finančných zdrojov. Organizácia s takýmito produktmi sa môže pokúsiť dočasne zvýšiť zisk preniknutím na špeciálne trhy a znížením nákladov na ich obsluhu alebo opustiť trh.

"Ťažké deti"(„otázniky“, „teľatá“) – produkty, ktoré majú slabý vplyv na trh (malý podiel na trhu) v rozvíjajúcom sa odvetví. Zvyčajne majú slabú zákaznícku podporu a nejasné konkurenčné výhody. Konkurenti zaujímajú vedúce postavenie na trhu. Keďže nízky podiel na trhu zvyčajne znamená malé zisky a obmedzené príjmy, tieto produkty, ktoré sa nachádzajú na trhoch s vysokým rastom, vyžadujú veľké množstvo kapitálu na udržanie podielu na trhu a, prirodzene, ešte väčší kapitál na ďalšie zvýšenie tohto podielu.

Pri strategickej analýze postavenia jednotlivých produktových skupín alebo produktov na trhu treba brať do úvahy, že „ťažké deti“ sa za určitých podmienok môžu stať „hviezdami“ a „hviezdy“ sa s príchodom zrelosti premenia najskôr na „hotovosť“. kravy“ a potom na „psy“. Na základe údajov matice BCG si môžete vybrať nasledujúce hlavné možnosti pre marketingové stratégie podniku:

Rast a zvýšenie podielu na trhu – premena „otáznika“ na „hviezdu“;

Udržanie podielu na trhu je stratégiou pre dojné kravy, ktorých príjem je dôležitý pre rastúce typy produktov a finančné inovácie;

„úroda“, t. j. získavanie krátkodobých ziskov v maximálnej možnej veľkosti, aj na úkor znižovania podielu na trhu – stratégia pre slabé „dojné kravy“, zbavené budúcnosti, nešťastné „otázniky“ a „psy“;

Likvidácia podniku alebo jeho zanechanie a použitie prijatého
výsledné prostriedky v iných odvetviach – stratégia pre
„psy“ a „otázniky“, ktoré už nemajú príležitosti
investovať do zlepšenia svojej pozície.

Maticu BCG možno použiť:

Medzi výhody BCG matice z pohľadu jej využitia ako nástroja strategickej analýzy vnútorného prostredia podniku patria:

Zameriava pozornosť na spotrebiteľa, kľúčové konečné výsledky podniku - produkt (potravinový kôš podniku), objem jeho výroby a predaja a jeho ziskovosť, na základe čoho je možné analyzovať všetky kroky podniknuté v rámci Organizácia;

Umožňuje vizuálne prezentovať a podrobne analyzovať výsledky využívania prijatých marketingových stratégií podniku, jeho postavenie na trhu a prínos každého produktu (druhu činnosti) k všeobecné výsledkyčinnosti podniku;

Ukazuje možné priority pri výbere možností pre marketingové, výrobné a finančné rozhodnutia pre rôzne typy aktivít, konkurenčné stratégie a vytváranie obchodného portfólia podniku;

Poskytuje určitý všeobecný obraz o dopyte a konkurencieschopnosti produktov podniku;

Pomáha ospravedlniť rôzne možnosti marketingové stratégie;

Je to jednoduchý, ľahko pochopiteľný a použiteľný prístup k strategickej analýze podnikového produktového koša.

K hlavnému nedostatky BCG matrice možno klasifikovať ako:

Viac zameraná na podniky, ktoré sú lídrami alebo ašpirujú na vedenie;

Neposkytuje odpoveď o strategickom potenciáli, schopnostiach podniku a efektívnosti využívania jeho zdrojov. Takáto dôležitá oblasť strategickej analýzy, akou je analýza podnikových zdrojov, zostáva mimo matice;

Neodpovedá na otázky, čo sa stane s „ťažkými deťmi“: či z nich vyrastú vodcovia alebo porazení, ako dlho budú horieť „hviezdy“ a ako dlho budú „kravy“ produkovať vysokú dojivosť;

Pri príprave matice môže byť ťažké nájsť relevantné informácie o produktoch konkurentov, napríklad ich náklady, ktoré nie sú zahrnuté v štatistické vykazovanie, ako aj v súvahách a výročných správach podnikov, ktoré možno nájsť v podnikovom registri. Na úspešné použitie si matica vyžaduje dobrú znalosť konkurentov, trhu, pomerne presné umiestnenie produktov podniku na nej, ale neposkytuje na to vhodné analytické nástroje;

Matica je zameraná na finančné toky a produktové stratégie podniku, pričom nemenej dôležité sú preň aj stratégie v iných oblastiach činnosti: vo výrobe, technológii, personálu, manažmente, investíciách atď.;

Neberie do úvahy povahu trhu, počet konkurentov a iné trhové faktory, ktoré bez dodatočnej analýzy môžu viesť k prijatiu nesprávnych alebo menej ziskových stratégií.

Matica BCG získala široké uznanie v teórii a praxi manažmentu a je zahrnutá na štúdium v ​​mnohých učebniciach strategického manažmentu. Napriek uvedeným nedostatkom zostáva stále užitočným nástrojom pri plánovaní predaja a určovaní produktových stratégií pre podnik. Ekonomické podmienky sa síce od vzniku matice veľmi zmenili – v kontexte globalizácie sa výrazne zvýšil počet vonkajších faktorov a rýchlosť zmien na trhu, napriek tomu jej konštrukcia veľmi názorne demonštruje súčasný stav produktu podniku. portfólia a poskytuje základ pre prijímanie nových rozhodnutí v oblasti strategického riadenia.

Matrix McKinsey

Vývojom prístupu, ktorý navrhla spoločnosť BCG, je matica „Atraktívnosť odvetvia – strategická pozícia podniku“, ktorú vyvinula spoločnosť General Electric za účasti poradenskej firmy McKinsey na analýzu jej produktového portfólia. V literatúre o strategickom manažmente sa nachádza pod týmito dvoma názvami. Pri jej konštrukcii autori zohľadnili množstvo nedostatkov matice Boston Consulting Group a výrazne ju zaviedli väčšie číslo trhové faktory a hodnotiace kritériá.

Matica McKinsey je tiež konštruovaná v dvojrozmernom súradnicovom systéme, ktorého vertikálna os predstavuje multifaktorový vektor „atraktívnosť odvetvia (trhu produktov)“ a horizontálna os predstavuje konkurenčnú pozíciu obchodnej jednotky podniku (produktu) na danom trhu. Na posúdenie pozície produktov podniku sa používajú integrálne ukazovatele „dobré“ (vysoké), „priemerné“, „nízke“. Pozostávajú z hodnotenia množstva faktorov, ktorých výber a výpočet podnik vykonáva v procese tvorby matice. V tabuľke V tabuľke 6.1 sú uvedené faktory, ktoré možno použiť na posúdenie atraktívnosti trhu produktov a jeho konkurenčného postavenia (pozície obchodnej jednotky podniku) na tomto trhu. Je potrebné zdôrazniť, že podľa oboch kritérií v tabuľke. 6.1 uvádza približný zoznam hodnotiacich faktorov. V každom konkrétnom prípade ich výber určuje samotný podnik, čo umožňuje zohľadniť charakteristiky každého odvetvia a každého podniku.

Tabuľka 6.1

Faktory určujúce atraktivitu trhu a strategickú pozíciu produktov podniku

Ppríťažlivostibtrhu	Strategická pozícia podnikov
Veľkosť trhu (objem predaja) a tempo rastu	Podiel podnikových produktov na trhu
Veľkosti trhových segmentov (charakteristiky hlavných skupín kupujúcich)	Podiel pokrytia hlavných trhových segmentov (skupiny kupujúcich) podnikom
Citlivosť trhu na ceny, úroveň služieb, zmeny vonkajších faktorov	Úroveň použitých technológií
Tendencia k sezónnosti a cyklickosti.	Úroveň nákladov a ziskovosti produktov spoločnosti v porovnaní s konkurenciou
Vplyv dodávateľa	Povaha vzťahov podniku s dodávateľmi
Technologický stav	Kvalita produktu
Úroveň súťaže	Kvalita riadenia podniku
Priemerná úroveň ziskovosti odvetvia	Personálna kvalifikácia
Ďalšie faktory dôležité pre podnik, ako sú ekonomické, sociálne, environmentálne alebo právne obmedzenia	Externý imidž, imidž podniku a ďalšie dôležité faktory

Matica pozostáva z deviatich políčok (štvorcov), prípadne má rozmer 3x3. V porovnaní s BCG maticou je podrobnejšia a umožňuje nielen podrobnejšiu klasifikáciu typov produktov podniku, ale aj širšie možnosti strategického výberu oblastí jeho činnosti (obr. 6.4). Objemy predaja analyzovaných typov produktov sú zobrazené na matici vo forme kruhov. Ich veľkosť musí zodpovedať celkovému objemu predaja produktov tohto typu na trhu. Podiel podniku je v tomto kruhu zvýraznený ako segment. Strategická pozícia produktu (odboru) s touto maticovou konštrukciou sa zlepšuje, keď sa v ňom pohybuje sprava doľava a zdola nahor.

Podnik, ktorý sa rozhodne použiť maticu McKinsey, musí posúdiť svoju pozíciu pre každú z tých, ktoré sú uvedené v tabuľke. 6.1 faktorov. Ich číselná hodnota je určená metódou odborné posudky. Na výpočet takýchto hodnotení môžete použiť napríklad stupnicu hodnôt od 1 do 5, ktorá vám umožňuje rozlíšiť tri úrovne hodnotenia: 1-2 - nízke, 3 - stredné, 4-5 - vysoké. V prípade potreby je možné použiť iné váhy. Poďme sa pozrieť na podmienený príklad ako je táto matica skonštruovaná.

Hodnotenie úrovne atraktívnosti odvetvia sa vypočíta v tomto poradí:

1. Stanoví sa celý rad faktorov alebo ukazovateľov, podľa ktorých sa bude posudzovať atraktívnosť odvetvia (trhu s výrobkami). Takýmito faktormi môžu byť rast odvetvia, intenzita konkurencie, priemerná ziskovosť priemyselných produktov, rast odvetvia, veľkosť trhu, technologická stabilita atď. (pozri tabuľku 6.1). Samotní vývojári matice určujú, aké faktory by sa mali brať do úvahy pri hodnotení odvetvia.

2. Podiel každého faktora na celkovom hodnotení atraktívnosti daného trhu je určený z hľadiska jeho významu pre podnik. Tým faktorom, ktoré sú najdôležitejšie pre hodnotenie atraktivity odvetvia, sa priraďuje vyššia váha, kým menej dôležitým sa pripisuje nižšia váha. Pre uľahčenie výpočtov sú váhy rozdelené tak, že ich súčet sa rovná jednej.

3. Každý faktor dostane hodnotenie stupňa jeho atraktivity pre spoločnosť v posudzovanom odvetví. Určuje sa v závislosti od toho, aké príležitosti obsahuje na dosiahnutie cieľov spoločnosti. Hodnotenie sa vykonáva na päťbodovej škále: 5 - najatraktívnejšie, 1 - najmenej atraktívny parameter. Napríklad, ak má spoločnosť za cieľ rozšíriť objem predaja, ale odvetvie nerastie, parameter rastu odvetvia získa skóre 1. To znamená, že predstavuje hrozbu pre spoločnosť.

4. Vypočíta sa všeobecné hodnotenie atraktívnosti trhu. Hodnotenie relatívnej dôležitosti každého faktora sa vynásobí zodpovedajúcim hodnotením jeho atraktivity a všetky získané výsledky sa spočítajú. Výsledkom je súhrnné hodnotenie atraktívnosti odvetvia. Maximálne hodnotenie atraktivity odvetvia môže byť 5 a minimum - 1.

Podmienený príklad výpočtu atraktivity odvetvia je uvedený v tabuľke. 6.2. Celkové hodnotenie 4,5 naznačuje, že toto odvetvie činnosti (výroba tohto produktu, služba) je pre podnik veľmi atraktívne.

Tabuľka 6.2

VÝPOČET ATRAKTÍVNOSTI PRIEMYSLU

Integrálne (všeobecné) hodnotenie konkurenčného postavenia na trhu každého produktu vyrábaného podnikom sa počíta podobne ako pri výpočte hodnotenia atraktivity trhu. V podstate odráža celkové hodnotenie sily podniku pre analyzovaný typ činnosti na trhu, jeho silné a slabiny v porovnaní s konkurentmi. Pri vykonávaní strategickej analýzy obchodného portfólia podniku pomocou metodológie McKinsey musí manažment tiež určiť, či bude každý produkt (odbor podnikania) hodnotiť na základe rovnakej skupiny faktorov alebo na základe najvýznamnejších faktorov pre trh. každý výrobok. Použitie prvého prístupu vytvára rovnaké podmienky pre porovnávanie produktov podnikového portfólia a určovanie stratégií v tejto oblasti. Druhý prístup umožňuje vyvodiť presnejší záver o konkurenčnom postavení podniku na trhu daného produktu. Hodnotenie strategickej pozície v konkurencii každého produktu (oblasti činnosti) určuje jeho miesto v horizontálnej matici a ukazuje, či na nej zaujíma silnú, priemernú alebo slabú pozíciu.

Po získaní hodnotenia atraktivity trhu a konkurenčnej pozície produktov podniku sa v súradnicovom systéme „atraktívnosť odvetvia/konkurenčná pozícia produktu“ skonštruuje polohovacia matica pre každý typ produktu. Každá z osí je rozdelená na tri rovnaké časti, ktoré charakterizujú stupeň atraktivity trhu (vysoká, priemerná, nízka) a postavenie produktov podniku na ňom (dobré, priemerné, zlé). Priesečník čiar, ktoré z nich vychádzajú, tvorí deväť štvorcov alebo maticových polí. Každý produkt podniku s uvedením jeho podielu na trhu je umiestnený v jednom z nich v súlade so získanými odhadmi. Celkové objemy predaja produktov tohto typu v odvetví a trhový podiel podniku, ako sme už uviedli, sú v matici pre prehľadnosť znázornené vo forme kruhu so zvýrazneným odvetvím podniku. Oblasť kruhu je určená na základe všeobecných podielov objemu predaja všetkých analyzovaných produktov podniku.

Čo naznačujú výsledky analýzy? Ak sa napríklad produkt firmy nachádza v najvýhodnejšej ľavej hornej bunke, dá sa povedať, že má dobrú konkurenčnú pozíciu na veľmi atraktívnom trhu a už má taký a taký podiel. To znamená, že spoločnosť v tejto oblasti má priaznivé vyhliadky rastu a môže pokračovať v tejto stratégii. Na maticovom modeli McKinsey znázornenom na obr. 6.4 ukazuje možné strategické rozhodnutia pre produkty, ktoré spadajú do zodpovedajúcich buniek matrice.

		KONKURENČNÁ POZÍCIA
Atraktívnosťtrhu	dobre	Priemerná	Zlé
Vysoká	Rast a priorita investície	Rast a priorita investície	Posilňovanie pozícií obmedzené investície
Priemerná	Rast a priorita investície	Použitie dosiahnuté, obmedzené investície	zber, odmietnutie tohto druhu podnikania
Nizkaya	Použitie dosiahnuté, obmedzené investície	zber, odmietnutie tohto druhu podnikania	zber, odmietnutie tohto druhu podnikania

Ryža. 6.4. Matricový model McKinsey

Podľa zahrnutých produktov v troch bunkách ľavej hornej časti matice,(možno je to lepšie takto:v troch bunkách s vysokou trhovou atraktivitou) podnik sa musí snažiť uplatňovať stratégiu rozvoja. Majú dobré konkurenčné postavenie v atraktívnych odvetviach, a preto sú najvyššou prioritou investícií. Ďalšie prioritou sú produkty umiestnené v troch bunkách, ktoré prebiehajú diagonálne od ľavého dolného rohu k pravému hornému rohu matice. Aktivity, ktoré sa objavia v pravom hornom štvorci (nazývajú sa „otáznik“), môžu mať dobrú budúcnosť, ale na to musí spoločnosť vynaložiť značné úsilie na zlepšenie svojej konkurenčnej pozície. Produkty v ľavom dolnom štvorci sú jedným z dôležitých zdrojov hotovosti. Dnes sú dôležité pre udržanie normálneho života podniku, ale môžu zomrieť, pretože atraktívnosť tohto druhu podnikania je nízka.

Pre oddelenia, ktorých produkty zaberajú tri bunky v pravom dolnom rohu matice, ,(možno je to lepšie takto:tri bunky s nízkou atraktívnosťou na trhu) typicky odporúčanými stratégiami sú zber alebo prerezávanie. Tieto typy činností sú pre podnik v nežiaducej pozícii a vyžadujú si pomerne rýchly a účinný zásah, aby sa predišlo možným závažným negatívne dôsledky pre podnik.

Maticu McKinsey možno použiť v rovnakých smeroch ako matricu BCG:

Na určenie vyhliadok jednotlivé druhy produkty alebo služby, oblasti činnosti alebo divízie podniku a prijímanie strategických rozhodnutí o nich,

Vytvoriť obchodné portfólio podniku a optimalizovať ho;

Zdôvodniť strategické rozhodnutia o distribúcii alebo prerozdelení podnikových zdrojov zameraných na rôzne druhyčinnosti;

Viesť rokovania medzi vrcholovým manažmentom podniku a vedúcimi oddelení a prijímať rozhodnutia o výške investícií do konkrétnej oblasti činnosti.

Z hľadiska použitia ako nástroja strategickej analýzy vnútorného prostredia podniku zachováva takmer všetko dôstojnosť Bostonská matica, ale predstavuje jej komplexnejšiu, flexibilnejšiu a detailnejšiu formu. Medzi jeho výhody patrí zohľadnenie najväčší počet faktory významné pre podnik, využívajúce spolu s vysokým a nízkym aj strednopriemerné hodnotenia, zdôrazňujúce oblasti využitia zdrojov podniku, ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou povedú k posilneniu jeho strategických pozícií.

K hlavnému nedostatky Matrice McKinsey ( niektoré z nich sú charakteristické aj pre bostonskú maticu) možno pripísať:

Zakladá sa na analýze a konštatovaní toho, čo sa dosiahlo, a nemôže bez dodatočného výskumu poskytnúť podobný obraz do budúcnosti, brať do úvahy vplyv zmien vo vonkajšom a vnútornom prostredí podniku;

Pri viacproduktovej výrobe stráca výhodu prehľadnosti alebo si vyžaduje samostatné zvažovanie jednotlivých produktových skupín;

V porovnaní s Bostonskou maticou je konštrukcia zložitejšia a časovo náročnejšia;

Pri príprave matice môže byť ťažké nájsť relevantné informácie o produktoch konkurentov, napríklad o ich nákladoch a ziskovosti, ktoré nie sú zahrnuté v štatistickom vykazovaní, ako aj v súvahách a výročných správach podnikov. Na úspešné použitie si matica vyžaduje dobrú znalosť konkurentov, trhu, pomerne presné umiestnenie produktov podniku na nej, ale neposkytuje na to vhodné analytické nástroje;

Matica je zameraná na finančné a produktové stratégie podniku, zatiaľ čo stratégie v iných oblastiach činnosti sú pre ňu nemenej dôležité: vo výrobe, technológii, personálu, manažmente, investíciách atď.;

Nevylučuje subjektívne, nepresné hodnotenia rôznych významných faktorov, ktoré môžu viesť k prijatiu nesprávnych alebo menej ziskových akčných stratégií.

(prejde do časti o organizáciách) Za jednu z odrôd uvažovaného prístupu možno považovať model McKinsey 7-C, ktorý venuje pozornosť 7 hlavným vnútorné faktory organizácie, ktoré ovplyvňujú jej činnosť. Patria sem: stratégia, suma zručností, zdieľané hodnoty, organizačná štruktúra, systémy, zamestnanci firmy, štýl. Vzťah medzi týmito faktormi je znázornený na obr. 6.2. Táto reprezentácia modelu je založená na myšlienke, že zvolená stratégia riadi všetky vybrané prvky organizácie a zodpovedá jej cieľom.

.

Význam modelu McKinsey 7-C je spojený predovšetkým s tým, že ukazuje dôležitosť pre strategické plánovanie nielen vývoja finančných ukazovateľov, ale aj zohľadňovania kvality práce a kvalifikácie zamestnancov, ako aj ľudských vzťahy a osobné potreby členov organizácie, premietnuté do konceptov „zdieľaných hodnôt“ a „organizačnej kultúry“. Pojem „štruktúra“ v ňom zahŕňa nielen organizačnú štruktúru podniku, ale aj kvalitu deľby práce. Pojem „systém“ zahŕňa všetky akceptované technológie, vrátane manažérskych.

ModelP1 PANI(zahrnieme to s odkazom na Petrov, potom SVOT)

Všetky modely strategickej analýzy (výber), ktoré boli diskutované vyššie, sú založené na ekonomickej a intuitívnej analýze. Žiadna z nich nie je explicitne formalizovaná

riešenia. Model, v ktorom je implementovaný formalizovaný prístup

v strategickej analýze (výbere) je PIMS („Dopad

o zisku z marketingovej stratégie“). V rámci regresného modelu sa zisťujú nielen faktory, ktoré najužšie súvisia so ziskovosťou, ale aj miera ich relatívneho vplyvu ako premenných na cieľovú funkciu.

Pôvodne bol model založený na informáciách od generála

Elektrické. Potom sa k týmto informáciám pridali údaje z mnohých iných korporácií. Navyše pre riadenie projektov

fungovanie tohto modelu, Inštitút strategických

plánovanie. Počet účastníkov (firiem) v tomto modeli po celú dobu

vzrástol, v dôsledku čoho sa modelová databáza neustále zväčšovala.

V súčasnosti modelovú databázu tvoria materiály od cca 3000 poľnohospodárskych podnikov, najmä od niekoľkých stoviek firiem

Severnej Ameriky a Európy. Teda spoločnosti dávajúce

informácie o ich typoch podnikania (a to sú údaje o aktuálnych

technické, ekonomické a účtovné ukazovatele podniku, stav obsluhovaného trhu, poprední konkurenti podniku atď.), čím sa zvyšuje reprezentatívnosť modelu a na oplátku získavajú vypočítané modelové údaje, ktoré slúžia ako základ pre strategickú analýzu (výber). Jeho podstatou je to

že spoločnosť porovnáva vypočítaný model a skutočné údaje,

dostane príležitosť určiť, aké strategické akcie

na dosiahnutie úspechu, čo možno očakávať

z konkrétneho strategického výberu.

V uvažovanom modeli sú cieľovými funkciami účtovná návratnosť investícií (ROI), určená pomerom príjmu po odpočítaní podnikových nákladov k súčtu pracovného a fixného kapitálu v zostatkovej hodnote a cash flow (Cash Flow). Každý biznis v modeli je popísaný viac ako 30 faktormi, ktoré majú podľa ideológov modelu najväčší vplyv na prijatie konkrétneho smeru konania. Všetky faktory možno rozdeliť do (troch skupín analyzovaných strategických a situačných premenných) troch hlavných blokov: konkurenčná situácia, výrobná štruktúra a situácia na trhu. V každom bloku môžete pomenovať niektoré premenné. Prvým je podiel na trhu, relatívny podiel na trhu a relatívna kvalita produktu, zvýšenie každého z nich má pozitívny vplyv na ziskovosť. V druhom bloku - pomer výšky investovaného kapitálu k objemu predaja a pridanej hodnote (nárast týchto ukazovateľov negatívne ovplyvňuje ziskovosť), ako aj miera využitia výrobných kapacít a úroveň produktivity práce (nárast v r. majú negatívny vplyv na ziskovosť). pozitívny vplyv o ziskovosti). nakoniec

Ryža. 6.6. Základné bloky modelu PIMS s príkladmi konkrétnych premenných

(znamienko „+“ znamená priaznivý vplyv na ziskovosť, znamienko „-“ -

opačný efekt)

v treťom bloku - ukazovatele rastu trhu (pozitívny vplyv

o ziskovosti), kapitálová náročnosť odvetvia, pomer nákladov

pre marketing do výšky tržieb, celkového objemu nákupov (ich zvýšenie

má zvyčajne negatívny vplyv na ziskovosť).

Okrem výpočtu rovníc viacnásobná regresia, ktorý

ukázať, ako sa budú meniť cieľové funkcie v závislosti od

od zmien rôznych premenných, teda s prihliadnutím na špecifické stratégie

v určitej situácii na trhu účastník modelových výpočtov

môže dostať ďalšie štyri dokumenty.

1. Prvý ukazuje, aká úroveň ROI a CF bude normálna

pre daný charakter trhového prostredia, využitie

investície, typ spoločnosti a historický model

strategické akcie. Tieto výpočty sú založené na skutočnosti

minulé skúsenosti z obchodných oblastí, ktoré boli v takých

rovnaké podmienky. Odchýlky ROI spoločnosti od normálu,

môže napríklad ukázať, či sa podniku darí dobre alebo zle

v spoločnosti, aké sú rozhodujúce faktory úspechu.

2. Druhý ukazuje strategickú citlivosť, teda predikciu

čo by sa zmenilo (na rôzne obdobia - krátkodobé,

dlhodobé), ak nejaké

strategických zmien. Citlivosť ukazuje, ako sa zmení

ziskovosť v závislosti od budúcich odhadov (podiel

trhu, kapitálovej náročnosti, produktivity práce a pod.).

3. Tretí dokument charakterizuje optimálnu stratégiu PIMS,

t.j. predpovedá, aká kombinácia strategických akcií

poskytne najlepšiu hodnotu ROI, CF.

4. Štvrtým blokom sú výsledky výpočtov pomocou zjednodušeného modelu

PIMS, ktorý berie do úvahy iba 18 premenných ovplyvňujúcich ziskovosť,

a nie 37, ako v hlavnom modeli. Tento blok obsahuje prvky

všetky predchádzajúce bloky, ale nie až tak podrobne.

Predpokladá sa, že zjednodušený model je dôležitý v prípadoch, keď

ťažké získať všetky informácie potrebné pre rozvoj

PIMS modely v plnom rozsahu.

Nepochybnou výhodou modelu podľa mnohých výskumníkov je

je použitie empirického materiálu. Avšak

aplikácie údajov PIMS, ako aj akýchkoľvek iných ekonomických a matematických

modely, môže slúžiť len ako prostriedok na osvojenie

manažérske rozhodnutia, a nie ako ich náhradu.

Databáza sa vytvára na Inštitúte strategického plánovania,

ktorá sa nachádza v Bostone (Massachusetts, USA) a má

pobočky v iných krajinách.

Jednou z najväčších výhod modelu je, že spôsobuje

diskusia a na zamyslenie. Možno vyvodiť závery

príliš unáhlene, ale diskusia vždy prebieha na správnej úrovni

a k veci.

Nevýhodou modelu PIMS je jeho tendencia byť do istej miery mechanický

pohľad a oddelenie od reality podnikania. Medzi prívržencami tohto

modely sú bežné najmä medzi zástancami technického prístupu

k plánovaniu, čo negatívne ovplyvňuje jeho povesť

v očiach tých, ktorí budujú svoju stratégiu na podnikateľskom základe

Zároveň je nepochybnou výhodou tohto modelu

možnosti výskumu, ktoré otvára. Na základe týchto štúdií

Vzniká veľa nových myšlienok týkajúcich sa rôznych aspektov

stratégií.

Pokiaľ ide o použiteľnosť tohto modelu pre ruské podmienky, potom

treba povedať, že zbierajú potrebné a reprezentatívne informácie

vytvoriť podobný model pre ruské podniky

zatiaľ nie je možné.

SWOT-analýza

SWOT analýza je najkomplexnejší strategický postup

podniková analýza. Zároveň v domácej literatúre

v otázkach strategického plánovania a riadenia ním nie je

našli viac odrazov v porovnaní s BCG matricami diskutovanými vyššie

a GE, ako aj modely PIMS. Preto sa to zdá nevyhnutné

odhaliť túto metódu detailne.

SWOT analýza (skratka pre prvé písmená slov: sila - sila,

slabosť - slabosť, príležitosť - príležitosť, hrozba - hrozba)

komplexne skúma vonkajšie životné prostredie a zdrojový potenciál

podnikov. Zároveň sa venuje osobitná pozornosť nielen

vyhlásenie faktov, ale definícia „príležitostí“ a „hrozieb“, ktoré

vnáša do činnosti podniku vonkajšie prostredie

prostredie a „silné stránky“ a „slabé stránky“ vyplývajúce z dostupných zdrojov

potenciál primárnej úrovne riadenia. Na základe vyššie uvedeného

SWOT analýza je vykonaná štúdia

postupne podľa nasledujúceho postupu.

Bibliografický popis:

Nesterov A.K. BCG Matrix [Elektronický zdroj] // Webová stránka vzdelávacej encyklopédie

Matica BCG je dvojrozmerný model pre analýzu konkurencie, táto schéma sa používa na hodnotenie konkurenčnej situácie. Vyvinula ho Boston Consulting Group a jeho ďalší názov je matica „rýchlosť rastu – podiel na trhu“. Tento najbežnejší nástroj na analýzu moderného manažmentu vytvoril Bruce Henderson, zakladateľ Boston Consulting Group.

Príklady BCG matice

Matrica BCG je zostavená nasledovne. Na vodorovnej osi je znázornený relatívny podiel na trhu (pomer trhového podielu spoločnosti k trhovému podielu vedúcej spoločnosti). Autor: vertikálna os ukazovatele miery rastu trhu sú odložené, to znamená rast spotrebiteľského dopytu, ktorý charakterizuje atraktivitu trhu.

Kvadranty matice BCG sa nazývajú: dojné kravy, hviezdy, otázniky (aj pre tento kvadrant sa nachádzajú názvy ťažké deti a divoké mačky) a psy.

Príklad matice BCG:

A ešte jeden príklad:

Konštrukcia BCG matrice

BCG Matrix pozostáva zo štyroch kvadrantov. Miera rastu trhu sa pohybuje od 0 do 30 %. Deliaca vodorovná čiara zodpovedá úrovni 15 %. Metodológia tiež umožňuje alternatívne miery rastu v závislosti od trhu.

Relatívny trhový podiel je definovaný ako pomer trhového podielu spoločnosti k trhovému podielu jej najväčšieho konkurenta. Extrémne ľavá hodnota Relatívna miera podielu na trhu zodpovedá prípadu, keď objem predaja lídra je 10-krát vyšší ako predaj druhého najväčšieho konkurenta.

Deliaca vertikála zodpovedá objemu predaja druhého najväčšieho konkurenta a bod úplne vpravo zodpovedá hodnote relatívneho podielu na trhu 0,1 (objem predaja spoločnosti je 10 % objemu predaja lídra).

BCG Matrix je rozdelená do štyroch kvadrantov, z ktorých každý obsahuje rôzne spoločnosti.

Dojné kravy.

Ide o spoločnosti s vysokým podielom na pomaly rastúcom trhu. Sú vysoko ziskové, dosahujú úspory z rozsahu a nevyžadujú investície.

Ide o lídrov na rýchlo rastúcom trhu. Ich ziskovosť je vysoká, no na udržanie vedúcej pozície potrebujú investície. Keď sa trh stabilizuje, zmenia sa na „dojné kravy“.

Otázniky / ťažké deti / divoké mačky.

Ide o spoločnosti, ktoré majú nízky podiel na rýchlo rastúcom trhu. Majú slabé postavenie a majú vysokú potrebu finančných zdrojov.

Ide o spoločnosti, ktoré majú malý podiel na pomaly rastúcich trhoch. Zvyčajne sú nerentabilné a vyžadujú si dodatočné investície na udržanie svojich pozícií. „Psov“ podporujú veľké firmy, ak súvisia s ich činnosťou, napríklad vykonávajú záručné opravy svojich výrobkov.

Použitie BCG matice v podniku

BCG Matrix znamená, že spoločnosti spravidla prechádzajú celým cyklom. Začínajú ako „otázniky“, potom sa v prípade úspechu stanú „hviezdami“, keď sa trh stabilizuje, stanú sa „dojnými kravami“ a skončia ako „psi“. Toto je základný cyklus.

Cesta spoločnosti sa tiež môže meniť v závislosti od činností manažmentu a konkurencie. Takže otázniky sa nemusia stať hviezdami, ale zlyhať a zmeniť sa na psov. Hviezdy sa v dôsledku určitých inovácií a zmien môžu vrátiť do pozície otáznikov a neposunúť sa do kategórie dojných kráv, podobné metamorfózy sa dajú robiť aj s dojnou kravou, ktorá sa po modernizácii stáva hviezdou. Psy sú najmenej náchylné na zmeny a v prípade úspešných zmien vo firme sa môžu presunúť len do kategórie otáznikov.

Na základe matice BCG sa stratégie spoločnosti môžu meniť v súlade so štandardnými stratégiami tohto modelu.

V závislosti od toho, do ktorého kvadrantu konkrétna spoločnosť spadá, matica BCG umožňuje predpovedať jej strategické správanie a zvoliť si konkrétnu stratégiu.

BCG maticové stratégie:

• hviezdy sú zaneprázdnené hľadaním investícií na rozšírenie objemu výroby a produkcie, teda udržanie alebo zvýšenie podielu podnikania na danom trhu;
• dojné kravy sa zo všetkých síl snažia udržať si svoj podiel na trhu a sú pripravené nasmerovať prebytočné financie do rozvoja iných oblastí podnikania a vedeckého výskumu a vývoja;
• otázniky potrebujú cielené investície, aby sa stali hviezdami alebo si udržali existujúci podiel na trhu, alebo sú nútení obmedziť tento obchod;
• psy sú nútené likvidovať, pokiaľ neexistujú osobitné dôvody na ich zachovanie.

Graficky možno stratégie matice BCG znázorniť takto:

Stratégie svojou lokalizáciou zodpovedajú kvadrantom BCG matrice.

BCG matica na príklade podniku

Je potrebné poznamenať, že matica BCG v podniku sa používa aj pri analýze portfólia podniku. Tie. používa sa rovnaká matica a analytický model, ale vo vzťahu k interným obchodným oblastiam v jednotlivej analyzovanej spoločnosti.

BCG matica v podniku je postavená na rovnakom princípe, ale namiesto spoločnosti možno analyzovať tovar vyrobený podnikom, pozrime sa na to na príklade.

Postavíme BCG maticu pre spoločnosť Kashtan LLC, ktorá sa zaoberá predajom elektrospotrebičov pre domácnosť, opravou, dodávkou a montážou. Zároveň sa zariadenia v rámci spoločnosti delia na elektroniku: televízory, mediálne centrá, DVD prehrávače atď.; a pre domáce spotrebiče: sporáky, chladničky, práčky. Matica je zostavená nasledovne. Firma sa dlhodobo zaoberá predajom elektroniky a väčšinu príjmov má z tejto skupiny produktov, preto ju zaraďujeme do kvadrantu dojných kráv. Predaj domácich spotrebičov sa v rámci podniku aktívne rozvíja a ziskovosť tejto oblasti rastie - to je hviezda. Perspektívy nového smerovania - opravy zariadení - nie sú jasné, preto ho priraďujeme do pravého horného kvadrantu BCG matice - je to divoká mačka alebo otáznik. Dodávka a inštalácia je súvisiaca služba a nemožno ju zmeniť na serióznu oblasť podnikania, ale bez nej bude prevádzka podniku ťažká. Toto je pes - pravý dolný kvadrant matice BCG.

Začnime definíciou. Maticu BCG (nazývanú aj matica rastového podielu na trhu) vyvinula Boston Consulting Group koncom 60. rokov minulého storočia a je jedným z prvých modelov analýzy portfólia.

Ako vytvoriť maticu BCG? Čo znamenajú osi a prvky matice, ako ich vypočítať? Aké informácie sú potrebné na vykonanie analýzy? Ako vyvodiť správne závery a využiť maticu čo najefektívnejšie pre podnikanie? Aké stratégie existujú pre maticu BCG? Odpovede na všetky popísané otázky sú obsiahnuté v tomto článku. Najpodrobnejší, najzrozumiteľnejší a najjednoduchší popis BCG modelu s názorným príkladom v Exceli, ako aj hotová šablóna.

Čo je BCG matica?

Matica BCG je založená na dvoch hypotézach:

• vedúca spoločnosť v segmente má konkurenčnú výhodu vo výrobných nákladoch, a teda najvyššiu úroveň ziskovosti na trhu.
• Aby mohla spoločnosť efektívne pôsobiť v rýchlo rastúcich segmentoch, musí investovať do vývoja produktov vysoký stupeň; naopak, prítomnosť na trhu s nízkou mierou rastu vám umožňuje znížiť náklady na vývoj produktu.

Hlavný význam modelu v 1 vete: Matica BCG naznačuje, že na to, aby spoločnosť dosiahla produktívny, ziskový dlhodobý rast, musí vytvárať a získavať hotovosť od úspešných podnikov na vyspelých trhoch a investovať ich do rýchlo rastúcich, atraktívnych nových segmentov, posilňovať v nich pozíciu svojich produktov a služieb, aby generovali udržateľnú úroveň príjmov v budúcnosti.

Obr.1 Príklad tabuľky BCG

Hlavným cieľom modelu BCG je teda určiť priority vo vývoji sortimentu spoločnosti a identifikovať kľúčové oblasti pre budúce investície. Metóda pomáha odpovedať na otázku „Investície do vývoja ktorých tovarov a služieb budú najziskovejšie? a rozvíjať dlhodobé stratégie rozvoja pre každý produktový rad.

Aké produkty možno analyzovať v modeli BCG?

• Samostatné oblasti podnikania spoločnosti, ktoré spolu nesúvisia. Napríklad poistenie a výroba sódy
• Samostatné skupiny tovarov predávaných podnikom na jednom trhu. Napríklad životné poistenie, poistenie auta, poistenie bývania atď.
• Jednotlivé jednotky tovarov a služieb v rámci jednej skupiny produktov. Poistením auta môže byť napríklad: OSAGO, CASCO, pripoistenie a pod.

Hlavné maticové ukazovatele

Konštrukcia BCG matice začína výpočtom troch ukazovateľov pre každú skupinu produktov zahrnutú v modeli: relatívny trhový podiel produktu spoločnosti, miera rastu trhu a objem predaja/zisk analyzovaných skupín produktov.

Výpočet relatívneho podielu na trhu

Vypočítava sa vydelením absolútneho trhového podielu produktu spoločnosti v analyzovanom segmente trhovým podielom vedúceho konkurenta v analyzovanom segmente. Relatívny podiel na trhu je vynesený pozdĺž horizontálnej osi matice a je indikátorom produktu spoločnosti v odvetví.

Ak je hodnota relatívneho trhového podielu produktu spoločnosti väčšia ako jedna, potom má produkt spoločnosti silné postavenie na trhu a má vysoký relatívny trhový podiel. Ak je hodnota relatívneho podielu na trhu menšia ako jedna, potom produkt spoločnosti má viac slabé pozície na trhu v porovnaní s popredným konkurentom a jeho relatívny podiel sa považuje za nízky.

Príklad výpočtu relatívneho podielu na trhu:

Spoločnosť pôsobí v dvoch segmentoch: raňajky a pochutiny. V segmente raňajok je podiel spoločnosti 40% a podiel jej kľúčového konkurenta je 20%. V segmente ochucovadiel je podiel spoločnosti 10% a podiel jej kľúčového konkurenta je 30%.

Relatívny trhový podiel spoločnosti v segmente raňajok bude 40 %/20 % = 2, čo je väčšie ako 1, čo znamená, že ukazovateľ je vysoký.

Relatívny trhový podiel v segmente „korenín“ bude 10 %/30 %=0,33, čo je menej ako jedna, čo znamená, že ukazovateľ je nízky.

Výpočet miery rastu trhu

Vynáša sa pozdĺž vertikálnej osi BCG matice a je indikátorom vyspelosti, nasýtenosti a atraktivity trhu, na ktorom firma predáva svoje tovary alebo služby. Vypočítava sa ako vážený priemer všetkých segmentov trhu, v ktorých spoločnosť pôsobí.

Ak je miera rastu trhu vyššia ako 10 %, trh je rýchlo rastúci alebo trh s vysokou mierou rastu. Ak je miera rastu trhu nižšia ako 10 %, ide o pomaly rastúci trh alebo trh s nízkou mierou rastu.

Príklad výpočtu miery rastu trhu:

• Prvotné informácie: 3 segmenty trhu A, B, C.
• Vážená priemerná miera rastu trhu A = (ročná miera rastu trhu A v % * ročná kapacita trhu A, rubľoch)/ (súčet trhových kapacít A+B+C, v rubľoch)

Objem predaja v modeli BCG

Objem predaja je zobrazený v matici cez veľkosť kruhu. Ako väčšia veľkosť, tým vyšší je objem predaja. Informácie sa zhromažďujú na základe existujúcich interných štatistík spoločnosti a jasne predstavujú, na ktorých trhoch sú sústredené hlavné finančné prostriedky spoločnosti.

Obr. 2 Príklad dokončenej podnikovej BCG matice:

Poznáte teóriu a potrebujete len prax?

3. Ak je nedostatok súčasných dostupných finančných prostriedkov, mali by sa vypracovať programy na zvýšenie počtu „dojných kráv“ alebo „hviezd“ z dlhodobého hľadiska a krátkodobo by sa mala znížiť výroba nových produktov (keďže spoločnosť nie je schopná podporovať vývoj všetkých nových produktov na požadovanej úrovni)

4. V prípade nedostatku budúcich finančných prostriedkov je potrebné zaviesť do portfólia viac nových produktov, ktoré sa v budúcnosti môžu stať „hviezdami“ alebo „dojnými kravami“.

Obmedzenia a nevýhody BCG matrice

• Miera rastu trhu nemôže hovoriť o atraktivite odvetvia ako celku. Existuje mnoho faktorov, ktoré ovplyvňujú atraktivitu segmentu – bariéry vstupu, makro a mikroekonomické faktory. Tempo rastu trhu nenaznačuje, aký dlhodobý trend bude.
• Miera rastu trhu nenaznačuje ziskovosť odvetvia, keďže pri vysokých mierach rastu a nízkych prekážkach vstupu môže vzniknúť intenzívna konkurencia a cenová konkurencia, vďaka čomu bude odvetvie pre spoločnosť neperspektívne.
• Relatívny podiel na trhu nemôže naznačovať konkurencieschopnosť produktu. Relatívny podiel na trhu je výsledkom minulých snáh a nezaručuje budúce vedúce postavenie produktu.
• BCG matica navrhuje správne smerovanie investícií, ale neobsahuje taktické pokyny alebo obmedzenia pri implementácii stratégie. Investovanie do vývoja produktov bez jasných konkurenčných výhod nemusí byť efektívne.

Podrobný video kurz

Video kurz „BCG Matrix“ obsahuje 2 prednášky. V dôsledku prezerania získate komplexné informácie o technológii konštrukcie BCG matice a pravidlách analýzy výsledkov.

Časť 1: Základné prvky BCG matice

Pripravené riešenia

Máme pripravenú šablónu, pomocou ktorej môžete teoretické poznatky z tohto článku jednoducho aplikovať v praxi. Šablónu na zostavenie matice BCG vo formáte Excel si môžete stiahnuť v sekcii.

Za prvý model podnikového strategického riadenia sa považuje model BCG. Vznik modelu BCG bol logickým záverom výskumnej práce, ktorú realizovali špecialisti z poradenskej spoločnosti Boston Consulting Group. Rozhodnutia, ktoré BCG model navrhuje, závisia od pozície konkrétneho typu podnikania organizácie v strategickom priestore tvorenom dvoma súradnicovými osami.

Pozdĺž zvislej osi - hodnoty miery rastu trhu . Vysoká miera rastu umožňuje spoločnosti dosiahnuť zvýšenie relatívneho podielu zrýchlením vlastného tempa obchodnej expanzie. Okrem toho rastúci trh znamená rýchlu návratnosť investícií relatívnu konkurenčnú pozíciu organizácií vo forme pomeru objemu predaja organizácie v sektore poľnohospodárstva k objemu predaja hlavného konkurenta v tomto sektore poľnohospodárstva.

SZH na matici sú znázornené kruhmi so stredmi v priesečníku súradníc tvorených mierou rastu trhu a relatívnym podielom organizácie na príslušnom trhu. Veľkosť kruhu je úmerná celkovej veľkosti trhu. V pôvodnej verzii modelu je hranicou medzi vysokou a nízkou mierou rastu 10 % nárast objemu za rok (obrázok 12.2).

12.2. BCG Matrix

Uvažujme každý z kvadrantov matice.

hviezdy sú vysoko konkurenčným podnikom na rýchlo rastúcich trhoch, čo je ideálne. Hlavným problémom hviezd je nájsť správnu rovnováhu medzi príjmom a investíciou. Dojné kravy- Ide o vysoko konkurenčné podnikanie na vyspelých trhoch. Tieto poľnohospodárske sklady sú pre spoločnosť zdrojom hotovosti: « „dojné kravy“ sú „hviezdy“ v minulosti, ktoré v súčasnosti poskytujú organizácii dostatočný zisk. Peňažný tok v týchto pozíciách je vyvážený, keďže najviac si vyžadujú investície do poľnohospodárskych aktív požadované minimum. Problémové deti(otázniky, divoké mačky) sú SBA, ktoré súťažia na rastúcich trhoch, ale majú relatívne malý podiel na trhu, čo vedie k potrebe zvýšených investícií na ochranu podielu na trhu a zabezpečenie prežitia na trhu. Poľnohospodárski výrobcovia sú teda spotrebiteľmi hotovosti, kým sa ich podiel na trhu nezmení. Psy predstavujú kombináciu slabých konkurenčných pozícií s trhmi v stave stagnácie. Cash flow v oblastiach podnikania je zvyčajne veľmi malý a často dokonca negatívny.

Analytická hodnota modelu BCG spočíva v tom, že s jeho pomocou je možné určiť nielen strategické pozície každého poľnohospodárskeho sektora organizácie, ale aj poskytnúť odporúčania týkajúce sa rovnováhy peňažných tokov z hľadiska perspektívy poľnohospodárskeho sektora. Hlavné odporúčania pre maticu BCG:

1. Prebytočné prostriedky od „dojných kráv“ by sa mali použiť na rozvoj „ťažkých detí“ a posilnenie pozícií „hviezd“.

2. „Ťažké deti“ s nejasnými vyhliadkami by sa mali z portfólia odstrániť, aby sa znížil dopyt po finančných zdrojoch.

3. Spoločnosť musí opustiť sektor poľnohospodárstva – „psi“.

4. Ak spoločnosti chýbajú dojné kravy, hviezdy alebo problémové deti, musia sa prijať opatrenia na vyváženie portfólia: portfólio by malo obsahovať hviezdy a problémové deti v množstve dostatočnom na zabezpečenie zdravého rastu spoločnosti a „dojné kravy“ - na poskytovať investície pre „hviezdy“ a „ťažké deti“.

Na základe toho existujú nasledujúce možnosti stratégie:

1) rast a zvýšenie podielu na trhu (pre „ťažké dieťa);

2) udržanie podielu na trhu (pre „dojné kravy“);

3) dosahovanie krátkodobých ziskov aj znížením podielu na trhu (pre slabé „dojné kravy“, „problémové deti“ a „psy“);

4) likvidácia podniku alebo jeho zanechanie (pre „psy“ a „ťažké deti“).

BCG matricu vylepšil Jean-Jacques Lambin (obr. 12.3).

Ryža. 12.3. Vývojové trajektórie SZH

Na obr. 12.3. Prezentované sú vývojové trajektórie SZH, ktoré je možné sledovať v dynamickej analýze portfólia.

Hlavné výhody matice sú:

Možnosť naštudovania vzťahu medzi SZH;

Možnosť analýzy štádií vývoja SZH;

Zameranie na finančné toky;

Jednoduchosť a dostupnosť pre pochopenie portfólia organizácie.

BCG matrica má však množstvo významných nevýhod :

Kritériá sú hodnotené len nízko-vysoko;

SZH nemožno vždy opísať pomocou štyroch skupín;

Model je statický, čo neumožňuje sledovanie trendov;

Rast trhu nie je jediným faktorom určujúcim atraktivitu SZH.

Boston Matrix (BCG matice) existuje už od 60. rokov 20. storočia, no dodnes sa používa ako nástroj na strategickú analýzu a plánovanie v marketingu a nákupe. Jeho autor Bruce D. Henderson je zakladateľom Boston Consulting Group, odtiaľ názov. Odporúčania založené na maticovej analýze sa týkajú zmien v matici sortimentu produktov ako celku, plánovania marketingových kampaní atď., a nie operatívneho obstarávania.

Matica vo svojej klasickej verzii vychádza z hypotézy životného cyklu produktu v závislosti od rastu trhu a podielu na trhu a klasifikuje produkt do štyroch skupín podľa po sebe nasledujúcich štádií: Problémové deti - Hviezdy - Dojné kravy - Psy. Po určení „bodu“ životného cyklu produktu na základe aktuálnych štatistík predaja „predpovedajú“ jeho zajtrajší stav a dávajú odporúčania týkajúce sa investícií. Investície sa odporúčajú realizovať zo segmentu „ Dojné kravy"v segmentoch "Obtiažne deti" a "Hviezdy". Odporúča sa „psov“ v lepšom prípade „nedotýkať“, v horšom „zastreliť“ a odstrániť ich z dosahu.

Ak váš podiel na trhu nie je vysoký a dynamika trhu nie je jasná, potom sa porovnanie s hlavným konkurentom (alebo so skupinou konkurentov) často používa ako hodnotenie „podielu“ na trhu a dynamiky vlastný predaj ako „rast trhu“. Stred medzi „nízkym“ a „vysokým“ sa určuje buď empiricky (napríklad nízky podiel je menej ako 1 % a vysoký podiel je viac ako 1 %; nízka miera rastu je nižšia ako 5 % a vysoká je viac ako 5 %) alebo na základe vlastných štatistík (ak sa rast za skupinu pohyboval od 2 % do 6 %, za stred sa považujú 4 %).

Prvá etapa životného cyklu."Ťažké deti", " Divoké mačky“, „Temné kone“, „Otázky“.

V prvej fáze životného cyklu sa produkt rodí na rastúcom trhu a spočiatku má na ňom nízky podiel. Očakáva sa, že zvýši svoj podiel a presunie sa k hviezdam, no zatiaľ nie je jasné, či sa produkt „rozvinie“ do druhej fázy alebo „zomrie“ nedostatočne. Odporúča sa pravidelne investovať do tohto segmentu na podporu štartu rozvoja. Ak sa však konkrétny produkt v tejto fáze zasekne príliš dlho a neprejde do ďalšieho segmentu hviezdy, už nie je podporovaný.

Druhá etapa životného cyklu."Hviezdy".

V druhej fáze získa produkt uznanie a zvýši sa predaj. Rast trhu zároveň zostáva vysoký (konkurencia nie je taká vysoká). Toto je hlavný smer investícií, keďže čím „väčší“ podiel získame na rastúcom trhu, zatiaľ čo „vietor fúka do plachiet“, tým viac v budúcnosti dostaneme.

Tretia etapa životného cyklu."dojné kravy"

Akonáhle sa trh s produktom rozvinie a zaplní svoje zamýšľané miesto, miera rastu klesá. Objem predaja tovaru je zároveň ešte nejaký čas vysoký. „Dojné kravy“ sú chránené, keďže zisk z ich predaja ide na rozvoj „Hviezd“ a „Problémových detí“ a špecifické udržanie tržieb nie je také vysoké ako v r. skoré štádiaživotný cyklus. Vo vyváženej matici by mali hlavnú časť zaberať „dojné kravy“.

Štvrtá etapa životného cyklu."Psy", "Chrome kačice", "Mŕtva váha".

Akýkoľvek produkt skôr či neskôr „zomrie“. Nahrádza ho konkurencieschopnejší analóg. Indikátorom toho, že sa blíži koniec, je nízky rast trhu a klesajúci podiel tržieb. Takýto tovar sa likviduje. Neinvestuje sa do nej.

Pri používaní matice v praxi sa často zavádzajú rôzne doplnkové parametre a podmienky. Spravidla musí byť okrem počtu sortimentných položiek v každom segmente uvedený aj objem predaja a objem skladu (množstvo a %). Pravidelný monitoring pomáha sledovať, či v skladoch vyrástli „psi“, aký je podiel „dojných kráv“ atď. V programoch (Excel atď.) môžete zostaviť „bublinové grafy“, ktoré zobrazujú nielen body konkrétneho produktu v súradnicovom priestore, ale aj objemy predaja. Okrem stavu na poslednú chvíľu berú do úvahy aj to, ako sa výrobok správal v čase. Ak napríklad zistia, že správanie produktu nie je typické, že sa presúva od „hviezd“ späť k „problémovým deťom“, je to dôvod, aby sa na to pozreli a možno to prijali. osobitné opatrenia. Produkt, ktorý nespĺňa hypotézu životného cyklu (benzín, chlieb, cukor atď.), nemá vôbec zmysel analyzovať pomocou Bostonskej matice.

Na základe variácií Bostonskej matice je možné vytvárať a automatizovať odporúčania akcie pre zamestnancov marketingu a nákupu. Napríklad takto: rozdeľte každý z klasických 4 segmentov na ďalšie 4 časti. Dá sa rozdeliť na 9 alebo aj 16 častí (ak to dáva zmysel).

Index „1“ je priradený k najlepšej štvrtine skupiny, „4“ k najhoršej. Pri každom produkte je potrebné nielen zistiť jeho aktuálny stav, ale zaznamenať aj predchádzajúci (ktorý bol v čase posledného rozboru). Odporúčanie pre produkt, ktorý je napríklad súčasťou „Psy 4“ od „Hviezda 1“, potom môže znieť „naliehavo zistite dôvod a ponúknite protiopatrenie“ (takýto produkt je potrebné vziať do špeciálna kontrola), v „Psy 4“ od „Psy 1“ „pozorujte ďalšie tri mesiace“ a pre produkt zahrnutý v tom istom „Psy 4“ z „Psy 4“ alebo „Psy 3“ predchádzajúcej správy – odporúčanie "vyradiť zo sortimentu" Takéto odporúčanie je možné vygenerovať automatizovaným spôsobom: raz za obdobie sa zoznamy predložia na posúdenie do marketingu a nákupu s dynamikou predajných a skladových ukazovateľov a odporúčaním pre každú položku. A zodpovedná osoba musí odporúčanie „schváliť“ alebo „upraviť“. Analýza % upravených odporúčaní je zaujímavá z pohľadu presnosti nastavenia systému. Pri vysokom percente manuálnych zásahov je potrebná dodatočná konfigurácia automatizovaného systému, aby sa zohľadnili faktory, ktoré sa podieľajú na rozhodovaní zamestnanca. Pri nízkom percente manuálneho zásahu sa znižuje vplyv ľudského faktora na rozhodovanie, šetrenie na platoch a znižovanie rizík z odchodu konkrétneho špecialistu, riziká sú však možné, ak dôjde k náhlej zmene vonkajšieho trhové podmienky, keď vytvorený algoritmus prestane fungovať tak presne ako predtým.

Pri práci s bostonskou maticou by ste nemali zabúdať, že ide stále o model a jeho presnosť závisí od vašich nastavení. „Psov“ musíte strieľať veľmi opatrne, aby ste nestratili dôležitý sprievodný produkt alebo produkt k obrázku, ako aj produkt, ktorý sa tu náhodne dostal kvôli vtipom štatistík. Odstránenie pozície je zvyčajne jednoduchšie ako poskytnutie produktovej matice dôstojnou náhradou v zodpovedajúcom cenovom výklenku.