Konštrukcia matice BCG v programe Microsoft Excel. Bostonská matica: podstata, výhody, nevýhody

Začnime definíciou. Maticu BCG (nazývanú aj matica rastového podielu na trhu) vyvinula Boston Consulting Group koncom 60. rokov minulého storočia a je jedným z prvých modelov analýzy portfólia.

Ako vytvoriť maticu BCG? Čo znamenajú osi a prvky matice, ako ich vypočítať? Aké informácie sú potrebné na vykonanie analýzy? Ako vyvodiť správne závery a čo najefektívnejšie využiť maticu pre podnikanie? Aké stratégie existujú pre maticu BCG? Odpovede na všetky popísané otázky sú obsiahnuté v tomto článku. Najpodrobnejší, najzrozumiteľnejší a najjednoduchší popis BCG modelu s názorným príkladom v Exceli, ako aj hotová šablóna.

Čo je BCG matica?

BCG matica je založená na dvoch hypotézach:

vedúca spoločnosť v segmente má konkurenčnú výhodu vo výrobných nákladoch, a teda najvyššiu úroveň ziskovosti na trhu.
aby spoločnosť mohla efektívne pôsobiť v rýchlo rastúcich segmentoch, musí investovať do vývoja produktov na vysokej úrovni; naopak, prítomnosť na trhu s nízkou mierou rastu vám umožňuje znížiť náklady na vývoj produktu.

Hlavný význam modelu v 1 vete: Matica BCG naznačuje, že na dosiahnutie produktívneho, ziskového dlhodobého rastu musí spoločnosť generovať a získavať hotovosť z úspešných podnikov na vyspelých trhoch a investovať ich do rýchlo rastúcich, atraktívnych nových segmentov, čím sa posilní pozícia svojich produktov a služieb. v nich vytvárať udržateľné úrovne príjmu v budúcnosti.

Obr.1 Príklad tabuľky BCG

Hlavným cieľom modelu BCG je teda určiť priority vo vývoji sortimentu spoločnosti a identifikovať kľúčové oblasti pre budúce investície. Metóda pomáha odpovedať na otázku „Investície do vývoja ktorých tovarov a služieb budú najziskovejšie? a rozvíjať dlhodobé stratégie rozvoja pre každý produktový rad.

Aké produkty možno analyzovať v modeli BCG?

Samostatné oblasti podnikania spoločnosti, ktoré spolu nesúvisia. Napríklad poistenie a výroba sódy
Samostatné skupiny tovarov predávaných podnikom na jednom trhu. Napríklad životné poistenie, poistenie auta, poistenie bývania atď.
Jednotlivé jednotky tovarov a služieb v rámci jednej skupiny produktov. Poistením auta môže byť napríklad: OSAGO, CASCO, pripoistenie a pod.

Hlavné maticové ukazovatele

Konštrukcia BCG matice začína výpočtom troch ukazovateľov pre každú skupinu produktov zahrnutú v modeli: relatívny trhový podiel produktu spoločnosti, miera rastu trhu a objem predaja/zisk analyzovaných skupín produktov.

Výpočet relatívneho podielu na trhu

Vypočítava sa vydelením absolútneho trhového podielu produktu spoločnosti v analyzovanom segmente trhovým podielom vedúceho konkurenta v analyzovanom segmente. Relatívny podiel na trhu je vynesený pozdĺž horizontálnej osi matice a je indikátorom produktu spoločnosti v odvetví.

Ak je hodnota relatívneho trhového podielu produktu spoločnosti väčšia ako jedna, potom má produkt spoločnosti silné postavenie na trhu a má vysoký relatívny trhový podiel. Ak je hodnota relatívneho podielu na trhu menšia ako jedna, potom produkt spoločnosti má viac slabé pozície na trhu v porovnaní s popredným konkurentom a jeho relatívny podiel sa považuje za nízky.

Príklad výpočtu relatívneho podielu na trhu:

Spoločnosť pôsobí v dvoch segmentoch: raňajky a pochutiny. V segmente raňajok je podiel spoločnosti 40% a podiel jej kľúčového konkurenta je 20%. V segmente ochucovadiel je podiel spoločnosti 10% a podiel jej kľúčového konkurenta je 30%.

Relatívny trhový podiel spoločnosti v segmente raňajok bude 40 %/20 % = 2, čo je väčšie ako 1, čo znamená, že ukazovateľ je vysoký.

Relatívny trhový podiel v segmente „korenín“ bude 10 %/30 %=0,33, čo je menej ako jedna, čo znamená, že ukazovateľ je nízky.

Výpočet miery rastu trhu

Odložené o vertikálna os BCG matica a je indikátorom vyspelosti, nasýtenosti a atraktívnosti trhu, na ktorom firma predáva svoje tovary alebo služby. Vypočítava sa ako vážený priemer všetkých segmentov trhu, v ktorých spoločnosť pôsobí.

Ak je miera rastu trhu vyššia ako 10 %, trh je rýchlo rastúci alebo trh s vysokou mierou rastu. Ak je miera rastu trhu nižšia ako 10 %, ide o pomaly rastúci trh alebo trh s nízkou mierou rastu.

Príklad výpočtu miery rastu trhu:

Prvotné informácie: 3 segmenty trhu A, B, C.
Vážená priemerná miera rastu trhu A = (ročná miera rastu trhu A v % * ročná kapacita trhu A, rubľoch)/ (súčet trhových kapacít A+B+C, v rubľoch)

Objem predaja v modeli BCG

Objem predaja je zobrazený v matici cez veľkosť kruhu. Ako väčšia veľkosť, tým vyšší je objem predaja. Informácie sa zhromažďujú na základe existujúcich interných štatistík spoločnosti a jasne predstavujú, na ktorých trhoch sú sústredené hlavné finančné prostriedky spoločnosti.

Obr. 2 Príklad dokončenej podnikovej BCG matice:

Poznáte teóriu a potrebujete len prax?

3. Ak je nedostatok súčasných dostupných finančných prostriedkov, mali by sa vypracovať programy na zvýšenie počtu „dojných kráv“ alebo „hviezd“ z dlhodobého hľadiska a krátkodobo by sa mala znížiť výroba nových produktov (keďže spoločnosť nie je schopná podporovať vývoj všetkých nových produktov na požadovanej úrovni)

4. Pri nedostatku budúcich finančných prostriedkov je potrebné zaviesť do portfólia väčší počet noviniek, ktoré sa v budúcnosti môžu stať „hviezdami“ alebo „dojnými kravami“.

Obmedzenia a nevýhody BCG matrice

Miera rastu trhu nemôže hovoriť o atraktivite odvetvia ako celku. Existuje mnoho faktorov, ktoré ovplyvňujú atraktivitu segmentu – vstupné bariéry, makro a mikroekonomické faktory. Tempo rastu trhu nenaznačuje, aký dlhodobý trend bude.
Miera rastu trhu nenaznačuje ziskovosť odvetvia, keďže pri vysokých mierach rastu a nízkych prekážkach vstupu môže vzniknúť intenzívna konkurencia a cenová konkurencia, vďaka čomu bude odvetvie pre spoločnosť neperspektívne.
Relatívny podiel na trhu nemôže naznačovať konkurencieschopnosť produktu. Relatívny podiel na trhu je výsledkom minulých snáh a nezaručuje budúce vedúce postavenie produktu.
BCG matica navrhuje správne smerovanie investícií, ale neobsahuje taktické pokyny alebo obmedzenia pri implementácii stratégie. Investovanie do vývoja produktov bez jasných konkurenčných výhod nemusí byť efektívne.

Podrobný video kurz

Video kurz „BCG Matrix“ obsahuje 2 prednášky. V dôsledku prezerania získate komplexné informácie o technológii konštrukcie BCG matice a pravidlách analýzy výsledkov.

Časť 1: Základné prvky BCG matice

Pripravené riešenia

Máme pripravenú šablónu, pomocou ktorej môžete teoretické poznatky z tohto článku jednoducho aplikovať v praxi. Šablónu na zostavenie matice BCG vo formáte Excel si môžete stiahnuť v sekcii.

Matica Boston Advisory Group (BCG).

Matica Boston Consulting Group (BCG) sa považuje za prvý úspešný pokus o uplatnenie strategického prístupu k analýze a formovaniu produktovej a konkurenčnej stratégie podniku. Prvýkrát bol predstavený koncom 60. rokov 20. storočia zakladateľom BCG Bruceom Hendersonom ako nástroj na analýzu postavenia produktov spoločnosti na trhu. Z množstva faktorov, ktoré ho charakterizujú, boli na zostavenie matice vybrané iba dva hlavné: rast predaja (ziskovosť) produktu a jeho podiel na trhu v porovnaní s jeho hlavnými konkurentmi. Autori vychádzali z predpokladu, že podľa týchto kritérií je možné klasifikovať všetky produkty podniku a na základe takejto analýzy vypracovať návrhy obchodných stratégií.

poradenská skupina" width="516" height="491" class=""/>

Ryža. 6.3. Boston Advisory Group Matrix

Graficky (obr. 6.3) BCG matica predstavuje štyri štvorce, zabudované do dvojrozmerného súradnicového systému „tempa rastu predaja“ (vertikálna os) a „relatívneho podielu na trhu“ (horizontálna os). Pri jeho konštrukcii sa miera rastu predaja produktov delí na „vysoké“ a „nízke“ konvenčnou líniou na úrovni napríklad 5 alebo 10 %. V praxi môže byť tento limit stanovený na ľubovoľnej úrovni prijateľnej pre analýzu a určuje si ho samotný podnik. Neodporúča sa nastaviť ho pod 5 % alebo pod tempo rastu ekonomiky (odvetvia) ako celku. V pôvodnej verzii bola takáto hranica čerpaná na úrovni dvojnásobku rastu hrubého domáceho produktu krajiny s jeho zvýšením o inflačný faktor.

Relatívny podiel trh je pomer trhového podielu produktu (druhu činnosti) daného podniku k trhovému podielu, ktorý zaujíma vedúci konkurent. Napríklad, ak produkt A zaberá 10% trhu a hlavný konkurent 25%, potom relatívny trhový podiel pre produkt A bude 0,4, ak tržby spoločnosti za produkt B majú najväčší podiel na trhu - 40%, a hlavný konkurent – 20 %, potom relatívny trhový podiel pre B bude 2,0.

Relatívny podiel na trhu sa tiež delí na „vysoký“ a „nízky“, pričom hranica medzi nimi je 1,0. Koeficient 1,0 ukazuje, že spoločnosť je blízko vedúcej pozície: jej podiel je blízko podielu jej najsilnejšieho konkurenta. Koeficient nad 1 označuje vedúce postavenie produktu spoločnosti v odvetví. Z tohto pohľadu na ľavej strane Matica zvýrazňuje popredné typy podnikových produktov v odvetví, zatiaľ čo správna matica identifikuje tie zaostávajúce. Autorovi sa zdá, že ako taká hranica možno použiť aj odvetvové priemerné ukazovatele, ktoré sú v mnohých prípadoch logickejšie, jednoduchšie a prehľadnejšie.

V závislosti od miesta obsadeného v matrici majú produkty (alebo produkty) rôzne názvy. Produkty, ktoré tvoria významnú časť rýchlo rastúceho trhu, sú umiestnené v jeho najvýhodnejšej hornej ľavej zóne. Takéto výrobky dostali obrazový názov „hviezdy“. Produkty s významným podielom na slabo rastúcom trhu sa začali nazývať „dojné kravy“. Ak je trhový podiel produktu malý, ale jeho predaj rastie, potom produkty patria do kategórie „problémové deti“ („teliatka“ alebo „otázniky“). Produkty, ktoré si napriek slabému vývoju dokázali zabezpečiť len malý podiel na trhu, sa nazývajú „psi“. V literatúre o strategickom manažmente možno nájsť pre identifikované typy produktov aj iné názvy, čím sa nemení metodika ich zoskupovania.

Matica BCG je zostavená pre všetky produkty vyrábané podnikom alebo, ako sa teraz hovorí, pre celé portfólio jeho produktov alebo služieb. V tomto zmysle ho možno považovať za príklad analýzy portfólia. Na jej zostavenie pre každý produkt malo by tam byť nasledovné informácie:

Objem predaja v hodnotovom vyjadrení je znázornený na matici s plochou kruhu;

podiel výrobku na trhu vzhľadom na jeho najväčšieho konkurenta, ktorý určuje horizontálnu polohu kruhu v matici;

Miera rastu trhu, na ktorom podnik so svojimi produktmi pôsobí, určuje vertikálnu polohu kruhu v matici.

Na základe matíc BCG pokrývajúcich rôzne časové obdobia je možné zostaviť akési dynamické série, ktoré poskytnú vizuálnu reprezentáciu vzorov, smerov a miery propagácie každého produktu na trhu. Analýza matríc umožňuje určiť, ktoré produkty alebo služby podniku zaujímajú vedúce pozície v porovnaní s konkurentmi, ktoré zaostávajú, ako aj predbežne posúdiť uskutočniteľnosť a smery rozdelenia strategických zdrojov medzi nimi. Na základe tejto formy prezentácie výsledkov skúmania postavenia produktov podniku na trhu môžeme povedať, že ide o pomerne jednoduchý, vizuálny a dômyselný nástroj pre strategickú analýzu. Je celkom jasné, že takéto výsledky možno prezentovať aj inou formou: vo forme analytických tabuliek, časových radov atď. a manažéri podnikov zvyčajne poznajú objemy predaja svojich produktov a ich ziskovosť, ako aj svojich najbližších konkurentov. Novinkou v BCG matici je prepojenie týchto ukazovateľov s postavením produktu na trhu a jeho pôvodným rozdelením, ako aj forma na prezentáciu výsledkov analýzy.

Konštrukcia a následná interpretácia údajov matice BCG sú založené na nasledujúcich predpokladoch:

· zvýšenie trhového podielu produktu (teda zvýšenie objemu výroby a predaja) znižuje jednotkové náklady a zvyšuje zisky v dôsledku relatívnych úspor zo zvýšených objemov výroby.

· hrubý zisk a celkové príjmy podniku rastú úmerne s rastom trhového podielu podniku;

· potreba dodatočných finančných prostriedkov na podporu dosiahnutého trhového podielu podniku rastie úmerne s tempom rastu trhu;

Pretože rast trhu každého produktu nakoniec klesá, keď sa blíži zrelosti životný cyklus Aby podnik nestratil svoje celkové postavenie na trhu, zisk, ktorý podnik dostane, by mal smerovať do výroby produktov, ktoré majú tendenciu rásť.

Nižšie sú uvedené hlavné klasifikačné charakteristiky typov produktov v zodpovedajúcich strategických zónach matice BCG v závislosti od ich ziskovosti a podielu na trhu s možnými podnikovými stratégiami vo vzťahu k nim:

"hviezdy"- produkty, ktoré zaujímajú vedúce postavenie v rýchlo sa rozvíjajúcom odvetví. Vytvárajú značné zisky, ale zároveň vyžadujú značné množstvo zdrojov na financovanie pokračujúceho rastu, ako aj prísnu kontrolu manažmentu nad týmito zdrojmi. Pre udržanie rýchleho rastu je strategicky dôležité ich chrániť a posilňovať.

"dojná krava"- produkty, ktoré zaujímajú vedúce postavenie v relatívne stabilnom alebo upadajúcom odvetví. Keďže predaj je relatívne stabilný bez akýchkoľvek dodatočných nákladov, tento produkt generuje väčší zisk, ako je potrebné na udržanie jeho podielu na trhu. Výroba produktov tohto typu je teda akýmsi generátorom hotovosti pre celý podnik, to znamená, že poskytuje finančnú podporu na vývoj produktov.

"psi"- produkty s obmedzeným objemom predaja v etablovanom alebo upadajúcom odvetví. vzadu dlho udržať sa na trhu, tieto produkty si nedokázali získať sympatie spotrebiteľov a vo všetkých ukazovateľoch (podiel na trhu, veľkosť a štruktúra nákladov, imidž atď.) sú výrazne horšie ako konkurencia, inými slovami, nevyrábajú a nepotrebujú značné množstvo finančných zdrojov. Organizácia s takýmito produktmi sa môže pokúsiť dočasne zvýšiť zisk preniknutím na špeciálne trhy a znížením nákladov na ich obsluhu alebo opustiť trh.

"Ťažké deti"(„otázniky“, „teľatá“) – produkty, ktoré majú slabý vplyv na trh (malý podiel na trhu) v rozvíjajúcom sa odvetví. Zvyčajne majú slabú zákaznícku podporu a nejasné konkurenčné výhody. Konkurenti zaujímajú vedúce postavenie na trhu. Keďže nízky podiel na trhu zvyčajne znamená malé zisky a obmedzené príjmy, tieto produkty, ktoré sa nachádzajú na trhoch s vysokým rastom, vyžadujú veľké množstvo kapitálu na udržanie podielu na trhu a, prirodzene, ešte väčší kapitál na ďalšie zvýšenie tohto podielu.

Pri strategickej analýze postavenia jednotlivých produktových skupín alebo produktov na trhu treba brať do úvahy, že „ťažké deti“ sa za určitých podmienok môžu stať „hviezdami“ a „hviezdy“ sa s príchodom zrelosti premenia najskôr na „hotovosť“. kravy“ a potom na „psy“. Na základe údajov matice BCG si môžete vybrať nasledujúce hlavné možnosti pre marketingové stratégie podniku:

Rast a zvýšenie podielu na trhu – premena „otáznika“ na „hviezdu“;

Udržanie podielu na trhu je stratégiou pre dojné kravy, ktorých príjem je dôležitý pre rastúce typy produktov a finančné inovácie;

„úroda“, t. j. získavanie krátkodobých ziskov v maximálnej možnej veľkosti, aj na úkor znižovania podielu na trhu – stratégia pre slabé „dojné kravy“, zbavené budúcnosti, nešťastné „otázniky“ a „psy“;

Likvidácia podniku alebo jeho zanechanie a použitie prijatého
výsledné prostriedky v iných odvetviach – stratégia pre
„psy“ a „otázniky“, ktoré už nemajú príležitosti
investovať do zlepšenia svojej pozície.

Maticu BCG možno použiť:

Medzi výhody BCG matice z pohľadu jej využitia ako nástroja strategickej analýzy vnútorného prostredia podniku patria:

Zameriava pozornosť na spotrebiteľa, kľúčové konečné výsledky podniku - produkt (potravinový kôš podniku), objem jeho výroby a predaja a jeho ziskovosť, na základe čoho je možné analyzovať všetky kroky podniknuté v rámci Organizácia;

Umožňuje vizuálne prezentovať a podrobne analyzovať výsledky využívania prijatých marketingových stratégií podniku, jeho postavenie na trhu a prínos každého produktu (druhu činnosti) k všeobecné výsledkyčinnosti podniku;

Ukazuje možné priority pri výbere možností pre marketingové, výrobné a finančné rozhodnutia pre rôzne typy aktivít, konkurenčné stratégie a vytváranie obchodného portfólia podniku;

Poskytuje určitý všeobecný obraz o dopyte a konkurencieschopnosti produktov podniku;

Pomáha ospravedlniť rôzne možnosti marketingové stratégie;

Je to jednoduchý, ľahko pochopiteľný a použiteľný prístup k strategickej analýze podnikového produktového koša.

K hlavnému nedostatky BCG matrice možno klasifikovať ako:

Viac zameraná na podniky, ktoré sú lídrami alebo ašpirujú na vedenie;

Neposkytuje odpoveď o strategickom potenciáli, schopnostiach podniku a efektívnosti využívania jeho zdrojov. Takáto dôležitá oblasť strategickej analýzy, akou je analýza podnikových zdrojov, zostáva mimo matice;

Neodpovedá na otázky, čo sa stane s „ťažkými deťmi“: či z nich vyrastú vodcovia alebo porazení, ako dlho budú horieť „hviezdy“ a „kravy“ budú produkovať vysoké výnosy mlieka;

Pri príprave matice môže byť ťažké nájsť relevantné informácie o produktoch konkurentov, napríklad ich náklady, ktoré nie sú zahrnuté v štatistické vykazovanie, ako aj v súvahách a výročných správach podnikov, ktoré možno nájsť v podnikovom registri. Na úspešné použitie si matica vyžaduje dobrú znalosť konkurentov, trhu, pomerne presné umiestnenie produktov podniku na nej, ale neposkytuje na to vhodné analytické nástroje;

Matica je zameraná na finančné toky a produktové stratégie podniku, pričom nemenej dôležité sú preň aj stratégie v iných oblastiach činnosti: vo výrobe, technológii, personálu, manažmente, investíciách atď.;

Neberie do úvahy povahu trhu, počet konkurentov a iné trhové faktory, ktoré bez dodatočnej analýzy môžu viesť k prijatiu nesprávnych alebo menej ziskových stratégií.

Matica BCG získala široké uznanie v teórii a praxi manažmentu a je zahrnutá na štúdium v mnohých učebniciach strategického manažmentu. Napriek uvedeným nedostatkom zostáva stále užitočným nástrojom pri plánovaní predaja a určovaní produktových stratégií pre podnik. Ekonomické podmienky sa síce od vzniku matice veľmi zmenili – v kontexte globalizácie sa výrazne zvýšil počet vonkajších faktorov a rýchlosť zmien na trhu, napriek tomu jej konštrukcia veľmi názorne demonštruje súčasný stav produktu podniku. portfólia a poskytuje základ pre prijímanie nových rozhodnutí v oblasti strategického riadenia.

Matrix McKinsey

Vývojom prístupu, ktorý navrhla spoločnosť BCG, je matica „Atraktívnosť odvetvia – strategická pozícia podniku“, ktorú vyvinula spoločnosť General Electric za účasti poradenskej firmy McKinsey na analýzu jej produktového portfólia. V literatúre o strategickom manažmente sa nachádza pod týmito dvoma názvami. Pri jej konštrukcii autori zohľadnili množstvo nedostatkov matice Boston Consulting Group a výrazne ju zaviedli väčšie číslo trhové faktory a hodnotiace kritériá.

Matica McKinsey je tiež konštruovaná v dvojrozmernom súradnicovom systéme, ktorého vertikálna os predstavuje multifaktorový vektor „atraktívnosť odvetvia (trhu produktov)“ a horizontálna os predstavuje konkurenčnú pozíciu obchodnej jednotky podniku (produktu) na danom trhu. Na posúdenie pozície produktov podniku sa používajú integrálne ukazovatele „dobré“ (vysoké), „priemerné“, „nízke“. Pozostávajú z hodnotenia množstva faktorov, ktorých výber a výpočet podnik vykonáva v procese tvorby matice. V tabuľke V tabuľke 6.1 sú uvedené faktory, ktoré možno použiť na posúdenie atraktívnosti trhu produktov a jeho konkurenčného postavenia (pozície obchodnej jednotky podniku) na tomto trhu. Je potrebné zdôrazniť, že podľa oboch kritérií v tabuľke. 6.1 uvádza približný zoznam hodnotiacich faktorov. V každom konkrétnom prípade ich výber určuje samotný podnik, čo umožňuje zohľadniť charakteristiky každého odvetvia a každého podniku.

Tabuľka 6.1

Faktory určujúce atraktivitu trhu a strategickú pozíciu produktov podniku

Ppríťažlivostibtrhu	Strategická pozícia podnikov
Veľkosť trhu (objem predaja) a tempo rastu	Podiel podnikových produktov na trhu
Veľkosti trhových segmentov (charakteristiky hlavných skupín kupujúcich)	Podiel pokrytia hlavných trhových segmentov (skupiny kupujúcich) podnikom
Citlivosť trhu na ceny, úroveň služieb, zmeny vonkajších faktorov	Úroveň použitých technológií
Tendencia k sezónnosti a cyklickosti.	Úroveň nákladov a ziskovosti produktov spoločnosti v porovnaní s konkurenciou
Vplyv dodávateľa	Povaha vzťahov podniku s dodávateľmi
Technologický stav	Kvalita produktu
Úroveň súťaže	Kvalita riadenia podniku
Priemerná úroveň ziskovosti odvetvia	Personálna kvalifikácia
Iné faktory dôležité pre podnik, ako sú ekonomické, sociálne, environmentálne alebo právne obmedzenia	Externý imidž, imidž podniku a ďalšie dôležité faktory

Matica pozostáva z deviatich políčok (štvorcov), prípadne má rozmer 3x3. V porovnaní s BCG maticou je podrobnejšia a umožňuje nielen podrobnejšiu klasifikáciu typov produktov podniku, ale aj širšie možnosti strategického výberu oblastí jeho činnosti (obr. 6.4). Objemy predaja analyzovaných typov produktov sú zobrazené na matici vo forme kruhov. Ich veľkosť musí zodpovedať celkovému objemu predaja produktov tohto typu na trhu. Podiel podniku je v tomto kruhu zvýraznený ako segment. Strategická pozícia produktu (odboru) s touto maticovou konštrukciou sa zlepšuje, keď sa v ňom pohybuje sprava doľava a zdola nahor.

Podnik, ktorý sa rozhodne použiť maticu McKinsey, musí posúdiť svoju pozíciu pre každú z tých, ktoré sú uvedené v tabuľke. 6.1 faktorov. Ich číselná hodnota je určená metódou odborné posudky. Na výpočet takýchto hodnotení môžete použiť napríklad stupnicu hodnôt od 1 do 5, ktorá vám umožňuje rozlíšiť tri úrovne hodnotenia: 1-2 - nízke, 3 - stredné, 4-5 - vysoké. V prípade potreby je možné použiť iné váhy. Poďme sa pozrieť na podmienený príklad ako je táto matica skonštruovaná.

Hodnotenie úrovne atraktivity odvetvia sa vypočíta v tomto poradí:

1. Stanoví sa celý rad faktorov alebo ukazovateľov, podľa ktorých sa bude posudzovať atraktívnosť odvetvia (trhu s výrobkami). Takýmito faktormi môžu byť rast odvetvia, intenzita konkurencie, priemerná ziskovosť priemyselných produktov, rast odvetvia, veľkosť trhu, technologická stabilita atď. (pozri tabuľku 6.1). Vývojári matice sami určujú, aké faktory by sa mali brať do úvahy pri hodnotení odvetvia.

2. Podiel každého faktora na celkovom hodnotení atraktívnosti daného trhu je určený z hľadiska jeho významu pre podnik. Tým faktorom, ktoré sú najdôležitejšie pre hodnotenie atraktivity odvetvia, sa pripisuje vyššia váha, zatiaľ čo tým menej dôležitým sa pripisuje nižšia váha. Pre uľahčenie výpočtov sú váhy rozdelené tak, že ich súčet sa rovná jednej.

3. Každý faktor dostane hodnotenie stupňa jeho atraktivity pre spoločnosť v posudzovanom odvetví. Určuje sa v závislosti od toho, aké príležitosti obsahuje na dosiahnutie cieľov spoločnosti. Hodnotenie sa vykonáva na päťbodovej škále: 5 - najatraktívnejšie, 1 - najmenej atraktívny parameter. Napríklad, ak má spoločnosť za cieľ rozšíriť objem predaja, ale odvetvie nerastie, parameter rastu odvetvia získa skóre 1. To znamená, že predstavuje hrozbu pre spoločnosť.

4. Vypočíta sa všeobecné hodnotenie atraktívnosti trhu. Hodnotenie relatívnej dôležitosti každého faktora sa vynásobí zodpovedajúcim hodnotením jeho atraktivity a všetky získané výsledky sa spočítajú. Výsledkom je súhrnné hodnotenie atraktívnosti odvetvia. Maximálne hodnotenie atraktivity odvetvia môže byť 5 a minimum - 1.

Podmienečný príklad výpočtu atraktivity odvetvia je uvedený v tabuľke. 6.2. Celkové hodnotenie 4,5 naznačuje, že toto odvetvie činnosti (výroba tohto produktu, služba) je pre podnik veľmi atraktívne.

Tabuľka 6.2

VÝPOČET ATRAKTÍVNOSTI PRIEMYSLU

Integrálne (všeobecné) hodnotenie konkurenčného postavenia na trhu každého produktu vyrábaného podnikom sa počíta podobne ako pri výpočte hodnotenia atraktivity trhu. V podstate odráža celkové hodnotenie sily podniku pre analyzovaný typ činnosti na trhu, jeho silné a slabiny v porovnaní s konkurentmi. Pri vykonávaní strategickej analýzy obchodného portfólia podniku pomocou metodológie McKinsey musí manažment tiež určiť, či bude každý produkt (odbor podnikania) hodnotiť na základe rovnakej skupiny faktorov alebo na základe najvýznamnejších faktorov pre trh. každý výrobok. Použitie prvého prístupu vytvára rovnaké podmienky pre porovnávanie produktov podnikového portfólia a určovanie stratégií v tejto oblasti. Druhý prístup umožňuje vyvodiť presnejší záver o konkurenčnom postavení podniku na trhu daného produktu. Hodnotenie strategickej pozície v konkurencii každého produktu (oblasti činnosti) určuje jeho miesto v horizontálnej matici a ukazuje, či na nej zaujíma silnú, priemernú alebo slabú pozíciu.

Po získaní hodnotenia atraktivity trhu a konkurenčnej pozície produktov podniku sa v súradnicovom systéme „atraktívnosť odvetvia/konkurenčná pozícia produktu“ skonštruuje polohovacia matica pre každý typ produktu. Každá z osí je rozdelená na tri rovnaké časti, ktoré charakterizujú stupeň atraktivity trhu (vysoká, priemerná, nízka) a postavenie produktov podniku na ňom (dobré, priemerné, zlé). Priesečník čiar, ktoré z nich vychádzajú, tvorí deväť štvorcov alebo maticových polí. Každý produkt podniku s uvedením jeho podielu na trhu je umiestnený v jednom z nich v súlade so získanými odhadmi. Celkové objemy predaja produktov tohto typu v odvetví a trhový podiel podniku, ako sme už uviedli, sú v matici pre prehľadnosť znázornené vo forme kruhu so zvýrazneným odvetvím podniku. Oblasť kruhu je určená na základe všeobecných podielov objemu predaja všetkých analyzovaných produktov podniku.

Čo naznačujú výsledky analýzy? Ak sa napríklad produkt firmy nachádza v najvýhodnejšej ľavej hornej bunke, dá sa povedať, že má dobrú konkurenčnú pozíciu na veľmi atraktívnom trhu a už má taký a taký podiel. To znamená, že spoločnosť v tejto oblasti má priaznivé vyhliadky rastu a môže pokračovať v tejto stratégii. Na maticovom modeli McKinsey znázornenom na obr. 6.4 ukazuje možné strategické rozhodnutia pre produkty, ktoré spadajú do zodpovedajúcich buniek matice.

		KONKURENČNÁ POZÍCIA
Atraktívnosťtrhu	dobre	Priemerná	Zlé
Vysoká	Rast a priorita investície	Rast a priorita investície	Posilňovanie pozícií, obmedzené investície
Priemerná	Rast a priorita investície	Použitie dosiahnuté, obmedzené investície	zber, odmietnutie tohto druhu podnikania
Nizkaya	Použitie dosiahnuté, obmedzené investície	zber, odmietnutie tohto druhu podnikania	zber, odmietnutie tohto druhu podnikania

Ryža. 6.4. Matricový model McKinsey

Podľa zahrnutých produktov v troch bunkách ľavej hornej časti matice,(možno je to lepšie takto:v troch bunkách s vysokou trhovou atraktivitou) podnik sa musí snažiť uplatňovať stratégiu rozvoja. Majú dobré konkurenčné postavenie v atraktívnych odvetviach, a preto sú najvyššou prioritou investícií. Ďalšie prioritou sú produkty umiestnené v troch bunkách, ktoré prebiehajú diagonálne od ľavého dolného rohu k pravému hornému rohu matice. Aktivity, ktoré sa objavia v pravom hornom štvorci (nazývajú sa „otáznik“), môžu mať dobrú budúcnosť, ale na to musí spoločnosť vynaložiť značné úsilie na zlepšenie svojej konkurenčnej pozície. Produkty v ľavom dolnom štvorci sú jedným z dôležitých zdrojov hotovosti. Dnes sú dôležité pre udržanie normálneho života podniku, ale môžu zomrieť, pretože atraktívnosť tohto druhu podnikania je nízka.

Pre oddelenia, ktorých produkty zaberajú tri bunky v pravom dolnom rohu matice, ,(možno je to lepšie takto:tri bunky s nízkou atraktivitou na trhu) typicky odporúčanými stratégiami sú zber alebo prerezávanie. Tieto typy činností sú pre podnik v nežiaducej pozícii a vyžadujú si pomerne rýchly a účinný zásah, aby sa predišlo možným závažným negatívne dôsledky pre podnik.

Maticu McKinsey možno použiť v rovnakých smeroch ako matricu BCG:

Na určenie vyhliadok jednotlivé druhy produkty alebo služby, oblasti činnosti alebo divízie podniku a prijímanie strategických rozhodnutí o nich,

Vytvoriť obchodné portfólio podniku a optimalizovať ho;

Zdôvodniť strategické rozhodnutia o rozdelení alebo prerozdelení podnikových zdrojov alokovaných na rôzne typy činností;

Viesť rokovania medzi vrcholovým manažmentom podniku a vedúcimi oddelení a prijímať rozhodnutia o výške investícií do konkrétnej oblasti činnosti.

Z hľadiska použitia ako nástroja strategickej analýzy vnútorného prostredia podniku zachováva takmer všetko dôstojnosť Bostonská matica, ale predstavuje jej komplexnejšiu, flexibilnejšiu a detailnejšiu formu. Medzi jeho výhody patrí zohľadnenie najväčší počet faktory významné pre podnik, pričom sa spolu s vysokými a nízkymi odhadmi používajú aj stredné priemerné odhady, ktoré zdôrazňujú oblasti využívania zdrojov podniku, ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou povedú k posilneniu jeho strategických pozícií.

K hlavnému nedostatky Matrice McKinsey ( niektoré z nich sú charakteristické aj pre bostonskú maticu) možno pripísať:

Je založená na analýze a konštatovaní toho, čo sa dosiahlo a nemôže bez dodatočného výskumu poskytnúť podobný obraz do budúcnosti, brať do úvahy vplyv zmien vo vonkajšom a vnútornom prostredí podniku;

Pri viacproduktovej výrobe stráca výhodu prehľadnosti alebo si vyžaduje samostatné zvažovanie jednotlivých produktových skupín;

V porovnaní s Bostonskou maticou je konštrukcia zložitejšia a časovo náročnejšia;

Pri príprave matice môže byť ťažké nájsť relevantné informácie o produktoch konkurentov, napríklad o ich nákladoch a ziskovosti, ktoré nie sú zahrnuté v štatistickom vykazovaní, ako aj v súvahách a výročných správach podnikov. Na úspešné použitie si matica vyžaduje dobrú znalosť konkurentov, trhu, pomerne presné umiestnenie produktov podniku na nej, ale neposkytuje na to vhodné analytické nástroje;

Matica je zameraná na finančné a produktové stratégie podniku, zatiaľ čo stratégie v iných oblastiach činnosti sú pre ňu nemenej dôležité: vo výrobe, technológii, personálu, manažmente, investíciách atď.;

Nevylučuje subjektívne, nepresné hodnotenia rôznych významných faktorov, ktoré môžu viesť k prijatiu nesprávnych alebo menej ziskových akčných stratégií.

(prejde do časti o organizáciách) Za jednu z odrôd uvažovaného prístupu možno považovať model McKinsey 7-C, ktorý venuje pozornosť 7 hlavným vnútorné faktory organizácie, ktoré ovplyvňujú jej činnosť. Patria sem: stratégia, súčet zručností, zdieľané hodnoty, organizačná štruktúra, systémy, zamestnanci firmy, štýl. Vzťah medzi týmito faktormi je znázornený na obr. 6.2. Táto reprezentácia modelu je založená na myšlienke, že zvolená stratégia riadi všetky vybrané prvky organizácie a zodpovedá jej cieľom.

Význam modelu McKinsey 7-C je spojený predovšetkým s tým, že ukazuje dôležitosť pre strategické plánovanie nielen vývoja finančných ukazovateľov, ale aj zohľadňovania kvality práce a kvalifikácie zamestnancov, ako aj ľudských vzťahy a osobné potreby členov organizácie, premietnuté do konceptov „zdieľaných hodnôt“ a „organizačnej kultúry“. Pojem „štruktúra“ v ňom zahŕňa nielen organizačnú štruktúru podniku, ale aj kvalitu deľby práce. Pojem „systém“ zahŕňa všetky akceptované technológie, vrátane manažérskych.

ModelP1 PANI(zahrnieme to s odkazom na Petrov, potom SVOT)

Všetky modely strategickej analýzy (výber), ktoré boli diskutované vyššie, sú založené na ekonomickej a intuitívnej analýze. Žiadna z nich nie je explicitne formalizovaná

riešenia. Model, v ktorom je implementovaný formalizovaný prístup

v strategickej analýze (výbere) je PIMS („Dopad

o zisku z marketingovej stratégie“). V rámci regresného modelu sa zisťujú nielen faktory, ktoré najužšie súvisia so ziskovosťou, ale aj miera ich relatívneho vplyvu ako premenných na cieľovú funkciu.

Pôvodne bol model založený na informáciách od generála

Elektrické. Potom sa k týmto informáciám pridali údaje z mnohých iných korporácií. Navyše pre riadenie projektov

fungovanie tohto modelu, Inštitút strategických

plánovanie. Počet účastníkov (firiem) v tomto modeli po celú dobu

v dôsledku čoho sa modelová databáza neustále zväčšovala.

V súčasnosti modelovú databázu tvoria materiály od cca 3000 poľnohospodárskych podnikov, najmä od niekoľkých stoviek firiem

Severnej Ameriky a Európy. Teda spoločnosti dávajúce

informácie o ich typoch podnikania (a to sú údaje o aktuálnych

technické, ekonomické a účtovné ukazovatele podniku, stav obsluhovaného trhu, poprední konkurenti podniku atď.), čím sa zvyšuje reprezentatívnosť modelu a na oplátku získavajú vypočítané modelové údaje, ktoré slúžia ako základ pre strategickú analýzu (výber). Jeho podstatou je to

že spoločnosť porovnáva vypočítaný model a skutočné údaje,

dostane príležitosť určiť, aké strategické akcie

na dosiahnutie úspechu, čo možno očakávať

z konkrétneho strategického výberu.

V uvažovanom modeli sú cieľovými funkciami účtovná návratnosť investícií (ROI), určená pomerom príjmu po odpočítaní podnikových nákladov k súčtu pracovného a fixného kapitálu v zostatkovej hodnote a cash flow (Cash Flow). Každý biznis v modeli je popísaný viac ako 30 faktormi, ktoré majú podľa ideológov modelu najväčší vplyv na prijatie konkrétneho smeru konania. Všetky faktory možno rozdeliť do (troch skupín analyzovaných strategických a situačných premenných) troch hlavných blokov: konkurenčná situácia, výrobná štruktúra a situácia na trhu. V každom bloku môžete pomenovať niektoré premenné. Prvým je podiel na trhu, relatívny podiel na trhu a relatívna kvalita produktu, zvýšenie každého z nich má pozitívny vplyv na ziskovosť. V druhom bloku - pomer výšky investovaného kapitálu k objemu predaja a pridanej hodnote (nárast týchto ukazovateľov negatívne ovplyvňuje ziskovosť), ako aj miera využitia výrobných kapacít a úroveň produktivity práce (nárast v r. majú negatívny vplyv na ziskovosť). pozitívny vplyv o ziskovosti). nakoniec

Ryža. 6.6. Základné bloky modelu PIMS s príkladmi konkrétnych premenných

(znamienko „+“ znamená priaznivý vplyv na ziskovosť, znamienko „-“ -

opačný efekt)

v treťom bloku - ukazovatele rastu trhu (pozitívny vplyv

o ziskovosti), kapitálová náročnosť odvetvia, pomer nákladov

pre marketing do výšky tržieb, celkového objemu nákupov (ich zvýšenie

má zvyčajne negatívny vplyv na ziskovosť).

Okrem výpočtu rovníc viacnásobná regresia, ktorý

ukázať, ako sa budú meniť cieľové funkcie v závislosti od

od zmien rôznych premenných, teda s prihliadnutím na špecifické stratégie

v určitej situácii na trhu účastník modelových výpočtov

môže dostať ďalšie štyri dokumenty.

1. Prvý ukazuje, aká úroveň ROI a CF bude normálna

pre daný charakter trhového prostredia, využitie

investície, typ spoločnosti a historický model

strategické akcie. Tieto výpočty sú založené na skutočnosti

minulé skúsenosti z obchodných oblastí, ktoré boli v takýchto oblastiach

rovnaké podmienky. Odchýlky ROI spoločnosti od normálu,

môže napríklad ukázať, či sa podniku darí dobre alebo zle

v spoločnosti, aké sú rozhodujúce faktory úspechu.

2. Druhý ukazuje strategickú citlivosť, teda predikciu

čo by sa zmenilo (na rôzne obdobia - krátkodobé,

dlhodobé), ak nejaké

strategické zmeny. Citlivosť ukazuje, ako sa zmení

ziskovosť v závislosti od budúcich odhadov (podiel

trhu, kapitálovej náročnosti, produktivity práce a pod.).

3. Tretí dokument charakterizuje optimálnu stratégiu PIMS,

t.j. predpovedá, aká kombinácia strategických akcií

poskytne najlepšiu hodnotu ROI, CF.

4. Štvrtým blokom sú výsledky výpočtov pomocou zjednodušeného modelu

PIMS, ktorý berie do úvahy iba 18 premenných ovplyvňujúcich ziskovosť,

a nie 37, ako v hlavnom modeli. Tento blok obsahuje prvky

všetky predchádzajúce bloky, ale nie až tak podrobne.

Predpokladá sa, že zjednodušený model je dôležitý v prípadoch, keď

ťažké získať všetky informácie potrebné pre rozvoj

PIMS modely v plnom rozsahu.

Nepochybnou výhodou modelu podľa mnohých výskumníkov je

je použitie empirického materiálu. Avšak

aplikácie údajov PIMS, ako aj akýchkoľvek iných ekonomických a matematických

modely, môže slúžiť len ako prostriedok na osvojenie

manažérske rozhodnutia, a nie ako ich náhradu.

Databáza sa vytvára na Inštitúte strategického plánovania,

ktorá sa nachádza v Bostone (Massachusetts, USA) a má

pobočky v iných krajinách.

Jednou z najväčších výhod modelu je, že spôsobuje

diskusia a na zamyslenie. Možno vyvodiť závery

príliš unáhlene, ale diskusia vždy prebieha na správnej úrovni

a k veci.

Nevýhodou modelu PIMS je jeho tendencia byť do istej miery mechanický

pohľad a oddelenie od reality podnikania. Medzi prívržencami tohto

modely sú bežné najmä medzi zástancami technického prístupu

k plánovaniu, čo negatívne ovplyvňuje jeho povesť

v očiach tých, ktorí budujú svoju stratégiu na podnikateľskom základe

Zároveň je nepochybnou výhodou tohto modelu

možnosti výskumu, ktoré otvára. Na základe týchto štúdií

Vzniká veľa nových myšlienok týkajúcich sa rôznych aspektov

stratégií.

Pokiaľ ide o použiteľnosť tohto modelu pre ruské podmienky, potom

treba povedať, že zbierajú potrebné a reprezentatívne informácie

vytvoriť podobný model pre ruské podniky

zatiaľ nie je možné.

SWOT-analýza

SWOT analýza je najkomplexnejší strategický postup

podniková analýza. Zároveň v domácej literatúre

v otázkach strategického plánovania a riadenia ním nie je

našli viac odrazov v porovnaní s BCG matricami diskutovanými vyššie

a GE, ako aj modely PIMS. Preto sa to zdá nevyhnutné

odhaliť túto metódu detailne.

SWOT analýza (skratka pre prvé písmená slov: sila - sila,

slabosť - slabosť, príležitosť - príležitosť, hrozba - hrozba)

komplexne skúma vonkajšie životné prostredie a zdrojový potenciál

podnikov. Zároveň sa osobitná pozornosť venuje nielen

tvrdenia faktov, ale definíciu „príležitostí“ a „hrozieb“, ktoré

vnáša do činnosti podniku vonkajšie prostredie

prostredie a „silné stránky“ a „slabé stránky“ vyplývajúce z dostupných zdrojov

potenciál primárnej úrovne riadenia. Na základe vyššie uvedeného

SWOT analýza je vykonaná štúdia

postupne podľa nasledujúceho postupu.

"hviezdy", podľa metódy Boston Matrix spoločnosti s naj najlepší výkon objemy predaja a podiel na trhu. Vytvárajú najviac príjmov a pre takéto firmy je hlavnou úlohou udržať a zvýšiť podiel na trhu. „Hviezdy“ si však vyžadujú vážne investície na udržanie vysokej miery rastu. A hoci sú spoločnosti v tejto kategórii drahé, často sú zaťažené úvermi na podporu expanzie.
"Dojné kravy", sú tiež „peňaženky“, majú tiež vysoký podiel na trhu, no zároveň vykazujú nízke miery rastu objemov predaja. Takéto spoločnosti prinášajú stabilne vysoké zisky, ktoré prakticky nerastú: je známe, že po zachytení dostatočne veľkej časti trhu je dosť ťažké zvýšiť podiel. Odborníci tvrdia, že by ste sa nemali príliš snažiť rozširovať biznis s dojnými kravami, pretože to môže viesť k opačnému efektu. Takéto spoločnosti je potrebné chrániť a starostlivo sledovať. „Vrecúška na peniaze“ si nevyžadujú prakticky žiadne investície, no ich zisky možno užitočne využiť na rozvoj ďalších perspektívnych spoločností v portfóliu majiteľa, napríklad z kategórie hviezd.
Najneperspektívnejšia skupina spoločností podľa bostonskej maticovej metódy je tzv "psi"(„chromé kačice“, „mŕtva hmotnosť“). Miera rastu „psov“ je nízka, podiel na trhu pod ich kontrolou je malý a takéto spoločnosti spravidla vyrábajú produkt s nízkou ziskovosťou. Riadiť takýto biznis je mimoriadne náročné a konzultanti z Bostonskej skupiny odporúčajú zbaviť sa „psích“ podnikov.
Najzaujímavejšou kategóriou spoločností sú "Ťažké deti", sú to aj „tmavé kone“ („divoké mačky“, „otázniky“). Takéto spoločnosti sa vyznačujú stále malým podielom na trhu, ale vysokou mierou rastu. V budúcnosti sa môžu stať „hviezdami“ aj „psmi“, takže pred investovaním do „ťažkých detí“ je potrebné ich obzvlášť starostlivo preštudovať. Toto je presne kategória spoločností, do ktorých chcú investori rizikového kapitálu investovať, a čím bližšie je spoločnosť k „hviezdam“, tým vyššia je pravdepodobnosť získania finančných prostriedkov.

Bostonská matica je vizuálna, ale primitívna

Slabinou bostonskej matice je, že výrazne zjednodušuje situáciu: berú sa do úvahy iba dva faktory, zatiaľ čo podnikanie ovplyvňuje veľa síl. Veľký relatívny podiel na trhu nie je jediným znakom úspechu spoločnosti, rovnako ako vysoké miery rastu nie sú jediným ukazovateľom atraktívnosti trhu. Bostonská matica navyše nezohľadňuje finančné hľadisko. Ak sa zbavíte produktov z kategórie „pes“, môže to viesť k zvýšeniu nákladov na „kravy“ a „hviezdy“, ako aj k negatívnemu vplyvu na lojalitu zákazníkov spoločnosti. Veľký podiel na trhu tiež automaticky nevedie k vysokým ziskom, najmä ak je spoločnosť v procese uvádzania nového produktu na trh a je sprevádzaná značnými investíciami. A pokles trhu často nie je spôsobený koncom životného cyklu produktu.

Sú situácie, keď zasiahne ekonomická kríza, skončí sa prudký dopyt alebo sa objavia náhradné produkty z paralelných odvetví. Získané výsledky sú však jasné a Bostonská matica sa dá ľahko zostaviť. Pomocou objektívnych ukazovateľov, ktoré sa dajú ľahko vypočítať – relatívny podiel na trhu a miery rastu trhu – môžete ľahko vypracovať stratégiu a vlastnú investičnú politiku.

Aplikácia metódy Bostonskej matice

Čierne šípky na grafe Bostonskej matice ukazujú, ako by sa mali investície rozdeliť: od „dojných kráv“ cez „problémové deti“ až po „hviezdy“. Červená čiara znázorňuje klasický vývojový cyklus spoločnosti: od detstva ako problémového dieťaťa cez hviezdu a status dojnej kravy až po úpadok ako pes. Samozrejme, v každej fáze môže podnik naraziť na neprekonateľné prekážky a spoločnosť sa môže uzavrieť bez toho, aby dosiahla ďalšiu úroveň rozvoja.

Maticovú metódu navrhol v 50. rokoch americký ekonóm I. Ansoff. Najznámejšia matica BCG, (Boston Consulting Group Matrix, Strategic Matrix, Boston Matrix, Growth-Share Matrix, Growth-Share Matrix), je postavená na dvoch faktoroch: rýchlosť rozvoja trhu (priemysel) a podiel na trhu. spoločnosťou. Pomocou tejto matice môžete analyzovať produkty spoločnosti, aktivity spoločnosti, obchodné jednotky, projekty atď.

Metóda pozostáva z hodnotenia trhového podielu každého produktu a hodnotenia stupňa rastu príslušného trhu (odvetvia). Hodnotenie podielu na trhu je výsledkom analýzy predaja všetkých účastníkov odvetvia a určenia podielu týchto predajov pripadajúcich na spoločnosť. Podiel je vyjadrený ako percento z objemu trhu. Hodnotenie rastu trhu je výsledkom analýzy časových radov zobrazujúcich historické predaje daného typu produktu. Miera rastu je vyjadrená ako percento z predchádzajúceho obdobia.

Matica BCG sa používa v procese strategickej analýzy a plánovania produktového programu (sortimentu produktov) a umožňuje správne rozdelenie zdrojov medzi dostupné produkty. Prestavba BCG matice po určitom čase môže byť užitočná v procese operatívneho riadenia sortimentu.

Boston Matrix je založený na modeli životného cyklu produktu, podľa ktorého produkt prechádza vo svojom vývoji štyrmi fázami: vstup na trh (problémový detský produkt), rast (hviezdičkový produkt), zrelosť (hviezdičkový produkt). Dojná krava") a pokles (produkt-"pes"). Matica BCG je grafickým zobrazením pozícií konkrétneho typu podnikania v strategickom priestore "miery rastu / podiel na trhu".

Vodorovná os na grafe zodpovedá podielu produktov na trhu. Keď sa pohybujete sprava doľava, podiel na trhu klesá. Vertikálna os zodpovedá tempu rastu trhu. Najvyšší bod zodpovedá maximálnej rýchlosti rastu, najnižší bod zodpovedá minimu. Extrémne nízky bod môže mať aj zápornú hodnotu – to znamená, že existuje produkt, ktorého trh sa zmenšuje. Keď sa pohybujete zhora nadol, rýchlosť rastu klesá. V súradnicových osiach trhového podielu/rastu trhu je každý produkt zafixovaný ako kruh, ktorého stred má súradnice zodpovedajúce získaným odhadom trhového podielu a rastu trhu a polomer je úmerný podielu produktu na objeme predaja spoločnosti. .

Ďalej je celý rozsah produktových podielov na trhoch rozdelený na dve časti – vysoký podiel ( pravá časť rozsah) a nízky úder (ľavá strana rozsahu). Rozsah tempa rastu je tiež rozdelený na dve časti – vysoké miery (horná časť rozsahu) a nízke miery (spodná časť rozsahu). V dôsledku toho dostaneme maticu, ako je tá, ktorá je uvedená nižšie.

Úloha produktu je určená jeho miestom v matrici. Celkovo existujú štyri kvadranty, a teda štyri typy produktov:

„Hviezda“ je produkt, ktorý má významný podiel na rastúcom trhu. Kruh predstavujúci tento produkt je v pravom hornom kvadrante matice. Spoločnosť s takýmito výrobkami, najmä ak majú významný podiel na tržbách spoločnosti (to znamená, že polomery kruhov zobrazujúcich tieto výrobky sú veľké), vynaloží značné prostriedky na údržbu týchto výrobkov. V módnom priemysle si takéto výrobky vyžadujú špeciálne zaobchádzanie: treba správne predpovedať čas pádu „hviezdy“.

„Dojná krava“ je produkt, ktorý má významný podiel na nízko rastúcom alebo klesajúcom trhu. Kruh produktu sa nachádza v pravom dolnom kvadrante matice. Potreba nákladov na údržbu a marketing takéhoto produktu je nízka a vzhľadom na vysoký podiel na trhu takýto produkt generuje príjem. Takýto produkt zvyčajne poskytuje prostriedky na vývoj nových produktov. V šijacích podnikoch môžu byť „dojnými kravami“ rôzne druhy špeciálneho oblečenia, výrobky klasického dizajnu atď.

Question Mark (Problem Child, Wildcat, Dark Horse) je produkt s nízkym podielom na rýchlo rastúcom trhu. Kruh produktu sa nachádza v ľavom hornom kvadrante matice. Trh (teda potreba) takéhoto produktu rastie, ale na zvýšenie jeho produkcie a zachytenie významného podielu na trhu sú potrebné značné finančné prostriedky. Tieto prostriedky je možné získať od dojných kráv. Môže sa však rozhodnúť o odstránení takéhoto produktu.

"Pes" ("Kačica chromá") je produkt s nízkym podielom na stabilnom alebo klesajúcom trhu. Kruh produktu sa nachádza v ľavom dolnom kvadrante matice. Takéto produkty zvyčajne vyžadujú neúmerne veľké množstvo zdrojov. V šijacích podnikoch môžu tieto produkty zahŕňať imidžové produkty, ktoré podporujú predaj iných produktov (doplnkov) alebo inovatívne produkty, ktoré sú stále testované zákazníkmi. Odborníci navrhujú oddeliť takéto produkty do samostatnej inovačnej skupiny.

V závislosti od kombinácie podielu na trhu a rastu sa pre každé námestie vyberá individuálna marketingová stratégia. Jednou z možných stratégií je neustále vytvárať produkty, po ktorých je dopyt. Peniaze získané z takýchto obľúbených produktov je možné investovať do „problémov“ s cieľom dosiahnuť ich premenu na „hviezdy“. Ako trh dozrieva, hviezdy sa stávajú populárnymi dojnými kravami a proces sa opakuje. Graficky je matica znázornená na obr. 8.1

Ryža. 8.1. BCG Matrix

Výhodou BCG matrice je jej prehľadnosť. Matica umožňuje na jednom hárku papiera vidieť štruktúru produktového portfólia a určiť zdroje finančných zdrojov (to znamená, ktoré produkty sú darcami a ktoré prijímateľmi finančných zdrojov), ako aj rozhodovať o odstránení a vývoj určitých produktov.

Nevýhodou matice je jej konvencia. Je ťažké odpovedať na otázku, kde nakresliť deliacu čiaru medzi „vysokými“ a „nízkymi“ podielmi na trhu a ďalšou otázkou je, ktoré miery rastu by sa mali považovať za „vysoké“ a ktoré za „nízke“. Odpovede na tieto otázky určujú polohy hraníc kvadrantov matice a následne priradenie produktov do určitých tried. Metóda na tieto otázky neodpovedá, necháva ich na svedomí odborníkov. To znamená, že získané odhady sú do značnej miery subjektívne.

Zdôvodnenie rozhodnutí prijatých na základe tejto metódy sa tiež zdá nejasné. Povedzme, že produkt je definovaný ako „Pes“. Čo z toho vyplýva? To do značnej miery závisí od toho, aká je predpoveď poklesu trhu. Ak sa trh scvrkne na nulu, teda po produkte tohto typu prestane byť vôbec dopyt, malo by sa rozhodnúť v prospech stiahnutia produktu. Ak sa trh scvrkne na prirodzenú spotrebu (povedzme, dôjde k zníženiu prudkého dopytu spôsobeného módou alebo prestížou) a konkurenti stiahnu podobné produkty, potom je možná možnosť zníženia produkcie produktov na minimum.

Klasická matrica BCG sa ťažko aplikuje domáci trh nasledujúce dôvody:

Nemáme spoľahlivé informácie o trhových podieloch konkurentov;

Väčšina domácich firiem má len niekoľkoročnú históriu, čo nám neumožňuje použiť koncept priemernej ročnej miery rastu;

Módne výrobky patria do kategórie odlišných výrobkov, v dôsledku čoho sú potrebné údaje nielen o určitom type výrobku, ale aj o jeho konkrétnom modeli.

V dôsledku toho koncept podielu na trhu stráca význam, ktorý mu pôvodne pripisovali vývojári matice. Preto sa navrhuje upravená verzia matice BCG pre domáce podniky.

Na tento účel sa navrhuje:

Vyberte ukazovatele, ktoré najlepšie charakterizujú činnosti spoločnosti (výnosy, zisk, príjem atď.);

Ako jeden parameter by ste mali použiť ročnú (a nie priemernú ročnú) mieru rastu vybraného ukazovateľa (na jej výpočet by ste mali zvoliť posuvné časové obdobie rovnajúce sa 12 mesiacom pred dátumom analýzy a použiť metódu najmenších štvorcov vypočítať ročnú mieru rastu na základe 12 bodov);

Hranicu delenia pre prvý parameter je vhodné nastaviť na úrovni ročnej miery inflácie pre daný typ produktu (alebo priemernej miery inflácie); * ako druhý parameter by sa mal použiť podiel (v %) každého produktu (objektu) na celkovom objeme predaja spoločnosti;

Rozdelenie hranice podľa druhého parametra by sa malo určiť pomocou Paretovho zákona (20: 80). Ak to chcete urobiť, musíte sčítať podiely produktov zoradené v zostupnom poradí. Hranica sa vykresľuje pri hodnote podielu produktu, pri ktorom súčet podielov presahuje 80 %.

Navrhuje sa tiež, aby bol „podiel na trhu“ charakterizovaný podielom, ktorý daný produkt (HKP) zaberá na celkovom predaji (zisku) spoločnosti:

K = Yi/Yo* 100 %; Kde

Yo - celkový objem predaja v peňažnom vyjadrení za základné obdobie;

Yi je objem predaja produktov i-tej skupiny produktov za rovnaké obdobie.

Zároveň pri analýze konkrétneho modelu treba brať jeho predaje vo vzťahu k danej sortimentnej skupine ako celku, a nie k celému sortimentu ako celku.

Ako druhá charakteristika skupiny produktov (vertikálna os matice) sa počas základného obdobia navrhuje parameter „podiel skupiny produktov na rýchlosti zmeny objemu predaja podniku“ podľa lineárneho trendu.

Navrhuje sa, aby sa lineárny trend funkcie predaja vypočítal pomocou rovnice:

Yo = Ao * X + Vo; Kde

Yo - odhadovaný objem predaja;

X - zúčtovacie obdobie (mesiac);

Ао - odhadovaná zmena (nárast alebo pokles) tržieb v porovnaní s predchádzajúcim fakturačným obdobím.

Rozdelenie produktov (objektov) do skupín matice BCG by nemalo slúžiť ako základ pre kategorické závery. Pre každú skupinu by sa mal vypracovať a pod kontrolou plán dodatočnej analýzy a vývoja opatrení. Keďže výsledky analýzy pomocou BCG matice nevyhnutne ovplyvnia osobné (kariérne) záujmy konkrétnych ľudí, je potrebné predchádzať pokusom o diskreditáciu výsledkov a samotnej metódy z ich strany.

Takáto úvaha dáva zmysel dynamike pohybu reprezentujúcich bodov z kvadrantu do kvadrantu a umožňuje nám načrtnúť optimálne správanie spoločnosti na základe pochopenia logiky prírodných procesov v nej prebiehajúcich.

Pomocou matice BCG v šijacom podniku je teda možné určiť:

Vedúci typ produktu v porovnaní s konkurenciou;

Dynamika predajných trhov.

Matica je založená na predpoklade, že čím väčší je podiel produktu na trhu, tým nižšie sú relatívne náklady a tým vyšší je celkový zisk. Analýza prijatého portfólia zákaziek ukazuje, ako realisticky bol marketingový plán vypracovaný. Táto postupnosť fáz umožňuje výrobcovi nových produktov urýchliť propagáciu tovaru od prvej etapy životného cyklu po poslednú a vytvoriť optimálnu štruktúru sortimentu.

BCG Matrix (Boston Consulting Group, BCG) je nástroj pre strategickú analýzu a plánovanie v marketingu.

Vznik modelu BCG (matice) bol logickým záverom jedného výskumná práca, vytvoril zakladateľ Boston Consulting Group Bruce D. Henderson.

BCG matica je založená na dvoch hypotézach:

Prvá hypotéza je založená na efekte skúsenosti a predpokladá, že významný podiel na trhu znamená prítomnosť konkurenčnej výhody spojenej s úrovňou výrobných nákladov. Z tejto hypotézy vyplýva, že najväčší konkurent má najvyššiu ziskovosť pri predaji za trhové ceny a finančné toky sú pre neho maximálne.

Druhá hypotéza je založená na modeli životného cyklu produktu a predpokladá, že prítomnosť na rastúcom trhu znamená zvýšená potreba vo finančných zdrojoch aktualizovať a rozširovať výrobu, vykonávať intenzívnu reklamu a pod. Ak je miera rastu trhu nízka (vyspelý trh), potom produkt nevyžaduje významné financovanie.

Bostonská matica alebo matica rastu/podielu na trhu je založená na modeli životného cyklu produktu, podľa ktorého produkt prechádza vo svojom vývoji štyrmi fázami:

1. vstup na trh (produkt – „problém“),

2. rast (produkt - „hviezda“),

3. splatnosť (produkt – „dojná krava“)

4. recesia (produkt – „pes“).

Súčasne sa menia aj peňažné toky a zisk podniku: záporný zisk je nahradený jeho rastom a potom postupným poklesom.

Ryža. 1 BCG Matrix

Na vytvorenie matice BCG fixujeme hodnoty relatívneho podielu na trhu pozdĺž horizontálnej osi a miery rastu trhu pozdĺž vertikálnej osi.

Ďalej, rozdelením tejto roviny na štyri časti, získame požadovanú maticu Hodnota premennej RMR (relatívny podiel na trhu), rovná jednej, oddeľuje produkty – lídrov na trhu – od nasledovníkov. Pokiaľ ide o druhú premennú, miery rastu odvetvia 10 % alebo viac sa vo všeobecnosti považujú za vysoké. Petrov A.N. Strategický manažment: Učebnica pre vysoké školy (krk). - Petrohrad: Peter, 2007. - 496 s.

Možno odporučiť použiť ako Základná úroveň, ktorá oddeľuje trhy s vysokou a nízkou mierou rastu, miera rastu hrubého národného produktu vo fyzickom vyjadrení alebo vážený priemer mier rastu rôznych priemyselných trhových segmentov, v ktorých firma pôsobí.

Predpokladá sa, že každý zo štvorcov matice v podstate opisuje rôzne situácie, vyžadujúce osobitný prístup z hľadiska financovania a marketingu.

1. „Hviezdy“ sú lídri na trhu, ktorí sú spravidla na vrchole svojho produktového cyklu. Vytvárajú značné zisky, ale zároveň vyžadujú značné množstvo zdrojov na financovanie pokračujúceho rastu, ako aj prísnu kontrolu manažmentu nad týmito zdrojmi. Stratégia hviezd je zameraná na zvýšenie alebo udržanie podielu na trhu. Hlavnou úlohou spoločnosti je udržiavať charakteristické rysy svoje výrobky tvárou v tvár rastúcej konkurencii. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategický manažment: Kurz prednášok (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.

Podiel na trhu si môžete udržať (zvýšiť):

prostredníctvom zníženia ceny;

miernou zmenou parametrov produktu;

prostredníctvom širšej distribúcie.

Spoločnosti (obchodné jednotky) s vysokým relatívnym podielom na trhu v odvetviach s vysokým rastom sú v tabuľke BCG označené ako hviezdy, pretože sľubujú najväčšie zisky a perspektívy rastu. Od takýchto spoločností závisí všeobecný stav obchodného portfólia korporácie. Po dosiahnutí dominantného postavenia na rýchlo rastúcom trhu si hviezdne spoločnosti zvyčajne vyžadujú značné investície na rozšírenie výrobných kapacít a zvýšenie pracovného kapitálu. Ale tiež sami vytvárajú významný peňažný tok nízky level náklady v dôsledku úspor z rozsahu a nahromadených výrobných skúseností. Zinoviev V.N. Správa [Text]: Návod. - M.: Dashkov a K, 2007. - 376 s.

Hviezdne spoločnosti sa líšia svojimi investičnými potrebami. Niektorí z nich môžu svoje investičné potreby pokryť príjmami z vlastnej činnosti; iní potrebujú finančná podpora materskou spoločnosťou s cieľom udržať krok s vysokým tempom rastu odvetvia.

Obchodné jednotky, ktoré obsadzujú popredné pozície v odvetviach, kde sa rast začína spomaľovať, nedokážu prežiť len z vlastného prílevu financií, a preto sa začínajú živiť zdrojmi materskej spoločnosti.

Mladé hviezdne spoločnosti však zvyčajne vyžadujú značné investície nad rámec toho, čo sami zarobia, a preto sú chytačmi zdrojov. Ivanov L.N., Ivanov A.L. Metódy rozhodovania [Text] - M.: Prior-izdat, 2004. - 193 s.

Keď sa tempo vývoja spomaľuje, „hviezda“ sa mení na „dojnú kravu“

2. "Dojné kravy" - zaujímajú vedúce postavenie na trhu s nízkou mierou rastu. Ich atraktívnosť je spôsobená tým, že nevyžadujú veľké investície a poskytujú významné pozitívne peňažné toky na základe skúsenej krivky.

Takéto obchodné jednotky nielen platia za seba, ale poskytujú aj prostriedky na investície do nových projektov, od ktorých závisí budúci rast podniku. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategický manažment: (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.

Aby sa fenomén dojných kráv naplno uplatnil v investičnej politike podniku, je potrebný kompetentný produktový manažment, najmä v oblasti marketingu. Konkurencia v stagnujúcich odvetviach je veľmi tvrdá.

Preto je potrebné neustále úsilie udržať si podiel na trhu a hľadať nové medzery na trhu.

Spoločnosti vyrábajúce dojné kravy zarábajú peniaze v sumách, ktoré presahujú ich reinvestičné potreby. Existujú dva dôvody, prečo sa podnik spadajúci do tohto kvadrantu stáva dojnou kravou.

Vzhľadom na to, že relatívny trhový podiel tejto obchodnej jednotky je veľký a má vedúce postavenie v odvetví, objemy predaja a dobrá povesť jej umožňujú získať značné príjmy. Meskon, M.H. Základy manažmentu / M.Kh. Meskon. - M. Albert, F. Khedouri. - M., 2001, s

Keďže tempo rastu odvetvia je nízke, spoločnosť získava zo svojich súčasných aktivít viac prostriedkov, ako je potrebné na udržanie vedúcej pozície na trhu a kapitálové reinvestície. Fatkhutdinov R.A. Strategický manažment: Učebnica. - 7. vydanie, rev. a dodatočné M,: Delo, 2005. - 448 s.

Mnohé z dojných kráv sú hviezdami včerajšieho dňa a s dozrievaním dopytu v odvetví spadajú do pravého dolného kvadrantu matice. Hoci dojné kravy sú menej atraktívne z hľadiska vyhliadok rastu, ide o veľmi cenné obchodné jednotky.

Dodatočný prílev prostriedkov z nich možno použiť na vyplácanie dividend, financovanie akvizícií a poskytovanie investícií do vznikajúcich hviezd a do problémových detí, ktoré sa môžu stať budúcimi hviezdami. Yurlov F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Vlastnosti a možnosti využitia portfóliovej analýzy v strategickom plánovaní a riadení podniku M. 2010 s

Všetky snahy korporácie by mali smerovať k udržaniu dojných kráv v prosperujúcom stave, aby sa čo najdlhšie využila ich schopnosť generovať prílev finančných zdrojov. Cieľom by malo byť posilnenie a ochrana trhovej pozície dojníc počas celého obdobia, v ktorom dokážu zarobiť peniaze, ktoré budú použité na rozvoj ďalších divízií.

Oslabujúce dojnice, ktoré sa presunú do ľavého dolného rohu kvadrantu dojníc, však môžu byť kandidátmi na zber a postupné vyraďovanie v prípade silnej konkurencie alebo zvýšených investičných potrieb (spôsobených Nová technológia) spôsobí, že dodatočný peňažný tok vyschne alebo v najhoršom prípade bude záporný. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategický manažment: Kurz prednášok (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.

Stratégiou je chrániť svoju pozíciu bez výrazných nákladov.

3. „Psy“ sú produkty, ktoré majú nízky podiel na trhu a nemajú príležitosti na rast, pretože sa nachádzajú v neatraktívnych odvetviach (najmä toto odvetvie môže byť atraktívne kvôli vysokej úrovni konkurencie).

Čistá hotovosť takýchto obchodných jednotiek je nulová alebo záporná. Pokiaľ neexistujú osobitné okolnosti (napríklad produkt je doplnkom k dojnej krave alebo hviezdičkovému produktu), potom by sa tieto obchodné jednotky mali zlikvidovať.

Niekedy si však korporácie ponechávajú takéto produkty vo svojom sortimente, ak patria do „vyspelých“ odvetví. Rozsiahle trhy „vyspelých“ odvetví sú do určitej miery chránené pred prudkými výkyvmi dopytu a zásadnými inováciami, ktoré radikálne menia preferencie spotrebiteľov, čo umožňuje udržať konkurencieschopnosť produktov aj v podmienkach malého podielu na trhu (napr. trh so žiletkami).

Spoločnosti (obchodné jednotky) s nízkym relatívnym trhovým podielom v pomaly rastúcich odvetviach sa nazývajú psy kvôli ich slabým vyhliadkam na rast, zaostávajúcej pozícii na trhu a skutočnosti, že zaostávanie za lídrami na krivke skúseností obmedzuje ich ziskové marže.

Oslabujúci psi (tí v ľavom dolnom rohu psieho kvadrantu) často nedokážu dlhodobo zarobiť veľa peňazí. Shifrin M.B. Strategický manažment. Krátky kurz: Učebnica (krk). - Petrohrad: Peter, 2007. - 240 s.

Niekedy tieto prostriedky nestačia ani na podporu zadnej stratégie posilňovania a obrany, najmä ak je na trhu silná konkurencia a ziskové marže sú chronicky nízke.

Preto, s výnimkou špeciálnych prípadov, BCG odporúča stratégiu zberu, redukcie alebo eliminácie pre krehké psy v závislosti od toho, ktorá možnosť môže poskytnúť najväčší úžitok.

Keďže často dochádza k situácii, keď majú „psi“ pomerne vysokú ziskovosť, stratégia znižovania sa aplikuje na strategické obchodné jednotky (SEB), ktoré spadajú do ľavého dolného trojuholníka kvadrantu „psi“. Pre horný trojuholník sa uplatňuje stratégia „dojenia“ – ako pre „dojné kravy“.

5. „Problém“ („Ťažké deti“, „ divoká mačka") - nové produkty sa častejšie objavujú v rastúcich odvetviach a majú status „problémového" produktu. Takéto produkty sa môžu ukázať ako veľmi sľubné. Vyžadujú si však výraznú finančnú podporu zo strany centra. Pokiaľ sú tieto produkty spojené s veľké negatívne finančné toky, zostáva nebezpečenstvo, že sa nebudú môcť stať komoditami – „hviezdami“.

Hlavnou strategickou otázkou, ktorá predstavuje určitú zložitosť, je, kedy prestať financovať tieto produkty a vylúčiť ich z firemného portfólia? Ak to urobíte príliš skoro, môžete stratiť potenciálny produkt - „hviezdu“.

Požadovaná postupnosť vývoja produktu je teda nasledovná:

"Problém" - "Hviezda" - "Dojná krava" (a ak je to nevyhnutné) - "Pes".

Realizácia takejto postupnosti závisí od úsilia zameraného na dosiahnutie vyváženého portfólia, čo zahŕňa aj rozhodné odmietnutie neperspektívnych produktov. V ideálnom prípade by vyvážené produktové portfólio podniku malo obsahovať 2 - 3 produkty - "kravy", 1 - 2 "hviezdy", niekoľko "problémov" ako základ pre budúcnosť a prípadne malý počet produktov - "psy". ".

Schéma BCG zahŕňa dva prípady s tragickými výsledkami pre spoločnosti:

1) keď pozícia hviezdy slabne, stáva sa z nej problémové dieťa a keď sa rast odvetvia spomaľuje, mení sa na psa.

2) keď dojná krava stratí pozíciu lídra na trhu natoľko, že sa z nej stane slabnúci pes.

Medzi ďalšie strategické chyby patria:

nadmerné investície do stabilných dojných kráv;

nedostatočné investovanie do otáznikov, čo vedie k tomu, že sú odsunutí medzi psov namiesto toho, aby sa stali hviezdami, a rozširovanie zdrojov na všetky otázniky namiesto zamerania sa na tie najsľubnejšie s potenciálom stať sa hviezdami.

Typické nevyvážené portfólio má spravidla jeden produkt - „kravu“, veľa „psov“, niekoľko „problémov“, ale nemá „hviezdne“ produkty, ktoré by mohli nahradiť „psy“.

Prebytok starnúceho tovaru („psy“) naznačuje nebezpečenstvo recesie, aj keď súčasná výkonnosť podniku je relatívne dobrá. Nadmerná ponuka nových produktov môže viesť k finančným ťažkostiam. http://vell. omsk4u.ru/

Príklad použitia BCG matice

Ako príklad uvažujme znázornenie strategických pozícií hypotetickej organizácie Randy v mnohých obchodných oblastiach na trhu s čajom pomocou matice BCG.

Štúdia podnikania organizácie ukázala, že v skutočnosti súťaží v 10 oblastiach trhu s čajom (pozri prílohu 1).

Model BCG pre uvažované obchodné oblasti Randyho organizácie je nasledujúci:

Výsledný model naznačuje, že Randyho organizácia pripisuje nezaslúžene veľký význam takej obchodnej oblasti, akou je „čaj americkej súkromnej značky“.

Táto oblasť patrí do kategórie „pes“ a hoci je tempo rastu tohto segmentu trhu pomerne vysoké (12 %), Randy má veľmi silného konkurenta v podobe Cheapco, ktorého podiel na tomto trhu je 1,4-krát väčší. Preto zisková marža v tejto oblasti nebude vysoká. http://www.pandia.ru

Ak sa v súvislosti s budúcnosťou takej obchodnej oblasti, akou je „čaj privátnej značky USA“, možno ešte zamyslieť nad tým, či tu pokračovať v investíciách, aby si udržal svoj podiel na trhu alebo nie, potom vo vzťahu k „odrodovému čaju z Európy“ odrodový čaj z Kanady“ a „kvalitný čaj z USA“ všetko sa ukazuje ako mimoriadne jasné.

Musíme sa čo najskôr zbaviť tohto druhu podnikania. Investícia, ktorú Randyho organizácia investuje do udržiavania tohto podnikania, nevedie k zvýšeniu podielu na trhu ani k zvýšeniu zisku. Navyše samotný trh s týmito druhmi čaju vykazuje jasný trend smerom k vyblednutiu.

Je zrejmé, že Randyho organizácia si zjavne nevšíma vyhliadky spojené s rozvojom trhu s „americkým ovocným čajom“ a „ bylinkový čaj USA". Tieto oblasti podnikania sú jasnými „hviezdami". Investície do rozvoja podielu na tomto trhu v blízkej budúcnosti môžu viesť k značným príjmom. http: //maxi-karta.ru