Dojné kravy. Metódy analýzy produktového portfólia spoločnosti

Vytvorenie matice Bruceom Hendersonom svojho času umožnilo BCG stať sa lídrom na trhu strategického poradenstva v Spojených štátoch, čo McKinseyho poriadne znepokojilo. Portfóliová analýza pomocou BCG sa stala tak populárnou, že McKinsey začal hľadať svoje vlastné, podobné, ale diferencované riešenie, ktorým bolo vytvorenie matice, ktorá bola neskôr nazvaná „McKinsey-GE matica“. Hlavným rozdielom bolo, že konzultanti BCG používali len dve premenné – podiel na trhu a rast trhu, pričom McKinsey sa rozhodol neobmedzovať sa len na ne. Ale o rozhodnutí McKinseyho budem hovoriť v nasledujúcich článkoch, teraz prejdime k matici BCG.

Zdá sa, že so samotnou maticou sa stretol každý, kto sa zaujímal o marketingovú problematiku a podieľal sa na tvorbe marketingovej stratégie. A napriek tomu, že dnes je matica BCG vystavená spravodlivej kritike, zostáva jedným z hlavných nástrojov analýzy a plánovania portfólia pri vývoji stratégie.

Pozrime sa na jeho klasickú verziu a neskôr - nami upravenú modernú.

Klasická metóda BCG je teda založená na teórii portfólia Markowitz a jej hlavnou úlohou je dosahovať optimálne zisky pri znižovaní rizík, investovať len do tých segmentov podnikania, ktoré sú potrebné na dosiahnutie cieľov. Tento typ podnikovej analýzy, ako každý iný strategický rozvoj, je tiež založený na analýze SWOT, ktorej popisné zistenia sa používajú na zostavenie matice.

Metodológia je založená na troch Hendersonových pozorovaniach:

1. Prvým je to, čo teraz poznáme ako krivka skúseností/učenia: keď sa relatívny podiel na trhu zdvojnásobí, relatívne náklady sa znížia o 20 %. Relatívny je tu pomer obchodnej jednotky (produktu) k trhovému podielu jeho konkurenta.

Podľa našich skúseností sa pri klasickom online obchodovaní takéto znižovanie nákladov nepozoruje, navyše s rastom trhu a podielu na trhu sa náklady zvyšujú. Vysvetlenie bude uvedené nižšie.

1. Dnes je zrejmé, že mladé trhy rýchlo rastú, a preto si vyžadujú investície do výroby a marketingu, zatiaľ čo vyspelé trhy si vyžadujú menej investícií. Tie. mladé trhy sú atraktívne, ale rizikovejšie.
2. Nie je potrebné optimalizovať zisk, ale voľné finančné prostriedky. Goldratt by to neskôr nazval riadením výnosov. To majú domáci podnikatelia ťažké. Ruský podnik naďalej vedie účtovníctvo metódou znižovania nákladov.

Po analýze trhov, príležitostí a hrozieb spoločnosti na každom z nich sa spoločnosť rozhoduje o diverzifikácii finančných prostriedkov. Ilustráciou riešenia je zvyčajne takýto diagram.

BCG Matrix

Hlavnou myšlienkou tejto matrice je, Bez hviezd v portfóliu nedostanete dojné kravy. A bez investovania do detí hviezdy nezískaš.

Na základe aktuálnej stratégie vašej spoločnosti sa rozhodujete o správe svojho portfólia – nízkorizikové investície do hviezd a kráv, alebo vysokorizikové, no perspektívnejšie investície do detí a vychádzajúcich hviezd.

Toto všetko sa zdá byť ďaleko od moderných stredných alebo malých ruských podnikov a nepoužiteľné v každodennom živote, ale nie je to tak. Väčšina podnikov spravuje svoje portfólio služieb alebo produktov tak či onak.

• Naša spoločnosť Gai.Company ponúka poradenstvo, školenia, reklamu a produkciu.
• Autoumyváreň zahŕňa kávu, umývanie, leštenie a pneuservis.
• Internetový obchod znamená minimálne spravovanie portfólia tovaru, aj keď sa stáva, že obchod zarába na službe alebo dodávke. Alebo napríklad spoločnosť Audiomania, ktorá spravuje internetový obchod „Audiomania“, internetový obchod „Boffo“, offline obchody „Audiomania“ a „Boffo“ a začali vyrábať aj vlastnú značku akustických systémov ArsLab.

Digital-BCG. BCG matrica novým spôsobom

V decembri 2017 sme si v rámci konzultácií s internetovými predajňami nábytku a športových potrieb všimli, že a) bolo pre nás ťažké vypočítať trhové podiely a rast trhu pre týchto klientov; b) ale máme presné údaje o objeme dopytu po tovare, ktoré môžeme získať z Yandex.Wordstat; c) poznáme počet konkurentov z Yandex.Direct.

Klasické internetové obchody zaoberajúce sa ďalším predajom, na rozdiel od kamenných, prakticky nevedia vytvárať dopyt, ale uspokojujú len existujúce. Existujúci dopyt pochádza predovšetkým z vyhľadávačov, pričom zákazníci zadávajú konkrétne názvy produktov alebo kategórií, ktoré chcú kúpiť.

Analytici spoločnosti May.Company navrhli nasledujúce riešenie, ktoré vám umožňuje vyhodnotiť a prediktívne predpovedať objem dopytu a pochopiť potenciál konkurencieschopnosti pripraveného dopytu.

Ponúkame nasledujúcu modifikáciu BCG matrice:
A) Získajte údaje o frekvencii vášho produktu v Yandex.Selection of Words https://wordstat.yandex.ru/;


C) A počet súťažiacich podľa vás kľúčové slovo https://yandex.ru/search/ads?text=&lr=213
Pozor na regionálnu príslušnosť žiadostí! Pozrite sa na regionálne kódy v Yandex!



A zhodnoťte potenciál svojho portfólia z hľadiska konkurencie na internete.

Upozorňujeme, že štítky na osiach sa zmenili. Samotný akčný program je popísaný na obrázku.

Matrix BCG + digitálny

Pomocou tejto metódy môžete prediktívne posúdiť aj uskutočniteľnosť investovania do kontextovej reklamy služieb.

• Psy— ak existuje málo požiadaviek na váš produkt, ale v Yandex.Direct je veľa konkurentov. Pri malom počte žiadostí budú sadzby vysoké. Ak máte možnosť investovať niekde inde, mali by ste sa nad touto príležitosťou zamyslieť. Takéto výrobky zostávajú v skladoch dlhú dobu.
• deti (otázky)- ak existuje málo žiadostí, ale takmer neexistujú konkurenti. Návštevnosť sa zhromažďuje lacno a navyše môžete získať výhodu prostredníctvom včasnej analýzy dopytu.
• hviezdy- ak je málo konkurentov a frekvencia je vysoká. Utekajte a investujte skôr, než sa trh nasýti a vaši konkurenti dobehnú.
• Kravy- hlavná časť trhu, o ktorú bojujú špecialisti na kontextovú reklamu, existuje veľa požiadaviek, veľa konkurentov.

Náš prvý návrh predajcovi je, že bez uvedenia hviezd a detí do sortimentu, bez ich rozvíjania, vám môže uniknúť vzhľad kráv. Po druhé, pri pohľade na novú maticu sme predpokladali, že marginalita tovarov v skupine „deti“ a „hviezdy“ by mala byť vyššia ako marginalita v skupine „kravy“.

Náš predpoklad bol založený na nasledujúcom:

1. S nárastom trhového podielu pre väčšinu online obchodníkov relatívne náklady neklesajú, pretože sú nútení zakaždým platiť za návrat zákazníkov.
2. Spomedzi nákladov sú najvyššie náklady a) spracovanie objednávky a c) obstaranie objednávky (SRO).
3. Pre maloobchodníkov s dobre zabehnutými procesmi sú náklady na spracovanie objednávky marginálne, t.j. je takmer nemožné ho znížiť.
4. SRO však pri správne organizovanom marketingu a manažmente sortimentu inklinuje k nule.
5. Tie. jediným faktorom, ktorým môžeme znížiť relatívne náklady týchto predajcov, sú náklady na pritiahnutú objednávku (CPO).
6. SRO s aukčným platobným modelom kontextová reklamačím menej, tým menej konkurentov.
7. Produkty s menšou konkurenciou majú nižšie relatívne CRO a vyššie marže, ale môžu mať menší dopyt.
8. Problém nižšieho dopytu po produktoch v skupine „deti“ možno vyriešiť a) dodatočnou propagáciou, c) zvýšením počtu podobných produktov v sortimente predajne.
9. Všimli sme si tiež, že produkty v skupine „deti“ sa na rozdiel od „kravských“ produktov zvyčajne nedržia v stálom množstve na sklade. Tie. ani dopyt, ktorý existuje, nie je uspokojený.

Je totiž všeobecne známe, že doplnkové produkty (napríklad pre telefón – fólie, kľúčenky atď.) majú vyššie marže ako hlavný produkt. Rovnaký zisk z tašky na notebook môže byť väčší ako zisk zo samotného notebooku.

Väčšina internetových predajcov má však sortiment naklonený smerom k obľúbenému, no nízkomaržovému tovaru. A kupujúci, ktorí chcú kúpiť tovar s nízkym dopytom, sú nútení tráviť čas hľadaním alebo nákupom v čínskych internetových obchodoch.

Podobné situácie nastávajú, keď hľadáte náhradnú batériu alebo nabíjačku pre nedávno zakúpený fotoaparát.

Často, aj keď nájdete podobné „detské“ produkty v internetových obchodoch, majú nejasný popis, nejasné spôsoby a dátumy doručenia a predávajú sa celkovo nejasným spôsobom.

Nenašli sme žiadne predajne, ktoré by predávali produkty zo skupiny „deti“.

Analýza BCG vs ABC

Dôvod sme zistili takmer v deň, keď boli prezentované výsledky analýzy. Povedal to konateľ spoločnosti zodpovedný za sortiment internetového obchodu To je v rozpore s analýzou ABC-XYZ, ktorú používajú, a že produkty „hviezdy“ a „deti“ v podstate spadajú do kategórií produktov B a C.

Požiadali sme o uvedenie, podľa akých kritérií sa vykonáva ABC-XYZ analýza sortimentu. Ukázalo sa, že tento maloobchodník používa kritériá „obrat v množstve tovaru“ a „obrat v rubľoch“.

Po analýze situácie sme dospeli k nasledujúcim záverom:

1. Analýzu ABC možno použiť len vtedy, ak nie je dopyt po sezónnosti.
2. Veľký počet maloobchodníkov používa podobné analytické kritériá.
3. To nezohľadňuje marginalitu ani zisk zo skupiny tovarov.
4. V skutočnosti to bolo obmedzenie, ak hovoríme v podmienkach TOS.
5. Odstránením tohto obmedzenia a posunutím dôrazu v sortimentnom manažmente zvýšime zisk internetového obchodu a zvýšime ROMI.

Prípad: digitálny-BCG v online obchodovaní

Našim klientom bol jeden z popredných distribútorov v segmente športových potrieb, ktorý nás oslovil s cieľom zvýšiť zisky z divízie internetového obchodu. Jedným z obmedzení TOC bolo, že kupujúci mohli reagovať na dopyt iba prijímaním údajov o predaji a vykonávaním analýzy ABC. Marketing spoločnosti zároveň upozornil na skutočnosť, že pri všetkých produktoch skupiny A existuje tvrdá konkurencia s vysokými aukčnými a propagačnými sadzbami, t. ROMI z takýchto produktov je výrazne nižšia.

V dôsledku toho bolo prijaté rozhodnutie zvýšiť skupiny „hviezdy“ a „deti“ v produktovom portfóliu, čo v skutočnosti odporovalo klasickej analýze ABC, pretože Tento typ analýzy je založený na riadení nákladov. Ale takéto riešenie z pohľadu TOC umožnilo zvýšiť rýchlosť tvorby príjmov. Sortiment bol zmenený smerom k veľká kvantita náhradné diely a príslušenstvo.

Upozorňujeme, že lídri online obchodovania Sportmaster a Decathlon nemajú možnosť rýchlo meniť svoj sortiment. Náš klient plne využil silné stránky svojho obchodného zastúpenia vzhľadom na slabé stránky jeho obrovských konkurentov.

Ku koncu februára v porovnaní s januárom 2018 vzrástli ROMI o 12 %.

Ešte viac príležitostí na predikčnú analýzu založenú na digitálnych údajoch poskytuje metodológia nazývaná matica McKinsey-GE. O tom sa pokúsime napísať v nasledujúcich článkoch. Spolupráca s predajcom pokračuje.

Položte otázku:
(Váš e-mail a správu uvidí iba správca stránky)

V májovom čísle časopisu si povieme niečo o BCG matici – marketingovom nástroji používanom pri uvádzaní produktov a služieb na trh. Zvážime algoritmus na zostavenie tejto matice, vyvodíme závery z výsledkov analýzy a praktický príklad Vytvoríme optimálne portfólio doplnkových služieb poskytovaných autonómnou inštitúciou.

BCG Matrix je nástroj pre strategickú analýzu a plánovanie v marketingu. Vytvoril ho zakladateľ Boston Consulting Group, Bruce D. Henderson (skratka pochádza z názvu skupiny) a používa sa na analýzu relevantnosti produktu, služby alebo fázy. životný cyklus, v ktorej sa nachádza samotná organizácia, na základe dynamiky vývoja konkrétneho trhu a podielu, ktorý na ňom organizácia zaberá.

Matica BCG pomôže autonómnej inštitúcii určiť, čo ďalšie platených služieb je potrebné rozvíjať a podporovať a aké služby by sa mali opustiť, pretože neprinášajú želaný príjem.

Matica zobrazuje osi miery rastu trhu (vertikálna os) a relatívneho podielu na trhu (horizontálna os). Skóre na týchto ukazovateľoch vám umožňuje klasifikovať produkt alebo službu a zvýrazniť ich možné úlohy pre organizáciu.

Základy konštrukcie a interpretácie matíc

Matica BCG (zobrazená nižšie) je rozdelená do štyroch kvadrantov, z ktorých každý obsahuje produkty a služby študovaných inštitúcií (alebo inštitúcií samotných).

Kvadrant Cash Cows zahŕňa organizácie, ktoré majú vysoký podiel na pomaly rastúcom trhu, ako aj tie produkty a služby, ktoré majú veľký podiel na trhu, ale nízku mieru rastu predaja. Takéto organizácie sú vysoko ziskové, nevyžadujú investície a takéto služby vytvárajú dobrý príjem, ktorý možno použiť na rozvoj iných kvadrantov.

„Hviezdy“ sú lídrami na rýchlo rastúcom trhu. Ich ziskovosť je vysoká, no na udržanie vedúcej pozície potrebujú investície. Keď sa trh stabilizuje, „hviezdy“ sa zmenia na „dojné kravy“.

„Otázky“ (inak známe ako „problémové deti“ alebo „divoké mačky“) zahŕňajú organizácie a služby, ktoré zaberajú malý podiel na rýchlo rastúcom trhu. Majú slabé postavenie, preto majú vysokú potrebu financovania.

Kvadrant Dogs obsahuje organizácie a služby, ktoré majú malý podiel na pomaly rastúcom trhu. Zvyčajne sú nerentabilné a na udržanie svojich pozícií vyžadujú dodatočné financovanie. „Psov“ teda môžu podporovať veľké organizácie, ak sú prvé spojené s činnosťou druhých (napríklad vykonávajú záručné opravy svojich výrobkov).

Matica BCG naznačuje, že organizácie a služby zvyčajne prechádzajú celým životným cyklom. Začínajú ako „otázniky“, potom sa v prípade úspechu stanú „hviezdami“, keď sa trh stabilizuje, zmenia sa na „dojné kravy“ a svoj cyklus ukončia ako „psi“.

Cesta organizácie sa však môže meniť v závislosti od konania manažmentu a vplyvu konkurenčného prostredia. Najmä „otázniky“ sa nemusia stať „hviezdami“, ale zlyhať a zmeniť sa na „psy“. Na druhej strane sa „hviezdy“ v dôsledku určitých zmien môžu vrátiť do pozície „otáznikov“ a neposunúť sa do kategórie „dojných kráv“. Podobné metamorfózy môžu nastať aj pri „dojnej krave“, ktorá sa po modernizácii stane „hviezdou“. „Psy“ sú najmenej náchylné na zmenu – v prípade úspechu sa môžu presunúť iba do kategórie „otáznikov“.

Organizácia tak môže na základe analýzy pomocou BCG matice zmeniť svoju stratégiu. Podľa toho, do ktorého kvadrantu konkrétna inštitúcia spadá, možno predvídať jej strategické správanie.

Matrica BCG vám umožňuje vybrať si štyri stratégie:

1. „Hviezdy“ sú zaneprázdnené hľadaním dodatočného financovania potrebného na rozšírenie svojej prítomnosti na konkrétnom trhu (zvýšenie objemu výroby, objemu poskytovaných služieb). To znamená, že úlohou je udržať a zvýšiť podiel na trhu.

2. „Dojné kravy“ sa zo všetkých síl snažia udržať si svoj podiel na trhu a sú pripravené nasmerovať prebytočné financie na rozvoj iných oblastí a na vedecký výskum a vývoj.

3. „Otázne značky“ potrebujú cielené finančné investície, aby sa stali „hviezdami“ alebo si udržali svoj existujúci podiel na trhu. V opačnom prípade bude musieť inštitúcia tento smer znížiť.

4. „Psy“ sú nútené likvidovať, pokiaľ neexistujú osobitné dôvody na ich zachovanie.

Konštrukcia BCG matice na príklade zdravotníckeho zariadenia

V súčasnosti má väčšina zdravotníckych zariadení možnosť zaviesť a poskytovať platené služby a rozsah týchto služieb sa často líši. Na príklade mestskej nemocnice zvážime nasledujúce platené služby:

1) zubné;

2) platené preventívne prehliadky;

3) služby röntgenovej miestnosti;

4) ultrazvukové vyšetrenia;

5) laboratórne služby ( všeobecné testy krv a moč, odber krvi zo žily, biochemická analýza krv);

6) endoskopia (gastroskopia, kolonoskopia);

7) fyzioterapia (masáže);

8) Akadémia výživy.

Etapy analýzy

Konštrukcia BCG matrice prebieha v šiestich etapách. Najprv - zbieranie potrebných informácií(údaje o objemoch predaja).

Názov služby	Objem predaja za rok 2014, rub.
Zubné lekárstvo
Preventívne prehliadky
Ultrazvuk
Laboratórium
Endoskopia
Fyzioterapia
Akadémia výživy

V druhej fáze sa vyrába výpočet miery rastu predaja.

Názov služby	Objem predaja, rub.		Objem zisku, trieť.		Tempo rastu, %		Zmeniť faktor	Rýchlosť rastu v matici
Zubné lekárstvo
Lekárske vyšetrenia
Ultrazvuk
Laboratórium
Endoskopia
Fyzioterapia
Akadémia výživy

Ďalej sa vypočíta podiel na trhu obsadené jednou alebo druhou službou (tretí stupeň). Na to potrebujete poznať objemy predaja hlavných konkurentov mestskej nemocnice pre každú konkrétnu službu. Predpokladajme, že po analýze zozbieraných údajov inštitúcia zistila, že jej služby zaberajú tieto podiely na trhu:

Názov služby	Objem predaja, rub.	Podiel na trhu, %	Podiel na trhu v matici
Zubné lekárstvo
Preventívne prehliadky
Ultrazvuk
Laboratórium
Endoskopia
Fyzioterapia
Akadémia výživy

Štvrtá etapa - konštrukcia matice BCG podľa objemu predaja. Inštitúcia, ktorá pozná relatívny trhový podiel poskytovanej služby a mieru rastu trhu (objemy predaja), môže určiť miesto každej služby v matici BCG a podľa toho aj vo svojom portfóliu ponúk. Zodpovedajúci kvadrant by mal odrážať názov služby, objem predaja a celkový objem predaja na skupinu. Analýzou získaných údajov môžete určiť, aké vyvážené je portfólio organizácie, správne uprednostniť rozvoj služieb a zdôrazniť kľúčové oblasti inštitúcie.

		názov	Objem predaja, rub.	názov	Objem predaja, rub.
		"Otázniky"		"hviezdy"
Miera rastu trhu				Endoskopia
				Akadémia výživy
		"psi"		"Dojné kravy"
		Zubné lekárstvo		Ultrazvuk
		Lekárske vyšetrenia		Laboratórium
				Fyzioterapia
		Podiel na trhu

Piata etapa - konštrukcia matice BCG podľa objemu zisku. Analýza na základe tohto ukazovateľa umožňuje posúdiť možnosť počiatočného financovania a ďalšieho finančná podpora nové služby inštitúcie a tiež pomáha uprednostňovať podporu určitých typov služieb.

		názov	Objem zisku, trieť.	názov	Objem zisku, trieť.
		"Otázniky"		"hviezdy"
Miera rastu trhu				Endoskopia
				Akadémia výživy
		"psi"		"Dojné kravy"
		Zubné lekárstvo		Ultrazvuk
		Lekárske vyšetrenia		Laboratórium
				Fyzioterapia
		Podiel na trhu

Nakoniec sa v šiestej etape vykoná záverečná analýza, sú formulované závery a stratégia inštitúcie sa vypracuje (upraví).

		"Otázniky"	"hviezdy"
Miera rastu trhu		1) východiskový bod pre nové služby; 2) vysoká miera rastu predaja; 3) vyžaduje veľké investície do podpory a rozvoja; 4) nízka miera zisku v krátkodobom horizonte	1) líder rastúceho trhu; 2) vysoká miera rastu predaja; 3) vysoký stupeň prišiel; 4) ďalší rast si vyžaduje značné financovanie
		"psi"	"Dojné kravy"
		1) nízka miera zisku (alebo nerentabilnosť); 2) obmedzené príležitosti rastom predaja; 3) nová služba, nepodarilo alebo služba klesajúceho trhu;	1) líder stagnujúceho trhu; 2) vysoká úroveň zisku; 3) ďalší rast je prakticky nemožný; 4) náklady na držanie pozícií sú nižšie ako získaný zisk
		Podiel na trhu

Výsledky analýzy

Na základe údajov získaných pri konštrukcii BCG matrice možno odhaliť nasledovné:

1. Pozícia „Hviezda“ zahŕňa služby endoskopie a nutričnej akadémie. To znamená, že medzi platenými zdravotníckymi službami, ktoré nemocnica poskytuje, zaberajú pomerne veľkú časť ponuky s pomerne vysokou mierou rozvoja. Inštitúcia musí túto oblasť podporovať a posilňovať, nie znižovať, ale možno zvyšovať investície do nej.

Do týchto oblastí by sa mali prideliť najlepšie zdroje organizácie (personál, vedecký vývoj, fondy). Hviezdne služby sú budúci stabilný zdroj Peniaze pre inštitúciu.

2. ultrazvuk, laboratórny výskum a fyzioterapeutické procedúry zastávajú pozíciu „dojných kráv“. To znamená, že tieto služby majú stabilnú pozíciu medzi všetkými ponukami inštitúcie a sú hlavnými generátormi zisku. Tieto oblasti sú zastúpené pomerne veľkým sortimentom, ale vyznačujú sa negatívnym tempom rastu.

Nie sú potrebné veľké investície – len udržať súčasnú úroveň predaja. Inštitúcia môže použiť výťažok z predaja takýchto služieb na rozvoj svojich sľubné smery - „hviezdy“ alebo „otázniky“.

3. Prítomnosť röntgenovej diagnostiky v kvadrante „otáznik“ naznačuje, že táto služba je v prechodnom štádiu – začína strácať svoj relatívny podiel medzi nemocničnými službami. Aktivity spadajúce do tohto kvadrantu si vyžadujú veľké investície, aby rástli v súlade s trhom a posilňovali svoju pozíciu na ňom.

Keď akékoľvek odporúčanie spadá do tohto kvadrantu, inštitúcia musí rozhodnúť, či Existujú v súčasnosti dostatočné zdroje na rozvoj služby?. Ak sú k dispozícii finančné prostriedky, využívajú sa na posilnenie kľúčových výhod služby a intenzívne zvyšovanie jej trhového podielu. Ak organizácia nemá dostatočné zdroje, služba sa nerozvíja.

4. Medzi služby zahrnuté v pozícii „pes“ patria preventívne prehliadky a stomatológia. Tento kvadrant sústreďuje služby s nízkym podielom na trhu na pomaly rastúcich alebo stagnujúcich trhoch. Tieto oblasti zvyčajne prinášajú malý zisk a sú pre organizáciu neperspektívne. V našom prípade to však neplatí. Tieto služby sú hlavnou podnikateľskou činnosťou a nemali by byť stiahnuté z trhu. Prinášajú značné príjmy, ale ich dopyt je nízky(aspoň na platenom základe). Preto by sa vedenie inštitúcie malo zamyslieť nad aktuálnou situáciou a prijať potrebné opatrenia (napríklad znížiť cenu služby).

Ideálne portfólio návrhov organizácie by teda malo pozostávať z dvoch skupín:

1) služby, ktoré môžu poskytnúť inštitúcii voľné finančné zdroje na investície do rozvoja („hviezdy“ a „dojné kravy“);

2) služby, ktoré sú v štádiu implementácie alebo rastu, vyžadujú financovanie a môžu vytvárať základ pre budúcu stabilitu a udržateľnosť organizácie („otázniky“).

Inými slovami, služby prvej skupiny zabezpečujú súčasné fungovanie organizácie a služby druhej skupiny zabezpečujú jej budúce príjmy.

Hlavné závery pre zdravotnícke zariadenia

Konštrukcia matice BCG nám umožňuje vyvodiť nasledujúci záver: v uvažovanom príklade je portfólio služieb úplne vyvážené. Inštitúcia však potrebuje vyvinúť nové smery a posilniť pozíciu nových produktov - „otáznikov“.

Podrobnejšie závery sú sformulované v tabuľke.

		"Otázniky"	"hviezdy"
Miera rastu trhu		Služby majú v portfóliu ponuky pomerne malý podiel. Keďže od nich môže závisieť budúca stabilita a udržateľnosť organizácie, je potrebné ich podporovať, financovať a rozvíjať	Inštitúcia má pomerne veľa „hviezd“. Sú to však také populárne typy služieb, že poskytujú dobrú ziskovosť, ktorá sa každým rokom zvyšuje. Tieto smery je potrebné podporovať. Okrem toho musíte mať na pamäti, že časom sa do tejto skupiny (dnešné „otázniky“) môžu presunúť röntgenové služby. V opačnom prípade by sa mala zvážiť možnosť vytvorenia nových typov služieb
		"psi"	"Dojné kravy"
		V prvom rade je potrebné venovať pozornosť zubným službám, ktoré prinášajú dobrý príjem, ale vzhľadom na ich vysoké náklady sa počet klientov znižuje. Preto je potrebné upraviť náklady, aby sme prilákali nové publikum, čo umožní službe presunúť sa do skupiny „dojných kráv“	Hlavným zameraním podpory sú fyzioterapeutické služby
		Podiel na trhu

BCG Matrix naznačuje ďalší súbor ďalších krokov inštitúcie na trhu:

1. Služby nachádzajúce sa v kvadrante „Hviezdy“ by mali byť zachované a ich pozície posilnené.

2. Ak je to možné, rozšíriť okruh platených zdravotných výkonov z kvadrantu „Psy“. Tým sa presunú do kategórií „Otázky“ alebo „Dojné kravy“.

3. Služby umiestnené v zóne „Dojné kravy“ musia byť prísne kontrolované – sledovať zmeny ich podielu na trhu a miery rastu predaja.

Zmena portfólia služieb v posudzovanom príklade je spojená najmä s vytesnením doterajších metód diagnostiky a liečby moderné metódy, aplikované pomocou high-tech zariadení zakúpených inštitúciou. Táto politika sa s najväčšou pravdepodobnosťou vytvorila pod vplyvom konkurencie, pretože zoznam služieb, pre ktoré má mestská nemocnica nízku mieru rastu objemu predaja, ponúkajú takmer všetky zdravotnícke zariadenia. Preto je potrebné dôkladnejšie štúdium potrieb klientov nemocnice (prostredníctvom prieskumov, dotazníkov a iných metód). A stará taktika, keď sa ponúka rozvinutý súbor služieb, sa už neospravedlňuje.

Zvažované portfólio návrhov nám umožňuje dospieť k záveru, že v súčasnosti inštitúcia používa masovú nediferencovanú marketingovú stratégiu. To znamená, že nemocnica, ignorujúc rozdiely v segmentoch cieľové publikum, oslovuje celý trh rovnakými službami. Dôraz sa zároveň nekladie na to, ako sa líšia potreby jednotlivých skupín spotrebiteľov, ale na to, čo majú tieto potreby spoločné. Vďaka tomu nemocnica poskytuje služby, ktoré sú pozitívne vnímané čo najširším spektrom spotrebiteľov. Ak však iné zdravotnícke zariadenia zvolia podobnú stratégiu, vedie to k tvrdšej konkurencii a poklesu príjmov. Stratia sa aj malé segmenty.

Aby si teda inštitúcia udržala stabilný podiel na trhu a rozvíjala platené lekárske služby, musí dodržiavať premyslenejšiu marketingovú politiku.

Na obrázku nižšie je znázornená matica poradenskej skupiny Boston, v tejto verzii s použitím ukazovateľov relatívneho podielu na trhu ( os X) a relatívne tempo rastu trhu ( os Y) pre jednotlivé posudzované produkty.

Boston Consulting Group Matrix

Rozsah zmien relatívnych ukazovateľov sa pohybuje od 0 do 1. Stojí za to povedať, že pre ukazovateľ podielu na trhu sa v tomto prípade používa obrátená stupnica, t.j. v matici sa pohybuje od 1 do 0, aj keď v niektorých prípadoch sa používa priama stupnica. možno použiť aj . Miera rastu trhu sa určuje za určité časové obdobie, povedzme za rok.

Táto matica je založená na nasledujúcich predpokladoch: čím vyššia miera rastu, tým väčšie možnosti rozvoja; Čím väčší je podiel na trhu, tým silnejšie je postavenie organizácie v konkurencii.

Priesečník týchto dvoch súradníc tvorí štyri štvorce. Ak sa produkty vyznačujú vysokými hodnotami oboch ukazovateľov, nazývajú sa „hviezdy“ a mali by sa podporovať a posilňovať. Je pravda, že hviezdy majú jednu nevýhodu: keďže sa trh vyvíja vysokým tempom, hviezdy vyžadujú vysoké investície, čím „požierajú“ peniaze, ktoré zarobia. Ak sa produkty vyznačujú vysokou hodnotou ukazovateľa X a nízka Y, potom sa nazývajú „dojné kravy“ a budú generátormi peňazí pre organizáciu, pretože nie je potrebné investovať do vývoja produktu a trhu (trh nerastie alebo nerastie mierne), ale neexistuje žiadna budúcnosť ich. Keď je indikátor nízky X a vysoké Y produkty sa nazývajú „problémové deti“; musia sa špeciálne preštudovať, aby sa zistilo, či sa s určitými investíciami nemôžu zmeniť na „hviezdy“. Kedy ako indikátor X, a taký je aj indikátor Y mať nízke hodnoty, potom sa produkty nazývajú „porazení“ („psi“), ktoré prinášajú buď malé zisky alebo malé straty; Ak je to možné, treba sa ich zbaviť, ak neexistujú závažné dôvody na ich zachovanie (možné obnovenie dopytu, ᴏᴛʜᴏϲᴙpožiadavka na spoločensky významné produkty a pod.)

Okrem vyššie uvedeného sa na zobrazenie záporných hodnôt zmien objemu predaja používa zložitejšia forma uvažovanej matice. Budú na ňom dve ďalšie pozície: „vojnové kone“, prinášajúce málo peňazí a „dodo vtáky“, prinášajúce straty organizácii.

Matica Boston Consulting Group má okrem svojej jasnosti a zjavnej jednoduchosti použitia určité nevýhody:

1. ťažkosti pri zhromažďovaní údajov o podiele na trhu a miere rastu trhu. Stojí za to povedať, že na prekonanie tohto nedostatku je možné použiť kvalitatívne škály, ktoré používajú gradáciu ako viac, menej, rovnaký atď.;
2. matica Boston Consulting Group poskytuje statický obraz o postavení strategických ekonomických jednotiek, typov podnikania na trhu, na základe čoho nie je možné robiť prediktívne odhady typu: „Kde na poli matice budú produkty pod štúdium bude umiestnené po roku?“;
3. nezohľadňuje vzájomnú závislosť (synergický efekt) jednotlivé druhy podnikanie: ak takáto závislosť existuje, táto matica poskytuje skreslené výsledky a pre každý smer sa musí vykonať hodnotenie podľa viacerých kritérií, čo sa robí pri použití matice General Electric (GE).

Bostonská matica Charakteristika BCG matrice

• hviezdy— sa rýchlo rozvíjajú a majú veľký podiel na trhu. Stojí za to povedať, že rýchly rast si vyžaduje silné investície. Postupom času sa rast spomaľuje a menia sa na „dojné kravy“.
• Dojné kravy(Money bags) – nízke tempo rastu a veľký podiel na trhu. Nevyžadujú veľké kapitálové investície, generujú vysoké príjmy, ktoré spoločnosť využíva na úhradu svojich účtov a na podporu ďalších oblastí svojej činnosti. Materiál bol zverejnený na http://site
• Všimnite si, že tmavé kone (Divoké mačky, ťažké deti, otázniky) – nízky podiel na trhu, ale vysoká miera rastu. Vyžadujú veľké finančné prostriedky na udržanie podielu na trhu a ešte viac na jeho zvýšenie. Vzhľadom na veľké kapitálové investície a riziko je pre manažment spoločnosti mimoriadne dôležité analyzovať, ktoré čierne kone sa stanú hviezdami a ktoré by mali byť odstránené.
• Psy(Chromé kačice, mŕtva váha) – nízky podiel na trhu, nízka miera rastu. Vytvárajú dostatočný príjem na to, aby sa uživili, ale nestávajú sa dostatočnými zdrojmi na financovanie iných projektov. Musíme sa zbaviť psov.

Nevýhody Bostonskej matice:

• BCG model je založený na fuzzy definícii trhu a trhového podielu pre obchodné odvetvia.
• Podiel na trhu je nadhodnotený. Mnohé faktory, ktoré ovplyvňujú ziskovosť odvetvia, boli prehliadané.
• Model BCG prestane fungovať, keď sa použije v odvetviach s nízky level súťaž.
• Vysoké miery rastu sú ďaleko od toho hlavné znamenie atraktívnosť odvetvia.

BCG Matrix je nástroj pre strategickú portfóliovú analýzu trhovej pozície tovarov, spoločností a divízií na základe ich rastu na trhu a podielu na trhu. V súčasnosti sa nachádza nástroj, ako je matica BCG široké uplatnenie tak v manažmente, ako aj v marketingu a v iných oblastiach ekonomiky (nielen). Matrix BCG bol vyvinutý odborníkmi z Boston Consulting Group, poradenskej firmy v oblasti riadenia, koncom 60. rokov 20. storočia pod vedením Brucea Hendersona. Matica vďačí za svoje meno tejto spoločnosti. Boston Consulting Group Matrix sa stal jedným z prvých nástrojov analýzy portfólia.

Prečo potrebujete maticu BCG spoločnosti? Ako jednoduchý, ale efektívny nástroj vám umožňuje identifikovať najsľubnejšie a naopak „najslabšie“ produkty alebo divízie podniku. Konštrukciou BCG matice získa manažér alebo marketér jasný obraz, na základe ktorého sa môže rozhodnúť, ktoré produkty (divízie, skupiny produktov) sa oplatí rozvíjať a chrániť a ktoré by sa mali eliminovať.

Konštrukcia BCG matrice

V grafickom vyjadrení sa BCG matica skladá z dvoch osí a štyroch štvorcových sektorov uzavretých medzi nimi. Pozrime sa na postupnú konštrukciu matice BCG:

1. Zber počiatočných údajov

Prvým krokom je vytvorenie zoznamu tých produktov, divízií alebo spoločností, ktoré budú analyzované pomocou BCG matice. Potom potrebujú zhromaždiť údaje o objemoch predaja a/alebo ziskoch za určité obdobie (napríklad za posledný rok). Okrem toho budete potrebovať podobné údaje o predaji kľúčového konkurenta (alebo viacerých veľkých konkurentov). Pre pohodlie je vhodné uvádzať údaje vo forme tabuľky. To uľahčí ich spracovanie.

Prvým krokom je zhromaždiť všetky zdrojové údaje a zoskupiť ich do tabuľky.

2. Výpočet miery rastu trhu za rok

V tejto fáze je potrebné vypočítať ročný nárast tržieb (výnosov) alebo zisku. Prípadne môžete vypočítať zvýšenie tržieb aj zvýšenie zisku za rok a potom vypočítať priemer. Vo všeobecnosti je našou úlohou vypočítať tempo rastu trhu. Napríklad, ak sa minulý rok predalo 100 kusov. tovar a tento rok – 110 kusov, potom bude tempo rastu trhu 110 %.

Potom sa pre každý analyzovaný produkt (divízia) vypočíta miera rastu trhu.

3. Výpočet relatívneho podielu na trhu

Po vypočítaní miery rastu trhu pre analyzované produkty (divízie) je potrebné vypočítať ich relatívny podiel na trhu. Existuje niekoľko spôsobov, ako to urobiť. Klasickou možnosťou je vziať objem predaja analyzovaného produktu spoločnosti a vydeliť ho objemom predaja podobného produktu hlavného (kľúčového, najsilnejšieho) konkurenta. Napríklad objem predaja nášho produktu je 5 miliónov rubľov a najsilnejší konkurent, ktorý predáva podobný produkt, je 20 miliónov rubľov. Potom bude relatívny trhový podiel nášho produktu 0,25 (5 miliónov rubľov vydelených 20 miliónmi rubľov).

Ďalším krokom je výpočet relatívneho podielu na trhu (vo vzťahu k hlavnému konkurentovi).

4. Konštrukcia BCG matrice

V štvrtej a poslednej fáze sa uskutočňuje samotná konštrukcia matice Boston Consulting Group. Z počiatku čerpáme dve osi: vertikálnu (miera rastu trhu) a horizontálnu (relatívny podiel na trhu). Každá os je rozdelená na polovicu na dve časti. Jedna časť zodpovedá nízkym hodnotám ukazovateľov (nízka miera rastu trhu, nízky relatívny trhový podiel), druhá – vysoké hodnoty (vysoká miera rastu trhu, vysoký relatívny trhový podiel). Dôležitá otázka, o ktorom sa tu musí rozhodnúť, aké hodnoty miery rastu trhu a relatívneho podielu na trhu by sa mali považovať za centrálne hodnoty rozdeľujúce osi matice BCG na polovicu? Štandardné hodnoty sú nasledovné: pre mieru rastu trhu – 110 %, pre relatívny trhový podiel – 100 %. Ale vo vašom prípade sa tieto hodnoty môžu líšiť, musíte sa pozrieť na podmienky konkrétnej situácie.

A posledným krokom je konštrukcia samotnej BCG matice, po ktorej nasleduje jej analýza.

Každá os je teda rozdelená na polovicu. V dôsledku toho sa vytvoria štyri štvorcové sektory, z ktorých každý má svoj vlastný názov a význam. O ich analýze si povieme neskôr, ale zatiaľ by sme mali analyzované produkty (divízie) vykresliť do poľa BCG matice. Za týmto účelom dôsledne označte na osiach mieru rastu trhu a relatívny trhový podiel každého produktu a na priesečníku týchto hodnôt nakreslite kružnicu. V ideálnom prípade by mal byť priemer každého takéhoto kruhu úmerný zisku alebo výnosu zodpovedajúcemu danému produktu. Týmto spôsobom môžete urobiť maticu BCG ešte informatívnejšou.

BCG matricová analýza

Po vytvorení matice BCG uvidíte, že vaše produkty (divízie, značky) sú v rôznych štvorcoch. Každý z týchto štvorcov má vlastná hodnota A špeciálne meno. Pozrime sa na ne.

Maticové pole BCG je rozdelené do 4 zón, z ktorých každá má svoj vlastný typ produktu/rozdelenie,
vývojové prvky, trhová stratégia a pod.

HVIEZDY. Majú najvyššiu mieru rastu trhu a zaujímajú najväčší podiel na trhu. Sú obľúbené, atraktívne, perspektívne, rýchlo sa rozvíjajú, no zároveň do seba vyžadujú značné investície. Preto sú „hviezdy“. Skôr či neskôr sa rast „hviezd“ začne spomaľovať a potom sa zmenia na „dojné kravy“.

DOJNICE(známy ako „Tašky na peniaze“). Vyznačujú sa veľkým podielom na trhu s nízkou mierou rastu. „Dojné kravy“ nevyžadujú nákladné investície a zároveň prinášajú stabilný a vysoký príjem. Spoločnosť tento príjem používa na financovanie iných produktov. Odtiaľ pochádza názov týchto produktov doslova „mlieko“. DIVOKÉ Mačky (tiež známe ako „tmavé kone“, „problémové deti“, „problémy“ alebo „otázniky“). U nich je to naopak. Relatívny podiel na trhu je malý, ale tempo rastu predaja je vysoké. Zvýšenie ich podielu na trhu si vyžaduje veľké úsilie a náklady. Preto musí spoločnosť vykonať dôkladnú analýzu BCG matice a posúdiť, či sú „tmavé kone“ schopné stať sa „hviezdami“ a či sa do nich oplatí investovať. Vo všeobecnosti je obraz v ich prípadoch veľmi nejasný a stávky sú vysoké, a preto sú to „tmavé kone“.

MŔTVE PSY(alebo „Chromé kačice“, „Mŕtva váha“). Všetko je pre nich zlé. Nízky relatívny trhový podiel, nízka miera rastu trhu. Príjmy, ktoré vytvárajú, a ziskovosť sú nízke. Väčšinou platia za seba, ale nič viac. Nie sú žiadne vyhliadky. Od „ Mŕtve psy„Mali by sme sa ich zbaviť alebo ich aspoň prestať financovať, ak sa bez nich zaobídeme (môže nastať situácia, keď sú potrebné napríklad pre „hviezdy“).

Stratégie založené na matici BCG

Na základe analýzy tovaru podľa matice Boston Consulting Group možno navrhnúť nasledujúce hlavné stratégie matice BCG.

ZVYŠOVANIE PODIELU NA TRHU. Aplikovateľné na „Dark Horses“ s cieľom premeniť ich na „Hviezdy“ – obľúbený a dobre predávaný produkt.

ZACHOVANIE PODIELU NA TRHU. Vhodné pre „dojné kravy“, pretože prinášajú dobrý stabilný príjem a je žiaduce tento stav čo najviac udržiavať.

ZNÍŽENIE PODIELU NA TRHU. Možno vo vzťahu k „psom“, neperspektívnym „problémovým deťom“ a slabým „dojným kravám“.

LIKVIDÁCIA. Likvidácia tohto druhu podnikania je niekedy jedinou rozumnou možnosťou pre „psy“ a „problémové deti“, ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou nie sú predurčené stať sa „hviezdami“.

Závery o BCG matrici

Po zostavení a analýze matice Boston Consulting Group z nej možno vyvodiť množstvo záverov.

Výhody a nevýhody BCG matrice

BCG matica ako nástroj na analýzu portfólia má svoje klady a zápory.

Uveďme si niektoré z nich.

Výhody BCG matrice:

• premýšľavý teoretický základ (vertikálna os zodpovedá životnému cyklu produktu, horizontálny – efekt výrobného rozsahu);
• objektivita odhadovaných parametrov (miera rastu trhu, relatívny trhový podiel);
• jednoduchosť konštrukcie;
• jasnosť a jasnosť;
• veľká pozornosť sa venuje peňažným tokom;

Nevýhody BCG matrice:

• je ťažké jasne určiť podiel na trhu;
• posudzujú sa len dva faktory, zatiaľ čo ostatné rovnako dôležité faktory sa prehliadajú;
• nie všetky situácie možno opísať v rámci 4 študijných skupín;
• nefunguje pri analýze odvetví s nízkou úrovňou konkurencie;
• dynamika ukazovateľov a trendov sa takmer nezohľadňujú;
• Matica BCG vám umožňuje rozvíjať strategické rozhodnutia, ale nehovorí nič o taktických aspektoch pri implementácii týchto stratégií.

Materiál zo stránky

Stručné informácie o nástroji

Metóda BCG Matrix (BCG Matrix) je jedným z najznámejších nástrojov riadenia podniku. BCG vytvoril zakladateľ bostonskej poradenskej skupiny Bruce D. Henderson začiatkom 70. rokov minulého storočia. Účelom tejto matice je analyzovať relevantnosť produktov spoločnosti v závislosti od rastu trhu s týmto produktom a podielu, ktorý zaberá. Matica BGK má iné meno - "Rast - podiel na trhu".

Správa podnikového portfólia

Model BCG je pomerne známy nástroj na optimalizáciu obchodného portfólia, ktorý sa zameriava na nasledujúce problémy:
1) Zostatok portfólia.
2) Dosiahnutie určitej pozície na trhu ako formulovaného cieľa pre konkrétny podnik v danej strategickej perspektíve.
3) Atraktívnosť produktov v portfóliu z hľadiska ziskovosti alebo miery rastu.
4) Do akých konkrétnych oblastí činnosti by mali smerovať investície alebo príjmy v tomto strategickom období?
5) Úroveň súladu s inými druhmi podnikania z hľadiska vytvárania synergie.
Tiež známa ako matica „podiel na trhu - miera rastu“, pretože predstavuje pozíciu konkrétneho podniku v strategickom priestore. Táto matica zobrazuje relatívny podiel špecifického produktu spoločnosti na konkrétnom trhu pre tento produkt. A tiež meranie tempa rastu trhu s príslušným produktom, teda rastu spotrebiteľského dopytu po určitom produkte.

Konštrukcia BCG matrice

Predstavuje priesečník osí, kde horizontálna os zodpovedá relatívnemu podielu na trhu. Vypočítava sa ako pomer vašich vlastných tržieb k predajom najsilnejšieho konkurenta alebo troch najsilnejších konkurentov v závislosti od stupňa koncentrácie na konkrétnom trhu.

Vertikálna os zodpovedá tempu rastu trhu.

Výsledkom BCG matice sú teda štyri kvadranty, z ktorých každý obsahuje rôzne spoločnosti.

Boston Matrix je založený na modeli životného cyklu produktu. Vychádza z dvoch predpokladov.

1. Podnik s významným podielom na trhu získava v dôsledku skúsenostného efektu konkurenčnú výhodu z hľadiska výrobných nákladov. Z toho vyplýva, že najväčší konkurent má najvyššiu ziskovosť pri predaji za trhové ceny a pre neho sú finančné toky maximálne.
2. Prítomnosť na rastúcom trhu znamená zvýšená potreba vo finančných zdrojoch na jej rozvoj, t.j. obnova a rozšírenie výroby, intenzívna reklama a pod. Ak je miera rastu trhu nízka, ako napríklad vyspelý trh, potom produkt nevyžaduje významné financovanie.

Štyri stupne BCG matrice

V súlade s tým produkt prechádza štyrmi fázami vývoja.

Prístup na trh

1. Prístup na trh (produkt - "problém"). Tento produkt je tiež tzv "Problémové deti", "Otázky", "Divoké mačky", "Temné kone". Funkcia– nízky podiel na rýchlo rastúcom trhu. Toto slabé postavenie, ktorá si vyžaduje veľké investície a neprináša hmatateľné zisky. V tejto situácii musíte buď vážne investovať do podnikania, alebo ho predať, alebo neinvestovať nič a získať možný zvyškový zisk. Musíme si však uvedomiť, že za určitých podmienok a správnych investícií sa produkty tejto skupiny môžu stať "hviezdy".

Výška

1. Výška (produkt-"hviezda") Ide o lídrov na rýchlo rastúcom trhu. Poskytujú vysoké zisky, no na udržanie vedúcej pozície potrebujú investície. Keď sa trh stabilizuje, môžu prejsť do kategórie "dojné kravy".

Splatnosť

1. Splatnosť (produkt - "Dojná krava"). Tento produkt je tiež tzv "Tašky na peniaze". Spravidla ide o včerajšie "hviezdy", ktoré tvoria hlavné aktívum spoločnosti. Produkty majú vysoký podiel na trhu a nízku mieru vývoja. Zisk z Cash Cows je väčší ako investícia. Je vhodné nasmerovať prostriedky z predaja „dojných kráv“ na rozvoj „ťažkých detí“ a na podporu „hviezd“.

recesia

1. recesia (produkt - "pes"). Tento produkt je tiež tzv "Chromé kačice", "Mŕtva váha". Produkt sa vyznačuje nízkou mierou rastu a malým podielom na trhu. Produkty sú zvyčajne nerentabilné a vyžadujú si dodatočné investície na udržanie svojich pozícií. "Psy" sú podporované veľkými spoločnosťami, ak sú spojené s ich priame činnosti. Ak takáto potreba neexistuje, je lepšie sa ich zbaviť alebo minimalizovať ich prítomnosť v sortimentnej politike spoločnosti.

Kvadrant matice BCG

Maticový kvadrant BCG predstavuje typický súbor strategických rozhodnutí pre konkrétne obchodné segmenty:
Hviezdy sú divízie, ktoré majú relatívne vysoký podiel na trhu v odvetviach s vysokým rastom. Preto ich treba posilňovať a chrániť. Teda udržať alebo zvýšiť zodpovedajúci podiel podnikania na danom trhu.
„Dojné kravy“ - keďže tieto obchodné jednotky generujú väčší zisk, ako vyžadujú investície, musíme tieto príležitosti využiť, ale nezabúdať na kontrolu. Netreba zabúdať ani na určitý podiel investícií a nákladov pre tento segment podnikania, no mala by byť nastavená optimálna výška investície.
Prebytočná hotovosť, ktorú „kravy“ poskytujú, by sa tiež nemala míňať bezmyšlienkovite. Tieto peniaze by sa mali použiť na strategickú perspektívu, to znamená, že by mali smerovať na rozvoj iných oblastí podnikania.
Pre „ťažké deti“ alebo „otázniky“ potrebujete osobitný prístup. Tento segment podnikania stojí za to študovať, analyzovať a predpovedať jeho vyhliadky. Je celkom možné, že pomocou cielených investícií sa tento segment podnikania môže premeniť na „hviezdy“. V najneoptimistickejšom prípade je možné tento podiel na trhu znížiť, no treba ho zachovať a v žiadnom prípade ho nelikvidovať.
„Psy“ predstavujú slabé vyhliadky rastu a zaostávajúce postavenie na trhu v porovnaní s jeho lídrami, čo obmedzuje ich ziskové marže. Preto sa ich treba zbaviť. V strategickom období sú príslušné oblasti podnikania buď likvidované, alebo redukované.

Portfólio spoločnosti zohľadňujúce parametre BCG matice

Na zabezpečenie dlhodobej tvorby hodnoty musí mať spoločnosť produktový mix – produkty s vysokým potenciálom rastu, ktoré vyžadujú hotovostné investície, ako aj produkty s potenciálom nízkeho rastu, ktoré dodávajú hotovosť.

Nevýhody a výhody BCG

Ako každý obchodný nástroj, aj Boston Matrix má svoje výhody a nevýhody, ktoré treba brať do úvahy pri plánovaní podnikania.

Takže je to bezpodmienečné výhod môžeme zvážiť prehľadnosť a jednoduchosť konštrukcie, ako aj objektívnosť analyzovaných parametrov (relatívny podiel na trhu a tempo rastu trhu.

TO nedostatky možno to pripísať tomu, že zjednodušuje náročný proces rozhodovanie . V praxi existuje veľa situácií, keď odporúčania vypracované na jeho základe sú neprijateľné. Pre spotrebiteľov je napríklad často dôležité, aby v sortimente videli nejaké „psie“ produkty a ich odstránenie môže viesť k odlivu zákazníkov.

Je tiež neatraktívne predpokladať, že podiel na trhu zodpovedá zisku, pretože toto pravidlo môže byť porušené pri uvedení nového produktu na trh s veľkými investičnými nákladmi. Predpoklad, že pokles trhu je spôsobený koncom životného cyklu produktu, nie je vždy správny.

Obmedzenia matice Boston Consulting Group

Prax používania BCG modelu má svoje pre a proti, ako aj jasné hranice jeho aplikácie.
Medzi významné obmedzenia modelu BCG patria:
1) Strategické vyhliadky všetkých portfólií organizácie musia byť primerané miere rastu. To si vyžaduje, aby príslušné produkty z uvažovaného strategického hľadiska zostali v stabilných fázach svojho životného cyklu.
2) Dosiahnutý vysoký podiel na trhu nie je jediným faktorom úspechu a nie nevyhnutne vysokou úrovňou ziskovosti.
3) Na rozvoj konkurencie a určenie budúceho postavenia organizácie na trhu stačí poznať hodnotu relatívneho podielu na trhu pomocou metodiky modelu BCG.
4) Niekedy môžu „psi“ priniesť ešte väčší zisk ako „dojné kravy“. To znamená, že kvadrant matice je informácia s relatívnou pravdivosťou.
5) V zložitých konkurenčných podmienkach sú potrebné ďalšie nástroje strategickej analýzy, t.j. ďalší model budovania stratégie organizácie.

Odkazy

Toto je predbežný encyklopedický článok na túto tému. Vylepšením a rozšírením textu publikácie v súlade s pravidlami projektu môžete prispieť k rozvoju projektu. Návod na použitie nájdete